某公司组织设计研讨培训(ppt 40页).ppt

|,组织设计研讨培训,December18th,2002,|,Page2,1.介绍IBM组织变革工作方法2.介绍IBM对公司总部的研究3.介绍李宁项目的实际工作过程,目的,|,1IBM组织结构设计方法,|,Page4,组织结构设计-概念,使命/远景/业务目标,组织存在意义长期目标,年度目标产品/服务线,公司与业务战略,市场客户竞争基础股东价值驱动,组织结构,正式结构支持关系权限层级共同管理机制整合,领导,直接管理与交流组织动员标准设置,组织文化,价值和信念气氛,规范,标志,哲学决策与行为全国和地区文化,业务流程,产品/服务运作支持/物流供应链管理市场和客户管理,人员,任务需求个人能力与技巧智慧融入战略制定工作单元/团队个人行为与需求/价值匹配,外部,赢利能力利用率资产回报经济附加值客户满意度市场份额销售额重复购买者客户投诉数公司形象成本竞争地位研究开发费用劳工成本(其它),方向/鉴别要素,运行要素,外部环境,反馈,顾客竞争对手供应商科技行业结构金融市场劳工市场规则与规定法律社团,核心能力生产力工作单元氛围员工激发变革能力个人业绩首次通过质量新产品/革新数目设计周期流程转变时间成本(其它),内部,组织业绩,技术,核心产品生产研究开发,资源配置运作策略工作设计财务管理变革管理,职员功能实践管理沟通n业绩管理人力资源管理政策与流程知识整合与分配流程转变设施,管理框架,管理流程,信息管理,IT战略IT结构IT系统,业务计划,IBM组织业绩模型,组织结构设计是IBM组织业绩模型一部分-其调整和变革将直接影响其它领域,|,Page5,组织结构设计不仅仅是结构本身：,结构-工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等职能过程产品/渠道/客户分类,岗位设计-定义各层级的职责，任务和关系主要职责和相关的部门/人员承担的管理责任,工作团队设计-把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要.跨功能的队伍组合项目性队伍组合,整合机制-界定使企业整体协调运作的的支持工具治理结构原则内部沟通程序支持共享相同跨部门职责设置人力资源管理系统支持外部合作/联盟,工作表现评估-特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估过程评估单位评估工作评估奖励/激励,IBM组织结构设计内容,|,Page6,定义未来组织结构选择方案,当前组织结构分析,设计方案评估,未来组织结构方案细化,设计整合,具体实施,0目前组织结构,3方案模型评估,变革管理支持,组织结构设计流程主要步骤：,组织结构设计流程,2方案模型,4未来组织结构,5业务单元职责描述,6人员职责描述,8与其它工作流程整合,7业务流程活动检查,1设计标准,非本项目的范围,|,2IBM对公司总部组织模式的研究,|,Page8,通常集团总部的几种定位及它们的差异所在,常见的三种集团管理模式,不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同,|,Page9,财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制,|,Page10,对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的,战略经营单位SBU,*总部设置中可选择性功能,公关,法律政策,收购、兼并,集团总体发展,核心团队,董事长,审计,财务管理,财务会计,计划、汇报、监控,税,财务/监控,政策,人才培养,劳工福利,人事,项目/技术可行性,专利特有技术开发,区域代表处/公司,销售协调,集团营销*,技术*,营销服务,战略管理控股模式范例,|,Page11,运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营,运营管理控股,科研和发展,科研中心*,设计/技术发展,项目组,经营单位/部门,*总部设置中可选择性功能,|,Page12,不同的管理模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量,控股类型,服务,中央部门,类型,目标,战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长,|,Page13,集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,集团领导的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,运营管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,|,Page14,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配,战略导向管理,沟通企业的战略远景为战略业务单元制定远景和战略目标,制定战略规划为经营单元制定目标,制定经营计划,自上而下的过程,批准合并业务计划,审核/批准经营计划准备和提交合并的业务计划,提交经营计划,自下而上的过程,分配资源监控战略业务单元,监督和支持经营单元,执行经营计划,自上而下的过程,各层次的责任,集团总部,战略业务单元,经营单元,集团管理模式,|,Page15,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配(续),财务导向管理,沟通企业的战略远景,制定经营计划,自上而下的过程,审核经营计划,提交经营计划,自下而上的过程,可提供融资/资金帮助,执行经营计划实现集团核定的财务绩效目标回报集团,自上而下的过程,各层次的责任,集团总部,经营单元,集团管理模式,为经营单元制定财务绩效目标,战略业务单元,监督经营单元财务绩效,集团批准/备案,|,Page16,每个层次的决策权和经营重点应该有所不同,集团总部战略经营单元经营单元,集团发展战略制定/决策参与,经营策略指导制定/决策参与,实施和具体决策指导决策/执行,各管理层次的决策权划分,集团管理模式,|,3IBM对公司总部功能和职能的研究,|,Page18,为保证公司总部能增加真正的价值,而非降低价值,组织模式的设计就变得非常关键.,通常认为公司总部是一种成本,因此会降低股东价值.这其实是一种误解,因为公司总部也可以支持业务单元来增加价值.为了增加股东价值,公司总部应能保证下属业务单元的总体价值应大于每个业务单元价值简单的相加,并有较大的提高.在过去对公司总部的研究表明,由于缺乏清晰的公司总部战略,很多公司的公司总部存在降低了其巨大的公司价值.另一方面,很多全球性的公司正对公司总部进行有目的的组织模式设计来保证实施明确的公司战略,从而创造极其明显的股东价值,举例:通用电气,GeneralElectric,是一家价值成长迅猛的企业.GE在过去的很多年里一直在通过组织模式来促进变革.除了明确令人瞠目结舌的目标(要不成为行业第一或第二,要不就将被出售)GE还通过实施由首席执行官主导的一系列建议来支持战略业务单元的发展.最新实施的“SixSigma”品质计划用来保证基本达到零缺陷的运营绩效.,|,Page19,董事会Board,公司总部CorporateCentre,业务单元BUSINESSUNITS,实际活动的开展依照业务的实际特点进行,活动范例,发展远景和价值发展总体公司战略制定总体绩效指标决策重大收购/投资/出售决定作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提高运营绩效制造产品行销产品销售产品实施售后服务,董事会和公司总部之间的联系,|,Page20,公司总部主要进行与战略密切相关的活动.,有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值通过帮助企业内的公司成长或通过指导/挑战每个业务单元管理层不断提高绩效,公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向公司总部的高级管理人员应采取与企业需要相吻合的领导风格公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责,增加价值职责和共享服务职责组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系,并使得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上.组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配置,而非一味的减员和裁员,真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来,CorporateCentre,|,Page21,公司总部主要进行三个层次的活动和服务.,满足和实现对政府和利益相关者的责任,通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的,集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务,共享服务Sharedservices,附加价值Addedvalue,核心Core,核心活动:税务遵守法律与股东关系对外财务报告,增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业):企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训,共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益):人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计,|,Page22,公司总部能够通过五种方式来创造价值,公司总部进行价值创造的五种方式,帮助企业成长并提高其市场定位,收购或扩大市场份额.开拓新市场和产品.范例:公司总部帮助企业开拓国际市场,通过收购竞争对手,决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理,创建,伸展,连接,利用,选择,通过企业间的连接产生协同效益.进行:核心知识分享;聚合讨价还价的能力;垂直整合和战略性协同;提供机动和国际化的经理人队伍等,不断鼓励企业提高营运绩效.帮助企业改善目前的营运状况,包括降低成本,提高品质和提高获利空间,创建并有效利用公司总部的资源,包括品牌,专利,资产,证照,和其他公司的关系等.,收购和出售企业;对新兴企业进行投资;为企业发展和挑选优秀管理人;在公司内部培养新的企业;建立创业投资部门等,|,Page23,公司总部组织技能的发展趋势-IBM全球的最新研究发现,传统公司总部的技能,公司总部高层管理人表现为工业家建立并推动崇尚绩效的企业文化管理和发挥企业间的关联效应支持企业业务的发展发挥公司整体资源,公司总部需要的新技能,公司总部高层管理人表现为创业家对新兴技术的知识对战略联盟进行管理风险投资于新业务快速的决策在不确定的环境中寻找和创造价值,|,Page24,积极进行影响,积极而且饥渴,通过上市来实现,在业务单元中得到平衡,预计成功的比例大于失败,快速并把握机会,与创造的高价值相联系,高,一般以期权的形式,最多3年?,分权,新技能总部和传统技能公司总部的对比-IBM全球的最新研究发现,增加利润,试图避免,中等-以营运绩效来定,新机会,特征,传统公司总部,2-5年,对时间跨度的认识,风险投资总部,投入,对风险的承受,决策,对其他人的奖励,中等,一般以现金的形式,慢并多加考虑,被动并进行考虑,低,|,Page25,公司总部对业务单元管理模型,1.独立影响Stand-aloneinfluence,4.公司发展Corporatedevelopment,3.协调影响Linkageinfluence,2.中央职能和服务Centralfunctionsandservices,|,4国内外知名企业公司总部组织结构介绍,|,Page27,国内外知名企业公司总部(CorporateCenter)组织结构介绍通用电气公司(GeneralElectricCorp.)爱立信公司(Ericsson)西门子公司(Siemens)上海广电集团(SGEG)软银风险投资公司(SoftbankVC),内容,|,Page28,行业和规模,战略,组织设计,发展,制造和行销大范围的产品,包括电气的生产,传输,发送,控制和利用.同时也提供一系列的服务,包括产品支持,工程和电脑相关的信息服务在全球范围内的100多个国家共有员工超过340,000人,并拥有250家工厂2000年全球销售额为1294亿美元,其中净利润为127亿美元,全球化注重产品服务不断追求SixSigma品质在金融服务业发展,无边界-分散的权力给各业务单元带来更大的能力和鼓励来支持其他业务单元高度分权-许多小的公司总部12个核心业务,并各有不同大小的管理队伍向共享服务发展,例如工资支付面向经理人的全球培训中心,增加价值的途径,全球整合的高效带来了低成本的制造对地区商业环境和全球趋势的发展有非常强的适应能力注重快速反应,而非细致的计划程序对全球问题在各个地区分享由公司总部统一进行管理技能的发展培训对文化非常敏感,通用电气,GE,|,Page29,通用电气,GE,工程商业工程军事工程发动机服务人力资源市场合销售财务和信息技术法务l生产和采购,市场亚洲销售公共关系人力资源技术财务采购和生产,GE资本公司全球风险管理自动财务服务航空服务结构财务集团房地产零售财务服务雇员再保险公司法务,技术北美技术亚太法务财务全球产品管理tGE石英欧洲,全球技术美洲服务亚洲全球制造欧洲美洲销售和市场法务财务,CNBC电视网络法务l体育广播和网络运营财务新闻NBC-西岸有线及业务发展电视台员工关系,美国太平洋全球技术财务硅胶人力资源欧洲Superbrasives,全球部件和服务业务发展能源制造人力资源能源制造技术全球能源制造厂财务核电S&S能源全球销售,财务保险GEC欧洲公司房屋按揭公司全球消费者服务财务消费者项目人力资源,航空工程,设备,资本服务,照明,医疗设备,全美广播公司,塑料,能源系统,能源控制能源设备销售,工程服务Fanuc自动化生产和采购系统集合,电子控制,工业控制系统,信息服务,运输系统,印度德国东南亚法务l日本拉丁美洲中东t非洲,欧洲,国际发展,供应,授权衡贸易,行销和销售,首席执行官CEO,公司总部CorporateCentre,|,Page30,通用电气(GE)公司总部组织,公司总部CorporateCentre,资深副总裁商业发展,资深副总裁,人力资源,首席技术官CIO,资深副总裁,研发,首席财务官,CFO,首席法律顾问&秘书,税务,财务控制,审计,会计,GE基金,资产管理,财务规划和分析,联络,交易,法律政策,国际法务,反垄断,税务问题,投资人通讯,政府关系,领导能力发展,管理人员发展,SixSigma品质,Honeywell整合,战略发展,|,Page31,为公共和个人网络制造先进的有线和无线系统和产品.在超过130个国家拥有雇员超过105,100人2000年销售额约为SEK270亿,净利润约SEK28亿,专注在核心产品行技术并将非核心部件和产品外包给合作伙伴扩大技术重点至-多媒体和数据传输增加合资合作伙伴关系加强对品牌的管理对资源进行战略性规划以应对行业间边界的模糊和行业的集合(通信,计算技术和内容服务),围绕不同的产品群将组织划分为三个主要的业务领域和主要的地理分布的行销组织业务领域分享共同的核心技术和战略通过建立五个全球性区域供应中心和将物流外包来朝共享服务的方向发展,促进技术和知识的转移不断将业务结构的弹性,达成的低成本效率和培训的灵活性同主要竞争对手比较公司品牌和采购渠道的强大,行业和规模,战略,组织设计,增加价值的途径,爱立信公司(Ericsson),|,Page32,爱立信(Ericsson)公司总部组织,首席执行官CEO,移动系统MobileSystems,信息通信系统InfocomSystems,手机&终端MobilePhones&Terminals,财务控制l,管理层团队ExecutiveTeam,公司总部Corporate,主要的地区行销公司MajorLocalMarketingCompanies,工业设备IndustrialInstruments,人力资源,信息技术,研究&发展,业务发展BusinessDevelopment,公司联络CorporateCommunications,其他(审计,法务等),|,Page33,拥有广泛产品的技术硬件制造商,产品涵盖微处理器,计算机,手机,能源生产设备,传输设备和医疗设备在190多个国家有雇员460,000人,并在45个国家有400处制造工厂2000年销售额784欧元,净利润79亿欧元,通过产品开发,降低成本和国家扩张来获得快速的增长注重核心业务的专长培养专注于小业务,客户和市场高度放权的决策机制,以产品为中心的设计分散式分布于全球的能力中心业务单元有高度的自主权公司总部提供人力资源和技术战略,拥有强大的市场和客户基础不断改进生产周期,产品上市时间,成本,劳动生产率和客户服务加快技术创新的步伐能力中心允许最佳流程的内部转移能力中心鼓励内部的标竿和竞争,行业和规模,战略,组织设计,增加价值的途径,西门子公司(Siemens),|,Page34,西门子(Siemens)公司总部组织,信息,能源,工业,通信,医疗服务,运输,照明和家用,部件,电子机械部件,能源生产,能源传输和分销,工业&建筑系统,传动&标准产品,自动,公共通信网络,个人通信系统,国