总裁执行模式汇报

“总裁执行模式”学习体会,徐建凤,目录,第一部分：收获,第二部分：感受,第三部分：落实,是什么阻碍你成为百年老店？,案例：麦当劳、肯德基与中国大厨麦当劳、肯德基：用标准化的流程彻底将大厨赶出厨房。中国大厨：凭感觉、凭心情，大厨辞职饭店关门。结论：三流的员工、二流的管理、一流的流程！,收获篇执行力为什么出现问题？,执行力出现问题案例分析,1、邓小平在改革开放时的观点“让一部分人先富起来”。总结“发展中的问题要在发展中解决”！行动修正行动修正完善行动2、惠普空降总裁卡莉，科研总是慢一拍，追求完美，产品不满意不推出，导致产品销量总不如同行。她的观点“信息化的时代，更新换很快，先开枪，后瞄准（经营成本可能会很高，但机会成本更重要）”,收获篇增强执行力,结论：任何一个流程必须事前、事中、事后全部控制好！战略的逻辑：脑袋决定屁股先思考后行动！执行的逻辑：屁股决定脑袋先行动后思考！,结果管理9大要点和2大工具,商业交换的本质是结果交换。公司用结果在商业社会上获得利润员工用结果体现自己在公司的价值公司不做结果会被市场淘汰员工不做结果会被社会淘汰结论：靠结果生存！,一个价值百万的定义：执行,什么叫执行？执行就是把目标变成结果的行动。什么叫执行力？执行力就是把目标变成结果的能力。记住：行动不一定有结果，但不行动一定没有结果！,结果管理分析不结果的原因,1、认识问题，不懂得什么是结果2、心态问题，不愿意做结果3、能力问题，做不出结果结论：做任何事首先要有动力（心态），（薪酬激励制度）；其次要有方法（认识），（流程）；最后还要具备能力（培训、训练）。,识破结果的三种假象,案例1：70颗撞钉的故事顺德纺织集团接了一个大的订单，订做一种服装，需要在服装上订撞钉，有五种规格，其有一种非常难打，没人敢接这个任务，这时，职工小王自告奋勇，老总很高兴把任务交给了小王，结果，因任务很艰巨，尽管小王做了大量的工作，最终还是耽误了交货，公司赔偿了客户损失，接下来该怎么办？问：小王该不该接受处罚？如果是你是老总，你会怎样处理？为什么？结论：态度和结果是两个独立的系统！我们要表扬勇于承担责任的人，惩罚没有结果或不好结果的人。,重要结论一：态度不等于结果,思考：这个事情如果没人去做，企业会怎样？企业只是发展的慢而己；但是如果适得其反，企业就会死.企业商业交换最基本的底线就是结果交换！思考：员工与老板的关系？老板是员工的客户！,重要结论一：态度不等于结果,例：老板派职工送邮件，不幸的是在送邮件的过程中，遇上车祸，员工的腿不幸撞伤造成小腿骨折，通常老板会怎样？如果是同样的事情，公司委派快递公司去办理，快递员也遭遇了以上不幸，通常老板会怎样？问：公司为什么聘用你？分析：1、劳动是不值钱的，只有劳动的结果才值钱2、承诺结果，创造价值是员工的天职结论：拼命结果苦劳结果加班结果,劳动光荣吗？,例：客户订购我公司加氢柴油1000吨，交货时只生产出了500吨，与客户解释：1、生产部门没有生产出来，销售怨生产；生产部门说没有原料了，生产怨供应；供应说没有钱，供应怨财务.2、电业局检修停电了.问：解释有没有用？客户会不会因此而不追究我们的责任？如果你是客户你怎么办？你如何对你的客户交待？你的客户会不会因此而不追究你的责任？为什么？结论：每个人必须都对自己的职责负责，对客户满意的结果负责，只有做出令客户满意的结果劳动光荣才成立！,职责=结果？,案例一：俄罗斯人种树中国人到俄罗斯去旅游，看见有两个人在一片地里，其中有一个人在挖坑，另一个人在往坑里埋土，中国人不明白，前去问个究竟，然后他们就说：“我们共有三个人，分别为A、B、C，A负责挖坑，B负责放树苗，C负责埋土，结果B今天感冒了没出工.”。问题：1、他们劳动了吗？有结果吗？2、我们为什么要分工？,重要结论二：职责不等于结果,我们分工的目的：1、是让员工做出更好的结果，避免相互扯皮，相互推诿。2、但是分工很明确、很清晰，又出现事不关己，高高挂起，各扫门前雪，这时候我们应该怎么办？问题：什么是职责？我们工作的目的是什么？职责就是对工作范围和边界的抽象概括。所有的工作都是为结果服务的。结论：没有结果意识，职责就是一纸空文,任务=结果？,案例：买火车票的故事老板要去青岛开会，安排办公室小王去买到青岛的火车票，正值五一，票源紧缺，小王早上五点就去排队买票，排了一上午，快到小王的时候，火车票卖完了，小王回来向老总汇报“报告老板车票卖完了，您看怎么办？”老板很生气，随后又安排小李去，小李回来也说“报告老板火车票确实卖完了，但是我们可以乘大巴去；也可以从淄博到潍坊，然后再转火车；或者我们可以找关系换一张票，请老板指示”！问题：老板喜欢谁？谁将受到重用？为什么？,重要结论三：任务不等于结果,出问题的员工老板不欣赏，出选择题的员工老板会重用。我们单位是否存在以下问题？完成差事：领导要办的都办了；例行公事：该走的程序都走了；应付了事：差不多就行了。结论：完成任务是对程序、过程负责；收获结果是对价值、目的负责；完成任务不等于拿到结果。收获：以终为始的管理，只交换结果，不交换过程。我们每天自问的三个问题：1我今天做的结果，公司愿用一天的薪水来购买我的劳动吗？2代表公司服务，客户愿意购买我的服务吗？3愿花多少钱？,结果的定义,1、什么是结果？结果体现为一种价值，没有价值的东西就不是结果，仅仅是假象，越是巨大，越是浪费！所有的价值体现在“交换中”。所以，结果是一种“满足了客户价值”的产出！客户既包括了外部客户，也包括了内部客户。结论：1、定义结果就是定义客户；定义客户就是定义工资。2、没有结果客户就不会付钱；没有钱，我们的工资从何而来！3、员工如何对待客户就应该如何对待我们的老板！,总结对结果的认识,态度不等于结果！职责不等于结果！任务不等于结果！,管控结果的三要素,给自己一个时间底线，做公开承诺才有动力！有明确的价值，可交换和支撑公司的战略！重视什么就量化什么，量化什么就检查什么。总结：结果是因，行为是果。,员工的三种思维底线思维,案例：有三名科学家，分别是粮食专家、核专家和环保专家共同乘坐一个氢气球飘在半空中，不巧的是氢气球突然泄漏，需减轻重量，载重只能两个人，你选择扔下哪个？为什么？答案：扔下最胖的那位。因为：我们最基本的最终目标是减轻重量，底线是让其他两个人生存下来。结论：底线思维就是最基本的底线。,员工的三种思维外包思维,问题：企业与客户之间是什么关系？企业老板与员工之间是什么关系？答案：结果交换关系案例：快递公司与企业员工送邮件外包：成本更低，结果交换（只看结果，不看过程）所以我们每天上班前应该扪心自问，如果我不是这家公司的员工凭什么拿报酬，如果我是这家公司的员工，是不是应该比别人做的更好！上班不是拿工资的理由，为公司提供结果才是拿报酬的原因。我们应该具备内部人的位置，外部人的思维。,员工的三种思维镜子思维,问题：有三面镜子，分别是脏的凹凸镜；一面带有精美镜框的镜子；一面照着大海无镜框的镜子，你愿做哪面镜子？案例：喜剧之王周星驰结论：有结果就跟我开工，没有结果给我滚蛋（天才就是用心，用心才有结果；专业就要创造顾客想要的结果）总结：镜子思维告诉我们凡事都要结果提前，自我退后！,管控结果的工具周计划日结果,分析：2010年8月9日至15日前招聘3名合格的销售人员入职。请按照结果定义的三要素对其进行分析，是否符合要求？为什么？1、有时间：2010年8月9日至8月15日2、有价值：3名人员（是公司的底线）3、可考核：合格的销售人员结论：公司年度战略目标各部门年度目标12个月每周，用周计划日结果来控制，每天的目标实现了，每周的目标就实现了；每周的目标实现了，每月的目标就实现了；每月的目标实现了，部门的年度目标就实现了；每个部门的年度目标都实现了，公司的战略目标也就完成了。,责任管理责任稀释定律,案例：1三个和尚的故事2歹徒闹市区追杀一名弱女子3降落伞的故事问题：为什么会出现以上情况？因为没有人愿意把责任负责到底，除非变成我的责任。总结：责任2=0,逆向管理责任上移基层管理中层中层管理高层高层管理老板老板是公司最勤奋的员工,责任管理责任跳动定律,责任跳动定律又叫猴子定律案例：问题：如果出了问题，是谁的责任？为什么？因为每个人的本性中始终在重着一个主题：回避风险下属做猴子的四大绝招：1）提问；2）找理由或借口；3）混淆责任；4）利用上司的成就感放权就是最大的支持有一种爱叫放手！,责任下移第一步明确责任,思考：企业应该以人定岗还是以岗定人？正确的做法应该是以岗定人，岗位是为流程服务的。如何明确责任呢？编制职位说明书我公司三认证体系时提到过岗位任职条件职位说明书应该包括：员工所履行的责任、职位所需人员具备的条件要求。如何制订岗位说明书呢？首先应该对本单位的流程进行梳理，然后分岗位，再根据岗位制订岗位人员具备的条件要求及岗位职责。,职位说明书的作用,对于管理者更加明确本部门的人员需求；为合理的分派工作、制订计划提供参考；绩效考核的基础工作之一；为员工提供更好的辅导和支持。对于人力资源专业人员为公司人力资源规划提供依据；匹配职位与人的基础；招聘、培训等工作的基础；职位评价的前提，薪酬制定的基础；绩效考核的依据。,责任下移第二步选责任人,问题：什么叫百分百责任？例：一个人在正常行走过马路时被违章的汽车撞死了，经过交警部门协调，法院判决，违章驾驶员赔付了60万元，问是不是这件事情就了结了？不负责任的逻辑：因为.所以百分之百的逻辑：不找理由；不找借口；只要结果。不把失败的借口推给别人；借口推给客观结论：穷人因理由而贫穷；富人因没有理由，没有借口而富有。,选对人才能做对事,选人的标准：坚守承诺、结果导向、决不放弃坚守承诺没有假如，只有必须例：雷诺日产汽车掌门人卡洛斯戈恩：2002年4月出台180计划（目标是使该公司产品全球年销售量增加100万辆，达到8%的最高利润率，并实现零负债。当时预计该计划持续到2005年，实际2004年年底己全部达成）。结果导向在执行过程中即便有突发也要对结果负责。决不放弃在战略上要懂得放弃选择自己最擅长的，（战略不是选择什么，而是放弃什么，一旦选择就必须专注），在执行上决不放弃。,责任下移第三步责任承诺,责任承诺五化书面化公众化众人监督数据化合理化目标合理视觉化完不成底线目标就要接受处罚，达成了奋斗目标要有奖励。,责任下移第四步责任管控,1、锁定责任，让责任始终在下属肩上2、做教练，指导下属，给予原则性指导3、检查，让下属主动汇报案例：一服装店，一客户买了衣服后退货，店员找老板问退还是不退，如果你是老板，你如何回答？参考：下属向上级问问题的目的是的：1）寻求答案；2）推卸责任我们应该多给方向，少给答案；既给他思路也要把责任锁在他的肩上。“一竿子插到底”最大的弊端员工没有工作激性，依赖性越来越强。案例：王石,教与帮的区别,问题：教与帮有什么区别？案例：七十年代的人与九十年代的子女结论：播种帮助，收获依赖；播种责任，收获独立依赖者在制造问题，独立者在解决问题。,执行的革命武器YCYA,YCYA分别代表的意义Y接到指令，做出承诺；C检查；Y主动汇报完成情况；A进行及时奖励和惩罚YCYA适用于什么情况？如何使用？1）上级对下级的重要工作任务安排；2）紧急、突发的非计划内事项。案例1：神六飞天、神七飞天航天员费俊龙、聂海胜接到上级指示后，承诺保证完成任务，汇报情况，完成任务后及时奖励。案例2：光盘事件一企业宣传光盘出现了问题，市场部将信息上报分管副总经理，分管副总立即电话或邮件通知宣传部，要求查清给予回复，YCYA一下。宣传部接到指令后，承诺马上调查，对库存量进行清点，有问题的，没有问题的分别是多少，然后立即上报分管副总，副总表扬做得好，你部门必须对有问题的光盘马上进行处理，再YCYA一下.指令、承诺、汇报、奖励。,YCYA“五个凡是”工作法,凡是工作，必有计划凡是计划，必要结果凡是结果，必有责任凡是责任，必要检查凡是检查，必要奖惩,制定措施的四大原则,目标如果不转化为关键行动措施，完成目标就是一句空话。紧扣结果：围绕结果制定措施。案例：肖申克的救赎自下而上：目标分解自上而下，措施制订自下而上。后备方案：同样的事情至少制订两个以上的方案。例：如2008北京奥运会记者问张艺谋三个问题：1、在高空中，火炬掉了怎么办？答案：“火炬加了安全带”。2、李宁举不动了怎么办？答案：“在他腋下加了臂托”。3、轨道车突然罢工了怎么办？答案：“换工作人员推”。关键节点：节点控制表,节点控制的作用及节点控制表,节点控制的作用执行人通过节点管理实现自我管理。1）有利于设定结构性思维能力；2）发挥个人能动性详细的工作计划；3）提高，激励下属，让下属自行掌控进程。管理得通过节点管理实现过程控制1）降低风险；2）减少信息不对称性。YCYA结果控制下的指令节点控制表过程控制体现状态见节点控制表,流程和流程管理,流程：由一系列规定的环节组成的工作过程。流程管理：将公司的业务设计成若干流程，针对这些流程形成书面的制度或程序，使相应部门或个人按事先规定方式去作。高效的运营体系=制度体系+流程体系流程实施的好处：1、提高效率，节约成本，提高质量；2、控制风险，规范化管理；3、提升核心竞争力,检查平台的3+3实施法,为什么检查？政从正出：越相信谁，就越检查谁；越检查谁，就越相信谁。对事不对人：不相信承诺，只相信己经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。目的是预防风险和及时纠偏。如NBA比赛时的暂停。制度不相信人品！我们都是错误百出的人，都有惰性，都有趋利避害的心理，都会受制于人情世故；在不受监督下显现出来本性才是他真正的本性，但很少人具备抵制诱惑的自制能力；不能相信人品，再好的人品也经不住长时间的诱惑，所以，越重视谁，就越要检查谁；监督的首要功能是避免犯错，而不是犯错后追究责任，所以领导关注的重点一定是预防犯错，而不是事后追究。,收获篇详解（15点）,1.让平凡的员工做出不平凡的贡献，就要建立一套伟大的系统2.变交警式管理为制度式管理，让奴性变为美德，管理者只解决特殊问题3.我们公司要走上“以制度和文化为驱动力”的战略型发展。依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长4.要建立起总裁执行模式的三大核心价值观：商业人格，结果导向，客户价值5.企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！所以必须抓管理！,收获篇详解（69点）,6.管理要解决动力问题，协调问题，效率问题，持续问题7.执行力出问题是因为执行前追求完美或逃避责任；执行中放弃，做任务不做结果；执行后怀疑自己，自卑，自责，怀疑别人，批评、抱怨别人8.结果是一种“满足了客户价值”的产出！体现为一种价值。没有价值的东西就不是结果结果是用来交换的。商业交换的本质是结果交换，9.管控结果的三个要素（1）有时间。给自己一个时间底线，做公开承诺才有动力！,收获篇详解（1014点）,（2）有价值。有明确的价值，可交换和支撑公司的战略！（3）可考核。重视什么就量化什么，量化什么就检查什么10.员工应该有底线思维外包思维镜子思维三种思维11.要想执行力强，就不能回避风险，实现责权利的对等12.要想管理好，执行力强，就得责任下移：明确责任，选责任人，责任承诺，责任管控13.做出详尽实用的职位说明书，解决工作量，考核，提拔的依据14.选对人才能做对事：让那些坚守承诺，以结果为导向，有韧性，决不放弃得人干重要工作,收获篇详解（1518点）,15.作为部门领导者要锁定下属责任，做下属的教练，指导下属，并做好跟踪检查16.制定措施管理要有目标管理和节点管理思维：紧扣结果，自下而上，后备方案，关键节点17.人们不会做你希望的，只会做你检查的，所以要检查：检查时要对事不对人，目的是纠偏与改进，以事实与数据说话18.要想提高执行力，从两大方向出发：态度和能力。态度（能吃苦，有成功的欲望，有强烈的企图心），能力（多学习，勤思考，勤能补拙是良训，一分辛劳一分才）,把住入口，开对门,正负激励，践承诺,措施得力，有创新,质询检查，早纠偏,多学习，勤思考，让流程成为直线,对自己负责，对结果负责,勇于承担，言出必行,紧扣结果，简洁实效,结果导向，弄清我们要的结果是什么,少走弯路，对事不对人,改进总结，有分享,拒绝借口，担责任,Titleinhere,收获篇学习总结,感受篇总述,成为一个令人尊敬的自私人,成为一个有商业人格的人,成为一个有底线思维，外包思维，打破镜子思维的人,释放无穷的创造力,做老板喜欢的员工，成为一个敢于负责任的人,感受篇详解1,首先改变自己,培训感触,培训的第一感触是首先改变自己。人要向前跑就要甩掉过去。必须把旧的，不良习惯和传统抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已经成为前进障碍的东西。,培训转变,首先改变我的小富即安，小成即满的小资思想，教学经验，写作经历，编辑实践，策划实战是让我取得一点成绩，但随着时间的发展，经验和实践有时会对自己思想形成障碍，所以我要不断学习创新。,感受篇详解2,定位改变,人的固有思想,人往往愿意去操作自己熟悉而又顺手的工作，大部分人对新工作，创意性工作畏难，不愿意。,定位改变,其实我们要要从业务型转向管理型过渡，作流程和管理的制定者，执行者。不沉浸在自己熟悉的业务上沾沾自喜，而是勇于学习管理知识，转变自己。我相信，有一定专业知识的管理者，他的贡献一定比从事专业时的贡献还大。,感受篇详解3,成为一个令人尊敬的自私的人1,令人尊敬的自私的人高志商,真正的令人尊敬的自私，是建立在平等交换思维之上的，能站在别人角度上想事的，是为自己负责的人，是有高志商的人。其意志品质水平，坚韧性、目的性、果断性、自制力等方面都很强。如能为学习和工作具有不怕苦和累的顽强拼搏精神，就是高志商。“志不强者智不达，言不信者行不果”、“勤能补拙是良训，一分辛劳一分才”。它们说明一个道理：志商对一个人的智慧具有重要的影响。人生是小志小成，大志大成。许多人一生平淡，不是因为没有才干，而是缺乏志向和清晰的发展目标。,感受篇详解4,成为一个令人尊敬的自私的人2,努力的目标,所以我们要确定职场目标，做好人生规划：三年内成为真正的职业经理人8年内实现财务自由我的目标的实现是捆绑在星火这个平台上的，我目标的实现是用我创造有价值的结果来交换的,感受篇详解5,商业人格,坚守商业原则，倡导价值交换的独立人格。承诺结果，创造价值是员工的天职，劳动的有价值的结果才值钱。要做公司人，商业人，在公司里不做社会人。,成为一个有商业人格的人,社会人情感化生活化自由化追求快乐逃离痛苦,商业人职业化规范化专业化要敬