产业竞争力培训课程(PPT 54页).ppt

第十章产业竞争力,第一节产业竞争力理论第二节产业竞争力评价体系中国啤酒业的竞争力,中国汽车企业的竞争力并不容人乐观,2002年被称为中国进入“汽车社会”的一个标志性年份，2004年，北京汽车上牌量为40万辆，上海为25万辆，广州为18万辆。三大城市开始出现大堵车，北京更被称为“首都心肌梗阻”。汽车作为大众消费品的时代已然到来。但中国汽车企业的竞争力并不容人乐观。国务院发展研究中心产业经济研究部、中国汽车工程学会和大众汽车集团发布的中国汽车产业发展报告2008显示，加入WTO5年后，中国汽车产业国际竞争力虽然提高了40，但仍不及国际水平的一半。假设发达国家汽车产业的国际竞争力最大值为100分，那么中国汽车产业国际竞争力的分值则为47.63。,日本通产省“三大集团”的设想是，将当时的8家汽车制造厂分别组建成大批量生产、小型车、特种车三个生产集团，同时禁止其他企业再进入汽车行业。但是，这个设想遇到了阻力。比如法律障碍。战后，日本颁布了独占禁止法(相当于美国的反垄断法)，鼓励正当竞争，避免某个行业为一个企业所垄断，并促进产业国际化。通产省的三个集团计划，限制汽车工业准入的法案最终没有通过。一开始便坚持自主研发的本田汽车创始人本田宗一郎也极力反对这一法案的通过。正是由于1963年特振法的被废弃，才有汽车产业的繁荣。,多年来政策保护下的大型汽车集团最终并没有培育出真正具有影响力和技术创新能力的世界500强。一方面是合资企业的政策优惠对民营汽车业造成的不公平竞争，一方面是多达100多家的汽车厂商所存在的“产能过剩”，行政规划大包揽和缺乏退出机制的恶果已经初步呈现。而在日本，20世纪60年代在其汽车的起步期，虽然政府也采取了高额补贴、特别折旧和技术引进、关税保护等措施，扶持国内的大型汽车集团，但在60年代后，这些政策已经逐步减少，对汽车产业的保护也在60年代后期逐步放开。日本政府更多的是制定严格的汽车排气和安全标准等多项技术进步政策，通过优惠税制政策和汽车消费政策，以提升国内汽车业的技术升级。从1955年起，日本汽车企业就已经开始致力于建立国产化、大批量生产体制，这一努力在1960年就已基本完成。在这一时期，为了保护国内汽车工业，日本政府实行了高关税保护和严格的外汇管制，扶持和发展本国汽车工业。而合资企业作为中国轿车生产的主要力量，则被戏剧性地赋予“抵制进口车”的重任，被中国政府予以保护和扶持。,产业政策被利益集团所俘虏,国有企业合资可以增加地区GDP当地官员可以升官发财中国历来喜欢外资、不喜欢民营资本！对外过度开发、对内不开放！,第一节产业竞争力理论基础,一、产业价值链分析视角P279,图10-1企业,在一个企业的价值链中，并不是每一个环节都创造价值，那些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。,微笑曲线,重要科技业者宏碁集团创办人施振荣先生，在1992年为再造宏碁提出了有名的“微笑曲线”（SmilingCurve）理论，以作为宏碁的策略方向。修正后推出了所谓施氏“产业微笑曲线”，以作为台湾各种产业的中长期发展策略之方向。,微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。,微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。产业未来应朝微笑曲线的两端发展。,微笑曲线有两个要点：第一个是可以找出附加价值在哪里,第二个是关于竞争的型态。,美特斯邦威的虚拟经营,周成建十分乐意讲述美特斯邦威“借鸡生蛋(OEM代工)、借网捕鱼(特许加盟)”的故事。美特斯邦威是靠着虚拟经营逐步发展起来：“即选择厂家将生产外包，借助特许经营搭建销售网络，集中优势资源打造设计、品牌等价值链的核心环节。”被称作“哑铃式结构”的虚拟经营模式是指，在有限的资源背景下，为了取得竞争中的优势，企业在组织上突破有形的界限，仅保留企业中最关键的功能，如知识、技术等，而将其他的功能虚拟化，以高效率地发挥企业有限的资源优势，进而创造企业的优势。关键是掌握企业的核心功能，把企业的有限资源集中在附加值高的部门上。美特斯邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：品牌推广、产品设计、部分原料采购和少量直营店。美特斯邦威合作的厂家有300多家，年生产近5000万件，在全国的专卖店已达3000多家，很少部分直营店外。“这些由自己来投资经营，至少需要超过15亿元的成本。”2008年8月28日在深圳上市，再将上市募集的85资金用于渠道建设，15投入到信息系统。,价值链转移海尔“去制造化”路线图隐现,张瑞敏的新战略：由制造型企业向营销服务型企业转型的实施动员会。取得核心竞争力的最重要的环节发生了巨大变化，使营销、网络、研发、品牌、金融越来越受到人们的重视。阿迪达斯、耐克、可口可乐、百事可乐、麦当劳、肯德基等一大批企业的制造环节作用都不是最重要的。“,价值链分析的原理是由美国哈佛商学院著名战略管理学家波特提出来的。他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。,1、基本活动,基本活动（主体活动）是指生产经营的实质性活动，是在物质形态上制造产品、销售和发送到客户手中以及在售后服务中所包含的种种活动。它包括：进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售以及服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，使企业的基本增值活动。,2、辅助活动,辅助活动（支持活动）是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，是给基本活动的执行提供输入或资源或者基础性设施的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。企业的辅助活动的每一项都可与具体的基本活动联系起来并支持整个价值链。而不与每项主体直接发生联系。,一个企业创造的价值是由顾客愿意支付给产品或服务的数目来衡量的。价值由总收入来度量，总收入反映了企业产品所标定的价格和企业能够卖出该产品的数量。企业如果所得的价格超过了制造该产品所花费的成本，就有利可图。价值链把总价值展开，它由价值活动和差额所组成。价值活动是一个企业所进行的在物质形态上都界限分明的活动，这些是企业赖以创造出对客户有价值的产品的砖砖瓦瓦。差额总价值和进行价值活动的成本总和之间的差。,分析价值链而不分析附加价值(即售价减去购买材料的成本)，是价值链分析法的核心。它着眼于企业的活动或流程对顾客的价值贡献的大小。对一个企业来说，任何一个对企业的产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程；对一个企业流程来讲，每一个提高成本而对流程的输出没有贡献的活动都是不增值的活动。,传统的职能管理思想是基于劳动分工，员工及管理人员往往只会注重职能活动，而忽视职能活动的结果，这样经常会产生大量的职能活动相互牵制，从而需要大量的活动协调，造成管理人员的增多和管理成本的上升，或会产生“活动价值位移”的现象。,如某公司的采购流程中，有6名是制定采购计划的人员、1名专门用于与生产部和技术部联系的总计划员，还有1名管理这7名计划员的科长。当生产计划部把需要采购的采购信息交给采购部时，技术部往往还不能及时把产品目录及图纸交给采购部，这样总计划员就去设计部门催要资料，如果资料还不齐全，总计划员就等待，一直到资料齐全以后按物料种类交给相应的计划人员。从整个采购流程来看，总计划员和科长都属于协调性质的员工，它们对流程的输出可以说是不增值的。,另外，在这种职能管理中有时还会存在这样的怪现象：如一家企业有一个草坪，专门请了一个人来修理草坪，后来因为要支付工资，便又请了一个会计，为了要管钱又请了一个出纳员，为了要管理这三个人便又请了一个管理员。现在要裁员，看看会计、出纳和管理员都有存在的必要，就把修理工裁掉，结果造成活动价值的位移，搞不清楚这些活动的目标是为了什么，也造成机构臃肿，成本费用大。当然，这个例子是比较极端的，但现实中的企业还存在着大量类似的情况。如许多企业中都有着庞大的后勤队伍，像托儿所、幼儿园等单位，这些单位的活动本身对企业的输出是不增值的。,因此，价值链分析法就是要分析企业的流程及流程中的活动对价值的贡献，如果某流程输出的本身对企业的输出(产品或服务)不是增值的，则这个流程就应该全部删除；同样，如果某活动对流程的输出是不增值的，则这个活动就应该去掉。流程中，这些不增值的活动一般具有如下几种类：不提供或不接受信息的活动、产生超过现时需要的活动、由于流程的断裂而产生的协调活动。,3、价值链构造,企业要分析自己的内部条件，判断由此产生的竞争优势，首先要确定自己的价值活动，然后识别价值活动的类型，最后构造具有自身特色的价值链，以增强自己的竞争实力。,企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营活动的经济性，将每一项活动进一步分解。分解后的每一项子活动要有自己的经济内容，即或者具有高度差别化的潜力，或者在成本中有重要的百分比。企业应该将可以充分说明企业竞争力的优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。哪些不重要的子活动可以归纳在一起进行分析。活动的顺序应该按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安排。但是无论是按照怎样的顺序，企业的管理人员都应该从价值链中得到直观的判断。,企业管理者必须认识到价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动的关系。例如，机加工的企业可以购买高质量的已经剪切好的钢板，以简化声长流程并减少废料。由此可以看出，企业的竞争优势既可以来自企业单独活动本身，也常来自各活动之间的联系。,形成价值链活动的基本原因,下面首先谈一谈形成价值链活动的基本原因，它们可以作为企业构筑价值链时的依据。价值活动间的联系很多，最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系。形成这些联系的基本原因有：,1)同一功能可以用不同的方式去实现,例如，为了保证产品合格，企业可以采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者对产品进行全面检验。,2)通过间接活动保证直接活动的成本或效益,例如通过优化时间安排（间接活动），企业可以减少销售人员的出差时间或交货车辆运输时间（直接活动）,3)以不同的方式去实现质量保证功能,例如，企业可以通过进货检查，部分或全部代替成品检查。,二、迈克尔波特的国际竞争力动态分析视角P281,企业战略、企业结构与同业竞争,政府行为,机会,生产要素,相关支持性产业,需求条件,基于钻石理论的永康五金产业国际竞争力分析,三、产业竞争力的概念P284,产业竞争力的定义,第二节产业竞争力的评价指标,颇具影响的国际竞争力评价体系有IMD国际竞争力评价体系、WEF国际竞争力评价体系和UNIDO工业竞争力评价体系等。一、IMD的竞争力评价体系P285瑞士洛桑国际管理学院(IMD)成立于1946年，是欧洲成立最早的商学院。最值得一提的是，在MBA毕业生起薪的排名中，IMD连续三年都蝉联冠军宝座。1995年，它的MBA毕业生起始年薪为93万美元，而同年哈佛大学则只有63万美元。在欧洲，IMD是名气很大的小学院。它经常与伦敦商学院和INSEAD（欧洲工商管理学院）一起被看成是欧洲3所顶尖的商学院。计划招生只有85人。,八大要素指标,八大要素指标是国内经济实力、国际化、政府管理、金融体系、基础设施、企业管理、科学技术、国民素质的竞争力，八大要素指标均分别包涵若个子要素指标。它们分别是：(1)国内经济实力，包括增加值、投资、储蓄、最终消费、生活成本、适应性等子要素；(2)国际化，包括经常项目差额、商品与服务进出口、汇率、证券投资、外国直接投资、国家保护、开放度等子要素；(3)政府管理，包括国债、政府支出、财政政策、政府效率、政府参与、公平与安全等子要素；(4)金融体系，包括资本成本、金融效率、股票市场活力、银行部门效率等子要素；(5)基础设施，包括基本基础设施、技术基础设施、商务基础设施、健康基础设施、能源自足、环境等子要素；(6)企业管理，包括生产率、劳动成本、公司绩效、管理效率、公司文化等子要素；(7)科学与技术，包括R香港坐上第2,首度挤下新加坡;中国大陆则排名20,较去年排名17位有所回落;台湾滑至23名,创下在该排名史上最差的记录。,2009年排名,2005-2009年中国台湾在IMD世界竞争力年报排名,2008年得分国家和地区2008年排名2007年排名100.0美国1199.3新加坡2295.0中国香港3389.7瑞士4684.4卢森堡5483.9丹麦6583.5澳大利亚71282.9加拿大81082.5瑞典9980.5荷兰10879.5挪威111377.6爱尔兰121477.4中国台湾131875.0奥地利141175.0芬兰151774.7德国161673.8中国大陆171573.4新西兰181973.2马来西亚192372.4以色列2021,二、WEF国际竞争力评价体系,在1996年WEF国际竞争力评价体系中，由三个国际竞争力指数组成，即国际竞争力综合指数、经济增长指数和市场增长指数。,1998年，WEF国际竞争力评价的指标体系中增加了微观经济竞争力指数，它们由影响企业生产率的投入要素、需求因素、相关产业、竞争环境方面的问卷调查指标组成。2000年，WEF国际竞争力评价的指标体系调整为增长竞争力指数、当前竞争力指数、经济创造力指数和环境管理制度指数。2003年开始，WEF国际竞争力的评价体系由增长竞争力指数和企业竞争力指数两大指数系统组成。前者主要衡量一国经济增长的潜在前景，后者主要衡量一国当前的生产潜力。18其中，增长竞争力指数由技术指数、公共机构指数和宏观经济环境指数构成，技术指数包括了技术创新、技术转让、信息和通讯技术三个子指数，公共机构指数包括了合同与法律、腐败两个子指数，宏观经济指数包括了宏观经济稳定、国家信用排名、政府浪费两个子指数；企业竞争力指数由公司运行和策略指数、微观经营环境质量指数构成。,WEF与IMD国际竞争力评价体系相比较,WEF与IMD国际竞争力评价体系相比较，两者在评价体系的理论原则、指标体系、评价方法、指标结构等存在较大的差异。在理论原则上，WEF将国际竞争力定义为一国保持人均国内生产总值持续高增长的能力，它侧重于促进经济持续增长的能力；IMD则定义为一国创造使企业有竞争力环境的能力，它强调创造和积累国民财富的能力。在指标体系上，WEF由四大评价指标体系调整为两大评价指标体系；IMD则由八大国际竞争力要素调整为四大国际竞争力要素的指标体系。在评价方法上，WEF注重从国际竞争力的来源评价一国的竞争力，更多体现的是动态分析；IMD则着重于从一国竞争力的结果来评价各国的竞争力，更多体现的是静态分析。在指标构成上，WEF的国际竞争力评价体系中大量使用定性指标，软指标占全部指标的绝对多数；而IMD使用了2/3的硬指标和1/3的软指标，且硬指标的权重大于软指标。,中国的排名（世界经济论坛）,世界经济论坛8日公布的全球竞争力报告2008-2009显示，在全球134个参评经济体中，中国(不包括香港、澳门特区和台湾地区，下同)排名由去年的34位上升4位，跻身前30强，继续领跑“金砖四国”。全球竞争力排名前10位的依次为：美国、瑞士、丹麦、瑞典、新加坡、芬兰、德国、荷兰、日本和加拿大。位居中国之前的亚洲经济体，包括新加坡、日本、中国香港特区、韩国、中国台湾地区、马来西亚、卡塔尔和沙特阿拉伯。,三、荷兰格林根大学的评价体系,相对价格水平生产率质量水平品牌竞争力yiwenzhoupixiechanyeweili,四、UNIDO工业竞争力评价体系,联合国工业发展组织（UNIDO）的各国工业竞争力指数（theCompetitiveIndustrialPerformanceIndex,简称CIP），是反映一国生产工业制成品的竞争能力。2004年，各国工业竞争力指数（CIP）由人均制造业增加值、人均制成品出口额、制造业增加值占GDP的比重、制成品占总出口比重、制造业增加值的中高技术产品比重、制成品出口的中高技术产品比重等6大指标构成，其中增加了制造业增加值占GDP比重、制成品占总出口比重两大指标，涵盖的国家和地区增至155个。在工业竞争力评价体系中，每个指标的取值范围都标准化为从0（最差）到1（最好），6个基本指标值也没有特别的权重，综合指数就是它们的算术平均数。,与IMD和WEF国际竞争力评价体系相比较,UNIDO工业竞争力评价体系专注于产业竞争力的层次。由于UNIDO工业竞争力评价体系建立的时间较短，指标系统尚未成熟，缺陷也十分明显。例如，按照制造业增加值进行技术水平分类仍不完善，主要原因是缺少进行细致的技术水平分类所必需的连续的国别数据序列，而且不能区分在单一的技术能力基础上的和在高低技术水平混杂基础上的工业或出口结构，这一问题在处理出口数据时更加突出。例如，总出口中高技术组装产品比重大的国家结果跻身于工业绩效优良之列，菲律宾就是一个实例。,产业竞争力的主要影响要素,区位因素人力资源因素经济因素技术因素自然因素政策因素,产业价值链分析视角波特国际竞争力的动态分析视角瑞士洛桑国际管理学院(IMD)国际竞争力评价体系WEF国际竞争力评价体系,本章重点,上海