绩效管理讲座(完整版).ppt

2020/6/10,1,绩效管理,王怀明山东大学人力资源研究所,2020/6/10,2,一、绩效与绩效管理二、绩效管理与人力资源管理其他环节的关系三、绩效管理的基础四、关键绩效指标的确定五、绩效管理的过程六、绩效考核的执行者七、绩效考核过程中常见的心理偏差八、考绩结果的应用九、绩效管理实施的要点,讲授提纲,2020/6/10,3,一、绩效与绩效管理,2020/6/10,4,1.什么是绩效？,1.1对绩效的不同理解绩效的产出论：Bernardin（1984）:“在特定时间范围，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录”。,2020/6/10,5,绩效的行为论：,Murphy（1990）：“绩效被定义为一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”；Ilgen和Schneider（1991）指出：“绩效是个人或系统的所作所为”；Campbell（1993）认为：“绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。”,2020/6/10,6,Campbell的观点中隐含着一种思想：尽管绩效是行为，但并非所有的行为都是绩效，只有那些有助于组织目标实现的行为才能称为绩效。他认为之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效，主要有以下三方面的原因首先，许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的，可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果；其次，员工完成工作的机会并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关；三是过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素，使员工误解组织要求。,2020/6/10,7,根据行为轮的观点，绩效是员工在完成工作任务过程中表现出来的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。,2020/6/10,8,1.2绩效的概念,绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及结果。（方振邦：绩效管理，中国人民大学出版社，2003，5）绩效是一个过程的概念，它与评价过程相联系；研究绩效问题必须考虑时间因素；绩效反映在行为、方式和结果三个方面。,2020/6/10,9,2绩效的特点,技能,激励,环境,机会,内因,外因,绩效,2.1多因性,2020/6/10,10,2.2多维性,员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个维度分析和考评。如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况以外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律等软、硬方面，都需综合考虑。,2020/6/10,11,2.3动态性,员工的工作绩效是会变化的，随时间的推移，绩效差的可能进而转好，绩效好的也可能退步变差，因此，主管人员不可以僵化的观点看待员工的工作绩效。,2020/6/10,12,3.绩效的类型,根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩效和关系绩效（周边绩效）。按照绩效实施主体的不同，可把绩效分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。,2020/6/10,13,3.1任务绩效和关系绩效,Borman和Mtowidlo的绩效二维结构模型,绩效,任务绩效,关系绩效,2020/6/10,14,任务绩效：当员工在组织关键技术流程中运用与工作有关的技术和知识生产产品或提供服务时，或完成某项特定的任务以支持组织的关键职能发挥作用时，他们的表现被称为任务绩效。任务绩效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价；,2020/6/10,15,关系绩效,当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事间良好的工作关系，或通过额外努力而准时地完成某项任务时，他们的表现被称为关系绩效。,2020/6/10,16,Borman和Motowidlo所列举的关系绩效的五种表现,自愿承担不是工作组成部分的任务、活动；在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成所交付的任务；帮助他人，与他人合作；即使在个人感到不便时也能够遵循组织的规章制度；同意、支持并维护组织目标。,2020/6/10,17,任务绩效和关系绩效的内容,任务绩效,与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量、成本和时效等方面加以评价。,关系绩效,对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。,2020/6/10,18,费用控制,2020/6/10,19,3.2组织绩效、部门绩效与个人绩效,部门绩效,针对部门(Department)、团队(Team),个人绩效,针对组织中的个体(Individual),1.组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩。2.部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。3.个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。,组织绩效,针对组织(organization，company),2020/6/10,20,组织绩效的内容综合平衡记分卡,平衡计分卡由四个各具特色的方面构成财务、顾客、内部经营过程及学习与成长并且充分兼顾了企业长、短期目标，财务和非财务指标，滞后和先行指标以及企业外部和内部相衔接等。平衡记分卡的特点（1）平衡计分卡克服了传统财务指标衡量企业业绩的不足（2）平衡记分卡与企业的战略管理相结合，能有效的推动战略的实施（3）平衡记分卡平衡了企业的各个利益相关者的不同要求,2020/6/10,21,综合平衡记分卡的内容,2020/6/10,22,绩效管理指管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成共识，以促进员工完成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它不仅强调结果导向，更重视在达到目标过程中与员工的沟通、辅导和能力的提高，因此，绩效管理是促进个人和组织共同发展的过程。,4.什么是绩效管理?,2020/6/10,23,绩效管理的特征,绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划与行动。绩效管理是一个过程，这一过程包含若干基本环节。,2020/6/10,24,5绩效管理系统的主要目的,1。战略目的将组织目标与个人目标结合起来定义和沟通对员工的期望提供对好的绩效表现的认可准则指导解决绩效问题为员工提供有关他们绩效的反馈信息改进员工绩效2。管理目的薪酬决策晋升决策保留、解雇决策3。开发目的使员工现有的工作能力得到提高识别培训需要为员工职业生涯规划提供信息,2020/6/10,25,6绩效管理与绩效评估的区别,绩效管理,管理过程中的一个局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定时期事后的评价,绩效评估,一个完善的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理的全过程事先的沟通与承诺,2020/6/10,26,7绩效管理在组织管理中的地位与作用,组织使命,组织发展战略,组织目标,部门目标,个人的绩效,部门的绩效,组织的绩效,每个职位的目标,部门责任,岗位责任,7.1绩效管理是组织战略目标实现的基础,2020/6/10,27,7.2绩效管理是企业文化落地的载体,精神文化,精神文化,制度文化,行为文化,物质文化,2020/6/10,28,7.3绩效管理是企业价值分配的基础和价值创造的动力,价值创造,价值评价,价值分配,2020/6/10,29,绩效管理的作用小结,从员工方面来看，其成就需求、努力和目标可通过设置目标、激励和考评的强化引导，转变为基于组织发展的个人目标（业绩），有助于个人发展。从企业方面来看，通过对组织目标的层层分解、使目标落实、细化到每一位员工，员工对于工作目标的确认和组织监控措施，可以激发员工的责任感、主动性和积极性，达到了个人目标和组织目标共同实现，有助于组织发展。,2020/6/10,30,8.基于组织战略的绩效管理体系架构,企业战略,组织KPIs,部门或团队的KPIs,岗位的KPIs,绩效目标体系,绩效计划,绩效辅导,绩效反馈,绩效考评,绩效管理制度体系,绩效管理的组织保证体系,2020/6/10,31,8.1与绩效管理相关的制度体系,要保证绩效管理过程顺利进行，必须有一套与之相应的管理制度作为保证，否则，绩效管理职能流于形式。为保证基于组织战略的绩效目标得以落实，必须建立健全各种相关制度，如员工参与制度、上下级定期沟通制度，绩效考评制度，员工申诉制度，基于员工绩效的奖惩制度、培训制度、人事调整制度等。,2020/6/10,32,8.2绩效管理的组织保证体系,（1）成立由公司最高层领导任主任、各主要部门负责人参与的公司绩效管理委员会。（2）公司绩效管理委员会下设由人力资源部经理任主任、绩效管理专家和绩效考核专职人员任成员的绩效管理办公室，负责公司绩效管理的日常工作。（3）成立各部门的绩效管理推进小组，小组成员由各部门的主要管理者与有经验的员工代表组成。,2020/6/10,33,9.绩效管理在企业人力资源管理中的定位,2020/6/10,34,10.绩效管理系统的评价标准,1。战略一致性2。明确性3。可接受性4。信度5。效度,2020/6/10,35,10.1战略一致性,战略一致性指绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。绩效管理的战略目标就是通过提高员工的个人绩效而提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。因此，应使企业的绩效评价系统与组织的发展战略一致。,2020/6/10,36,10.2明确性,绩效管理系统的明确性标准是指绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织的期望是什么，并使他们了解如何才能实现组织的期望和要求。在绩效反馈中，如果员工不能明确地了解自己的绩效表现有什么问题，他也无从改善自己的绩效。,2020/6/10,37,10.3可接受性,可接受性的含义是运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。一个绩效评价系统不被接受的原因有以下几个方面：其一是运作成本太高；其二是技术过于复杂而难以为使用者所了解；第三是缺乏公平性。,2020/6/10,38,公平的类型,结果公平程序公平人际公平,2020/6/10,39,1。结果公平,指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。分配不公平感导致员工降低其工作绩效，与同事合作减少，降低工作质量甚至于产生偷窃行为。,2020/6/10,40,（1）主观因素：当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因而是因人而异的。（2）客观因素：绝对报酬相对报酬,影响公平感的因素,2020/6/10,41,亚当斯的公平理论模型,当事人A结果O投入I,参照者B结果O投入I,A同B比较OAOBIAIB,OAOBIAIB,OAOBIAIB,OAOBIAIB,（心理平衡）,不公平,公平,不公平,（吃亏感）,（负疚感）,2020/6/10,42,从实际上扩大自己所获（OA）或增大对方贡献（IB），减少对方所获（OB），减少自己贡献（IA），如怠工、缺勤、为阻止佐夫贡献，如出废品、浪费原材料或降低设备保养质量等。从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。改变参照对象，以“比上不足，比下有余”来安慰自己。退出比较，辞职另谋高就。,公平感的恢复,2020/6/10,43,如何保证企业分配的公平性,（1）加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度.（2）在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。（3）奖酬制度要有民主性与透明性。,2020/6/10,44,（4）加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。（5）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。,2020/6/10,45,2。程序公平,程序公平的含义：指员工对用于做出报酬决策的方法(即程序)是否公平的感受。增强程序公平的方法：开发人员应考虑在开发过程中是否给与管理者和员工参与的机会，并且在确定绩效评价标准是考虑对不同的员工进行评价是是否采取一致的标准。,2020/6/10,46,3。人际公平,“人际公平”(interpersonaljustice)，主要指在执行程序或决定结果时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等。管理者可通过以下途径提高绩效管理的人际公平程度：（1）通过使用明确的评价指标和对评价者进行培训，使评价者误差和偏见减少到最低限度；（2）在尊重和友好的氛围中向被评价员工全面及时地提供评价结果的反馈信息；（3）允许员工对评价结果提出质疑。,2020/6/10,47,10.4信度,信度指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。常用的信度指标有以下几种：再测信度副本信度（等值性信度）分半信度同质性信度（克伦巴赫系数）肯德尔系数（评分者信度）,2020/6/10,48,10.5效度,效度指测量的正确性，即一个测量要测出想测的东西的程度。效度主要包括内容效度、构想效度和效标效度。内容效度指评价项目对预测的内容或行为范围取样的适当程度；构想效度指测验对理论上的构想或特质的测量程度；效标效度指的是测验所作的预测是否能够被证实。,2020/6/10,49,11.当前绩效管理中存在的主要问题,1企业绩效管理与战略实施相脱节。2绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通。3以考核代管理。4重视奖惩，忽视发展。5认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。6忽视绩效管理与人力管理其他系统之间的对接。,2020/6/10,50,二、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系,绩效管理与工作分析绩效管理与薪酬体系绩效管理与人员招聘选拔绩效管理与培训开发,2020/6/10,51,1.绩效管理与工作分析,工作分析,工作特征,人员特征,考评要素,2020/6/10,52,2.绩效管理与薪酬体系-3PM模型,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,2020/6/10,53,3.绩效管理与人员招聘选拔,人员招聘选拔,潜质,显质,人才测评手段,绩效考评手段,2020/6/10,54,4.绩效管理与培训开发,绩效评估结果,培训需求分析,培训人员和内容,实施培训,培训效果评估,2020/6/10,55,三、绩效管理的基础,2020/6/10,56,目标管理,工作分析,关键绩效指标与标准,1.确定关键绩效指标和标准的依据,2020/6/10,57,2。目标管理,目标管理的概念目标管理是以系统的方法集合许多关键管理活动，使组织中的上下级共同商定组织的总目标及围绕总目标的部门目标和个人目标，并有意识地引导人们通过协调和支持来有效地完成组织和个人目标的管理系统。目标管理的实质建立相互支持和明确责任的目标网络强调人的因素，鼓励员工参与管理目标管理强调效益第一,2020/6/10,58,目标管理理论目标逐层分解：从公司目标、部门目标到个人目标；全程管理监控：从开始阶段、实施阶段到反馈阶段。,目标导向的管理理论,2020/6/10,59,制定总体目标和行动计划,为推行目标管理做准备,制定个人目标和行动计划,定期评估、取得进程的反馈和做出调整,对结果作最后评估,（1）（2）（3）（4）（5）,3.目标管理的过程,2020/6/10,60,（1）制定总体目标,总体目标采取自上而下的方法，由组织上层领导者集体制定。其程序是：首先，确定组织所要达到的总体目标，可以是销售额、市场占有率、产量指标或服务质量等；其次，确定绩效测量的方法；,2020/6/10,61,（2）为推进目标管理制度作组织准备,确定总体目标后，组织主要领导者及主管人员要对下级作宣传、解释和说服工作，同时对组织机构和人员配备作适当调整。,2020/6/10,62,（3）制定个人目标,制定个人目标往往采取自下而上合自上而下相结合的形式。个人目标必须与总体目标相一致，而且与上下左右部门的目标相协调。个人目标要有相应的行动计划，遵循目标设置理论提出的基本原则：目标应当具体、有一定难度、被个体所接受。,2020/6/10,63,（4）结果的评定,结果的评定包括周期性评定和最终评定（一般以一年为期）。周期性评定的目的是为了对目标进行及时调整，通过年终评定，根据达到的结果对目标管理实施的情况做出总体性诊断和评定，然后在重新开始实行下一阶段的目标管理制度。,2020/6/10,64,目标管理应注意的问题,目标具体性参与决策明确的时间规定充分的授权绩效反馈实现目标后奖酬措施要与个体需要相结合,2020/6/10,65,4.工作分析,工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件与人员的过程。,2020/6/10,66,工作分析的常用方法,1、直接观察法2、工作实践法3、面谈法4、关键事件纪录法5、工作日志法6、秩序分析法,2020/6/10,67,工作分析的结果,工作分析说明书,工作描述,工作规范,2020/6/10,68,1、基本情况描述2、工作关系图3、岗位职责概述4、岗位具体职责5、岗位素质要求,工作说明书的基本框架,2020/6/10,69,1、基本情况描述,子公司名称：MSK一级部门:HP事业部二级部门:商用系统部岗位名称:销售经理岗位人员:王大力上级岗位:销售部经理上级姓名:牛德草任期：2000/8/1-2002/12/31批准:,2020/6/10,70,为了使销售部全年各项任务指标的顺利完成，在销售部核心班子的指导下,全面负责WPOS区的队伍建设、销售任务、渠道建设和风险控制工作,同时负责核心渠道(MM)销售规律的归纳与总结。,2、岗位职责概述,2020/6/10,71,3、工作关系图,2020/6/10,72,4、岗位职责,岗位职责是对职位应承担的责任的简要说明和对工作范围的界定，主要解释该职位所承担的职能和主要责任。岗位职责一般以“效果+活动”的形式来定义，即职责主要应以“为了什么效果”和“做什么”的方式来定义。这是界定工作目标的依据之一。,2020/6/10,73,2020/6/10,74,5、素质要求（履行岗位职责必需的教育程度、经验、特殊知识、技能）教育程度：大学本科学历，电子类专业；经验：相关销售经验两年以上；特殊知识：IT行业背景知识；胜任特征：人际关系能力、细心、主动沟通、协作、掌握HPSERVERPC和产品、把握市场销售渠道。,2020/6/10,75,关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。,四、考核内容关键绩效指标的确定,2020/6/10,76,1.确定关键绩效指标的SMART原则,S-Specific,具体的；M-Measurable，可度量的；A-Attainable，可实现的；R-Realistic，现实的；T-Time-bound，有时限的。,2020/6/10,77,2.组织绩效、部门绩效与个人绩效指标,部门绩效,针对部门(Department)、团队(Team),个人绩效,针对组织中的个体(Individual),1.组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩。2.部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。3.个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。,组织绩效,针对组织(organization，company),2020/6/10,78,2.1公司关键绩效指标的确定,2020/6/10,79,公司关键绩效指标确定的步骤：,2020/6/10,80,第一步：确定组织目标,在目标市场上处于第一位或第二位成为全球该行业的主要经营者公司经营成功获得高增长的现金流量建立高品牌的知名度提供基础性服务,2020/6/10,81,第二步：确定业务重点,市场领先客户满意利润保证技术创新产品领先,2020/6/10,82,第三步：确定策略目标与手段,每个业务重点的内容是什么？每个业务重点实施的关键措施或手段是什么？衡量业务重点达成的标准是什么？为达成业务重点，管理者与员工应如何做？,2020/6/10,83,第四步：确定关键绩效指标,成功关键设计法（KeySuccessFactors）标杆基准法（Benchmarking）综合平衡计分卡（BalancedScorecard）,2020/6/10,84,方法一：成功关键设计法,2020/6/10,85,如何制定战略目标？,根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望和未来预测之间的差距探讨弥补差距的战略方案综合调整各项战略，修改对未来绩效的预测,2020/6/10,86,如何确定关键绩效领域？,2020/6/10,87,如何分解关键绩效指标？,公司策略目标,岗位KPI与关键行为,2020/6/10,88,方法二：标杆基准法,标杆基准法指企业将自身的关键绩效行为与强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进最优策略的程序和方法,2020/6/10,89,方法三：综合平衡计分卡,顾客如何看我们？（顾客角度）我们必须擅长什么？（内部角度）我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）我们怎样满足股东？（财务角度）,2020/6/10,90,公司战略,公司愿景,公司使命,2020/6/10,91,关键绩效指标的挑选原则,2020/6/10,92,关键绩效指标挑选依据,该指标是否可理解？该指标是否可控制？该指标是否可实施？该指标是否可信？该指标是否可衡量？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体绩效指标一致？,2020/6/10,93,第五步：确定关键绩效指标的指标值,2020/6/10,94,X公司的关键绩效指标的指标值,2020/6/10,95,2.2部门业务重点与部门KPI,2020/6/10,96,部门业务重点与KPI设计模型,部门策略目标、手段和KPI,公司业务重点和策略目标,设计方法,部门职责,流程要求,2020/6/10,97,2.3岗位工作重点与岗位KPI,2020/6/10,98,岗位KPI设计模型,岗位KPI与关键行为,部门工作重点和目标,企业文化与价值观,岗位职责,流程要求,2020/6/10,99,设定岗位关键绩效指标的步骤,第一步详细描述部门和岗位的工作职责如办公室工作职责：协调与上级部门和有关单位的联系，搞好公共关系；组织编写、审查、修订及汇编公司的规章制度；起草、编撰公司文件；管理公司综合档案、机要档案和印章；办理公司工商注册、变更、年检等事务；接待公司来访客人，组织安排公司会议及重要活动；督促、检查公司领导交办的重要事项落实情况；负责公司法律事务；管理和发放低值易耗品、办公用品；车辆及驾驶员的管理工作；董事会办公室日常工作；公司的各项对外宣传工作。,2020/6/10,100,第二步把部门的职责分解到各个岗位上,如办公室秘书的工作职责：起草、录入和打印文件起草日常信件、通知会议记录收发传真、信件接收并分发文件安排会务购买车、船、飞机票打电话和接电话整理并保管各种公文档案接待来客,2020/6/10,101,第三步提取工作要项,工作要项指各部门和岗位的工作中所包含的重要职责。在明确了工作职责的基础上，管理者与下属就通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。确定工作要项的具体方式有以下三种：第一，管理者与下属共同拟定一个初稿，然后召集所有有关下属员工一起讨论直到意见一致为止；第二，管理者先拟定一个初稿，下属在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，管理者再根据下属的意见作一定修改，直到双方都接受为止；第三，下属员工先拟定一个初稿，管理者在详细阅读初稿的基础上提出改进意见，然后下属再根据管理者的改进意见作一定修改，直到双方都接受为止。如上述秘书的工作要项包括：起草文件、会务、票务、接待、档案管理。,2020/6/10,102,第四步建立关键绩效指标,根据部门工作任务和岗位具体职责，把部门的任务分解到岗位上，形成关键绩效指标，关键绩效指标必须符合数量化和行为化的标准，否则，就不能作为关键绩效指标。关键绩效指标有四种基本类型，即数量、质量、成本和时限，绩效评价时，常从这四个方面进行评价。,2020/6/10,103,样例1：地区销售经理应负责任与绩效指标,2020/6/10,104,样例2：秘书的应负责任与绩效指标,2020/6/10,105,第五步确定不同指标的权重。,（1）指标权重的意义权重突出了重点目标权重体现出体现出意图引导和价值观念权重直接影响评价结果权重是企业评价的指挥棒权重最终将左右企业文化建设,2020/6/10,106,（2）指标权重确定的原则,战略目标和经营重点为导向的原则系统优化原则考核者的主观意图与客观情况相结合的原则,2020/6/10,107,（3）指标权重确定的关键点,两次权重分配。第一次指结果指标I权重分配和行为指标权重分配；第二次指在结果指标和行为指标中的权重分配；向结果指标倾斜。所有考核指标要以企业战略目标和经营重点为导向，权重分配时以结果指标为主，以行为指标为辅。灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者可以根据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各项指标的权重，引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。,2020/6/10,108,（4）指标权重确定的方法,1）经验法：依靠历史数据和专家直观判断确定权重的方法。优点：决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家智力性企业；缺点：片面性，数据的新、消毒不高，要求决策者能力非常强。,2020/6/10,109,指标权重确定的方法,2）权值因子判断表法组成评价小组；制定权值因子评定表；专家填写权值因子评定表；对各位专家填写的权值因子评定表进行统计；将统计结果折算为权重。,2020/6/10,110,权值因子判断表法示例,2020/6/10,111,2020/6/10,112,KPI的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定；行为指标的标准可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。在设定绩效标准时，首先要确定基准值，如果考核体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。,第六步确定绩效标准。,2020/6/10,113,（1）用加减分法设定定量指标标准,采用加减分法确定的指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。采用这一方法时，最大值不能超过权重规定值，最小值不要出现负数。,2020/6/10,114,2020/6/10,115,（2）用规定范围法设定定量指标标准,2020/6/10,116,（3）定性考核指标标准的设定,2020/6/10,117,5.任务绩效、周边绩效、管理绩效考核指标的设置,任务绩效,与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。,周边绩效,对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。,按照考核的角度的不同，可以将考核内容分为,管理绩效,对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面因素。,2020/6/10,118,指标内容,成本控制,2020/6/10,119,指标内容周边绩效指标（一）,工作主动性,表现出维护组织利益与形象的具体行为主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸责任。乐于承担额外工作任务。重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果；积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量,服务意识,倾听客户问题，努力发现、理解客户需求合乎组织规则地满足客户需求，提供清晰、完整的答案提供额外的帮助以愉悦和友善的态度提供服务,2020/6/10,120,指标内容周边绩效指标（二）,2020/6/10,121,指标内容管理绩效指标（一）,决策与授权,决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人参与责权范围内，独立作出决策，不把问题上交将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施,计划与组织,按目标和指示，将部门目标进行任务分解和时间安排，制定实施方案与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划。,2020/6/10,122,指标内容管理绩效指标（二）,指挥与监控,下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量严格要求工作按照规则和要求进行。工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议。,人员和团队管理,公平对待每一位下属。积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要。接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议引导团队为目标共同努力，并建立个人的威望下属工作结果及时反馈，有效采用表扬或批评的技巧投入个人资源（工作之外的时间和精力），帮助他人,2020/6/10,123,绩效考核的指标的表现形式,定量化标准为主,任务绩效,以行为描述性标准为主，定量化标准较少,周边绩效,管理绩效,Sample：礼品销售小组组长,2020/6/10,124,五、绩效管理的过程,2020/6/10,125,3.1绩效管理系统流程示意图,结果使用薪酬、奖金职务调整培训、教育,岗位职责,组织目标,绩效反馈面谈活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效评估活动：评估员工绩效时间：绩效期间结束时,绩效实施与管理活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议时间：整个绩效期间,绩效计划活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划时间：绩效期间开始,绩效管理循环,2020/6/10,126,Step1-绩效计划,绩效计划绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。简单地说，绩效计划包括两个方面的内容：做什么和如何做。,2020/6/10,127,1.绩效计划的特点,绩效计划的主体是管理者与被管理者绩效计划是关于工作目标和标准的契约绩效计划是一个双向沟通的过程绩效计划特别重视员工的参与和承诺,2020/6/10,128,（1）绩效计划的主体是管理者与被管理者,在绩效计划阶段，绩效计划的制定是管理者与被管理者双方之间的事，其他任何人都无法包办代替，绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性，保证组织目标的实现。离开了管理者与被管理者间的双向沟通，对被管理者来说，绩效目标就成为一个外在的、强制的负担，难以发挥对员工的激励与牵引作用。,2020/6/10,129,（2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约,l被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么？l每项工作要达到什么样的结果？l每项工作完成的期限是什么时候？l各项工作目标在绩效结果中的权重怎样？l如何对这些工作结果进行衡量，评判的标准是什么？l需要组织提供哪些资源和支持？l从什么地方获取工作结果的信息？,2020/6/10,130,（3）绩效计划是一个双向沟通的过程,管理者要向被管理者解释和说明的是：L在下一个考核周期内组织的目标是什么？L为了完成组织的整体目标，我们部门或团队所承担的任务是什么？L为了保证我们部门或团队任务的完成，希望被管理者完成的工作任务是什么？L被管理者所承担的工作任务应达到什么标准？L各项任务应在什么期限前完成？,2020/6/10,131,被管理者需要说明的是：L自己对未来绩效周期内的目标工作是怎么认识的？L有哪些不理解或不清楚之处？L自己准备如何完成这些工作目标？L完成工作过程中可能会遇到那些困难？有哪些顾虑？L需要组织及相关岗位提供什么样的资源和支持？,（3）绩效计划是一个双向沟通的过程,2020/6/10,132,（4）绩效计划特别重视员工的参与和承诺,社会心理学关于态度改变的研究表明，当人们参加了某项决策的制定过程时，与没有参与这一过程相比较，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越小。除参与程度外，影响态度改变的另一重要因素是承诺程度，即是否对某一观点和立场公开表明了自己的态度，人们有一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理失衡。,2020/6/10,133,参与和承诺是制定绩效目标的前提,心理学家多伊奇的承诺试验,被试组,改变最初意见的百分比,无承诺组弱私下承诺组（写字板）强私下承诺组（写字纸）公开承诺组,24.7%16.3%5.7%5.7%,2020/6/10,134,2。绩效计划在绩效管理系统中的地位与作用,绩效计划是绩效管理最为重要的环节绩效计划是一种重要的前馈控制手段绩效计划是一种重要的员工激励手段,2020/6/10,135,3。绩效目标的来源,来源于公司战略目标或部门目标来源于部门及岗位职责来源于客户的需要,2020/6/10,136,4。绩效目标的类型,（1）结果导向的目标结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果。组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目标以定量指标为主。如销售部门的绩效目标：2004年底，在预算范围内市场份额提高5%；2004年度客户满意度要达到95%；2004年上半年销售额8000万元人民币，回款额5600万元人民币；2004年新增客户560个；2004年客户流失率低于10%。客户回访率30%以上,2020/6/10,137,（2）行为导向的指标,行为导向的指标是员工在工作岗位上必须表现出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲，他们没有明确具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些日常的事务性工作，因此很难制定具体的量化指标，根据这些部门或岗位的基本工作职责，确定这些部门或岗位在工作中必须表现出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。,2020/6/10,138,例：办公室主任绩效目标的制定,办公室主任的职责卫生/保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待,2020/6/10,139,绩效目标,衡量标准时间公司办公用品丢失物品的总价不超过5000。00RMB1年复印机/传真机的维修时间不超过48小时在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并内部客户的满意率为90%来访者在前台等候的时间在5分钟以内打入电话的等候铃声不超过3次完成新办公室的装修花费10万元以内8月底五位领导认定质量为良,2020/6/10,140,设定绩效目标的要点,1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“员工应该在什么时间完成？”,员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？,2020/6/10,141,5.绩效计划制定的方法与程序,5.1绩效计划的准备5.2绩效计划的沟通5.3绩效计划的确认,2020/6/10,142,5.1绩效计划的准备,（1）准备必要的信息（2）沟通方式和环境的准备,2020/6/10,143,（1）准备必要的信息,关于组织的信息。关于部门和团队的信息关于个人的信息,2020/6/10,144,关于组织的信息,为了使绩效计划能够与组织的目标结合在一起，在制定绩效计划前，管理者与被管理者都需要重新回顾组织目标，保正在进行沟通之前双方都熟悉了组织的目标。,2020/6/10,145,关于部门和团队的信息,每个部门和团队的目标都是根据组织的整体目标分解下来的。不仅组织的经营型指标可以分解到生产、销售等部门，而且对于业务支持性的部门，其工作目标也必须与组织的经营目标紧密相连。,2020/6/10,146,例如公司的总体经营目标是：l将市场占有率提高到本地区50%以上；l提高消费者的品牌忠诚度l不断提高产品性能l把产品合格率提高到99%以上l降低产品成本,2020/6/10,147,人力资源部的目标：,l完善考核与激励机制，鼓励开发新客户、创新、提高产品质量和降低成本的行为；l在人员招聘方面，注重在服务意识、开拓性、创新精神和关注质量方面的核心特征；l提供开发新客户、客户关系管理、提高创造性、质量管理和成本管理方面的培训。,2020/6/10,148,关于员工个人的信息,员工个人的信息主要包括两个方面：其一是所在岗位工作描述的信息，其二是员工上一个绩效期间的绩效评估结果。,2020/6/10,149,（2）沟通方式和环境的准备,明确绩效沟通的原则确定绩效计划沟通的方式沟通时机和环境的准备,2020/6/10,150,明确绩效沟通的原则,绩效计划沟通过程中管理者与被管理者间是一种平等的关系，是为了共同完成组织目标而进行计划。员工最了解自己岗位的工作，在制定工作标准是应充分尊重员工的意见。管理者应该与被管理者一起做决定，而不是代替员工作决定，员工的参与程度越高，绩效管理的效果越好。沟通过程中不仅要在工作目标上达成一致，更要鼓励员工说出自己的顾虑，解除员工的后顾之忧，增强实现绩效目标的信心。,2020/6/10,151,确定绩效计划沟通的方式,进行绩效计划沟通时，采用什么样的方式对绩效计划的内容达成共识，需要考虑不同的环境因素，如企业文化、员工特点以及所要达到工作目标的特点。如果希望借助绩效计划机会向全体员工作一次动员，使员工了解公司发展前景和战略目标，以激发员工的士气，那么就可以召开员工大会。如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密切合作才能够完成，那么就可以召集部门或团队的员工一块讨论，明确每个人在实现目标过程中的分工，有助于不同成员间的协调配合，通过讨论还可以提前发现工作中可能存在的问题。如果主要是员工个体性的工作目标，则可以采取单独沟通的方式。,2020/6/10,152,沟通时机和环境的准备,绩效计划沟通前，管理者和被管理者应该确定一个双方都空闲的时间用于绩效沟通，在沟通的时候应尽可能避免干扰。沟通的气氛要尽可能宽松，不要使被管理者感受到太大心理压力。,2020/6/10,153,5.2绩效计划的过程,回顾组织目标和岗位职责,2020/6/10,154,Step1计划回顾组织目标和岗位职责,1。本考核期内，组织工作目标是什么？2。员工在本绩效期内要完成的工作目标是什么？3.员工应该在什么时候完成这些工作目标？4.员工在本绩效期内的工作职责是什么？,2020/6/10,155,Step1计划确定增值产出,1.考核对象有哪些日常性工作任务？2.有哪些专项工作任务？3.这些任务的增值产出是什么？,2020/6/10,156,Step1计划确定产出的权重,1.以百分数的方式划分任务权重2.以5%或10%以上作为权重的刻度,2020/6/10,157,Step1计划建立关键绩效指标,1.关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。2.关键绩效指标必须是具体的、可衡量的，而且应该有时间限制。3.针对具体任务，从数量、质量、费用、时间四个方面界定量化指标。,2020/6/10,158,Step1计划建立绩效标准,1.定量化标准绩效指标应当尽可能地建立定量化的标准。2.行为描述性标准对于难于建立定量化指标的工作；采用行为锚定法建立可观察、可度量的行为系列，以此作为绩效评估的标准。,2020/6/10,159,Step1计划决定绩效跟踪方式,1.需要收集哪些信息？2.需要收集的信息有多少？3.什么时候收集信息？4.谁去收集信息？5.谁会收到这些信息？,2020/6/10,160,Step1计划计划面谈和确认,1.确定下属工作计划（安排）的要点2.准备计划任务书3.面谈并共同确认计划任务书4.计划任务书备份,2020/6/10,161,1。概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门的主要任务*对员工本人的期望2。鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3。对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限,绩效计划过程中应注意的问题,2020/6/10,162,4。就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5。总结这次讨论的结果和跟进日期*确保原工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度,绩效计划过程中应注意的问题,2020/6/10,163,5.3绩效计划的确认,确定工作目标、考核标准、权重,被考评人（签字）年月日考评人（签字）年月日,2020/6/10,164,Step2绩效实施与管理,任务执行,监控与指导,任务变更,考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。,在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导,管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。,原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。,信息收集,收集的绩效信息的内容主要包括：工作目标或任务的完成情况，来自客户的积极或消极反馈信息，工作绩效突出的行为表现，绩效有问题的行为表现。,2020/6/10,165,1.绩效辅导的意义,1.1什么是绩效的实施与辅导？员工按照绩效计划任务书实现自己的绩效，管理者进行跟踪、检查、指导，及时发现下属工作过程中存在的问题，帮助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属偏离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整，从而确保绩效目标实现的过程。,2020/6/10,166,1.2绩效辅导的意义,通过绩效辅导，管理者可以及时发现下属工作过程中存在的问题，帮助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属偏离工作目标的行为，并根据实际情况的变化及时对工作目标进行修正与调整，绩效计划能否落实和完成主要依赖于绩效实施与管理。,2020/6/10,167,1.3绩效实施与辅