企业采购与供应物流管理课件(PPT 68页).ppt

,一个案例：某公司一年的营业收入为1亿元，其中：毛利10%（1000万元），销货成本中物料占60%、薪资占15%、费用占15%，则当公司欲增加毛利润到1500万元时，有哪些做法？,（1）增加销售额50%；（2）减少人工成本33%（500万1500万）；（3）减少管理与销售费用33%（500万1500万）；（4）减少进料成本8.3%（500万6000万）。今天，在汽车行业，一辆汽车成本的2/3是采购成本。,第五章采购与供应管理,本章主要内容：采购决策采购管理供应商管理企业供应物流,5.1采购决策,本节主要内容：采购概念采购模式采购战略,一、采购内涵,采购与购买有无区别？传统意义上，采购仅是指一个组织从目标市场取得满足质量、数量和价格要求的相应资源的购买过程。在这个过程中，一是要实现将资源的所有权从供应者手中转移到用户手中，二是要实现将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。前者是一个商流过程，后者是一个物流过程。采购的对象即“资源”，包括生活资料，也包括生产资料；包括物资资源，也包括非物资资源。能够提供这些资源的供应商就形成了资源市场。,现代采购概念的认识：,（1）所有采购，都是从资源市场获取资源的过程；（2）采购是从众多供应商中通过寻价而购买，强调与提供货物的供应商的经济关系；（3）采购尤其要关注采购成本以及所购物品的规格以及由此而产生的后期费用，强调的是通过一个合理的总成本优势而获得资源。（4）采购是与供应商之间合作从而提高质量、缩短交货期以降低供应风险的过程，强调的是供应商管理。（5）采购的最终目的在于使企业自身具有竞争力的同时也使供应商增加价值，强调外部资源如何转化为具有竞争力的供应链协作关系，因此，现代采购决策的本质是采购竞争力。,采购决策问题,采购什么？采购多少？什么时间采购？向谁采购？谁去采购？如何采购？,二、采购模式,报采购申请单汇总制订采购计划实施企业传统采购的一般模式是，每个月末，企业各个单位申报下月的采购申请计划，然后由采购管理部门把各个单位的采购申请计划汇总，形成一个统一的采购计划。根据这个采购计划，分别派人员出差或到各个供应商那里订货。然后策划组织运输，将所采购的物资运输回来并验收入库，存放于企业的仓库中，满足下个月对各个单位的物资供应。这种采购以各个单位的采购申请计划为依据，以填充库存为目的，管理比较简单、粗糙，市场响应不灵敏、库存量大，资金积压多、库存风险大。,为了既满足需求同时又考虑控制库存成本，企业一般使用订货点采购模式，但随着企业生产方式以及生产流程的变革，新的采购模式也在不同企业中得以产生和运用，MRP采购、JIT采购、供应链采购、电子商务采购等。,三、采购战略,采购要求生产企业对供应商、对所订货物、对交货期的要求都很苛刻：首先，他们要求所订货物符合质量要求，而且要长期稳定。其次，他们对交货期要求苛刻，要求准时送货。对供应商要求有足够的生产能力，有产品质量保证体系，能准时送货，另外还要讲信誉，有一定管理水平和技术水平。,采购战略包括的基本内容有：采购品种战略、供应商战略、采购方式战略、订货谈判战略、采购进货战略。,采购品种战略,品种战略，主要是根据品种的市场性质和需求性质来选择合适的采购战略。通常是品种决定了采购的方式并由此产生了采购策略。采购品种分析包括三方面：用户需求分析，了解各个品种在生产中的重要程度，能否代用，需求的数量、质量要求等。价值工程市场供应分析，了解各个品种在市场上的紧缺情况、价格行情、市场前景（成长期、成熟期、衰退期）。品种性质分析，弄清各个品种的物理化学性质、用途、价值、装运特性等。,按采购品种的供应风险和重要性划分,常规品采购战略：所谓常规品就是大路品种，它们共同的特点是供大于求。供应商多，品种数量多，采购容易。常规品种按重要性的不同又分为重要品和非重要品。对于常规重要品，一般采用集中竞价采购战略。在订货点采购中，可以采用定期订货法。对于常规非重要品，可以采用一般化、系统化、程序化的采购战略。在订货点采购中，可以采用定量订货法。,紧缺品采购战略：紧缺品的共同的特点是求大于供。供应商少，供应品种数量少。对于紧缺重要品，一般采用与供应商建立战略伙伴关系的战略，当然视情况也可以采用代用、自制和确保供应战略。在订货点采购中，可以采用定期订货法。对于紧缺非重要品，如果有代用品就应该采用代用采购战略；如果能够自制就应该采用自制战略；如果既没有代用又不可能自制（或自制不合算），则可以采取确保供应战略（例如高价格、高库存，或者与供应商建立某种契约、联盟关系）。在订货点采购中，可以采用定量订货或定期订货法。,按采购品种的多少和订货方式划分,单一品种采购战略，指某一品种大批量的订购战略。由于订货方式的不同，可以分为定量订购战略（即以经济订货批量为基础的订货采购）和定期订购战略（即以经济订货周期为基础的订货采购）。多品种联合采购战略，指同类多品种、同地多品种联合订购战略。该种方式可以降低订货成本、提高订货效率、降低运输成本、提高运输效率。,联合采购战略又可分为定量联合订购策略和定期联合订购策略。定量联合订购策略，是以各品种经济订货批量为基础的定量订货采购战略。联合订购中的主品用经济订货批量，副品视运输包装单元情况可以用经济订货批量或附属经济批量。定期联合订购策略，是以各品种经济订货周期为基础的定期订货采购战略。联合订购中的各品种的订货周期都化为某个标准周期的简单倍数，然后以标准周期为单位进行周期运行，在不同的运行周期中实现不同品种的联合订购。,采购方式战略,采购方式是采购主体获取资源或物品、工程、服务的途径、形式和方法。按企业内部采购权限的不同采购方式分为集中采购和分散采购。集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。,集中采购的意义在于四个方面，一是有利于获得采购规模效益，降低进货成本和物流成本，争取经营主动权；二是有利于发挥职能部门特长，提高采购工作效率；三是易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务等诸多方面的支持与合作；四是通常采取公开招标、集体决策的方式，可以有效防止采购中的不正当行为。其特点在于：量大、过程长，手续多；集中度高，决策层次高；支付条件宽松，优惠条件增多；专业性强，责任加大。,与集中采购相对应，分散采购是由企业下属各单位，如子公司、分厂、车间实施的满足自身生产经营需要的采购。分散采购是集中采购的完善和补充，有利于采购环节与存货、供料等环节的协调配合，有利于增强基层工作责任心。其特点在于：批量小或单件，且价值低，开支小；过程短、手续简、决策层次低；问题反馈快，针对性强，方便灵活；占用资金少，库存空间小，保管简单、方便。,集中采购的适用条件：大宗或批量物品，价值高或总价多的物品（企业内部划定）；关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高的物品。分散采购的适用条件：小批量、单件、价值低，总支出在产品经营费用中占的比重小的物品（企业自己划定）；市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用；分散后，各基层单位有这方面的采购与检测能力。其适用范围是二级法人单位、子公司、分厂、车间；离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购时的成本；产品开发研制、试验或少量变型产品所需的物品。,惠普公司的采购流程变革,惠普公司在采购方面一贯是放权给下面的，50多个制造单位在采购上完全自主，因为他们最清楚自己需要什么，这种安排具有较强的灵活性，对于变化着的市场需求有较快的反应速度。但是对于总公司来说，这样可能损失采购时的数量折扣优惠。现在运用信息技术，惠普公司重建其采购流程，总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签定总合同。在执行合同时，各单位根据数据库向供应商发出各自订单。这一流程重建的结果是惊人的，公司的发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%，并且由于折扣，使所购产品的成本也大为降低。,5.2采购管理,采购管理，就是指为保障企业物资供应/为实现采购经济效益的最大化而对企业采购进货活动进行的管理活动。就是对采购业务过程进行计划、组织、实施与控制的管理过程。本节内容：一、采购管理的目标二、企业采购流程,一、采购管理的目标,传统的物资采购管理仅是作为企业管理的一项职能存在，是企业的买卖交易过程，即通过货比三家竞价交易。现代的物资采购管理由于采购环境的变化而有所扩展。首先，采购管理对提升企业竞争力的贡献已被越来越多的企业所认识；其次，采购行为作为供应链管理体系中的首要环节正被视为是一种战略导向，发挥着市场价格发现、战略伙伴关系定位等作用；第三，采购方式多样化与企业信息化紧密相连（ERP环境下的采购）。因此，现代物资采购管理实际上是融合信息流、商流、物流为一体的供应链管理的一个缩影。,物资采购管理的目标一般用“5R”来表述，即适当的时间、适当的数量、适当的质量、适当的价格、适当的供应商。适当的时间指采购时间恰当，不早也不晚，适时采购，及时交货。适当的数量指采购的数量以需求量为指导，尽量避免“过与不及”。采购量太多，一旦产品需求降低或产品改型换代，将会造成呆料或废料。若采购量太少，则可能会因增加采购次数而增加采购费用。适当的质量指能以满足企业生产需要的质量为准则。质量太好，购入成本相对会偏高，或者质量功能浪费。质量太低，又达不到使用的目的而造成新的浪费。,适当的价格是指以准确的市场价格为准则。适当的供应商指选择一定数量的符合企业要求的合格供应商，并与其建立恰当的合作关系。采购管理的职能：一是实现对整个企业的物资供应；二是实现企业和资源市场的纽带作用。,二、采购作业流程和采购程序,企业采购流程是指有制造需求的企业选择和购买生产所需的各种原材料、零部件等各物料的全过程。在这个过程中，作为购买方，首先要寻找相应的供货商，调查其产品在数量、质量、价格、信誉等方面是否满足购买要求。其次，在选定了供应商后，要以定单方式传递详细的购买计划和需求信息给供应商并商定结款方式，以便供应商能够准确地按照客户的性能指标进行生产和供货。最后，要定期对采购物料的管理工作进行评价总结，不断提供采购效率。上述采购流程用图表示如下：,采购作业流程,一般采购程序,5.3供应商管理,本节主要内容：现代供应商管理供应商选择供应商管理模式,一、现代供应商管理,供应商，是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具、服务及其他资源的企业。供应商管理，就是对供应商的了解、开发、选择、使用和控制等综合性的管理工作的总称。现代企业将供应商管理提高到战略的高度，要考虑的问题是：设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构；与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系；采用能使采购总成本最小的采购方法。,两种供应关系,在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系（Win-Win）。两种关系模式的采购特征有所不同。竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为：（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。,双赢关系模式是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；（3）长期的信任合作取代短期的合同；（4）比较多的信息交流。,传统的供应商管理与现代供应商管理比较表,二、供应商选择,一个好的供应商需要具备以下一些条件：（1）企业生产能力强（2）企业技术水平高（3）企业管理水平高（4）企业服务水平高选择供应商要根据供应单位的数量、对供应单位的了解程度、采购物品的特点、采购的规模以及采购的时间性要求等确定。常用的选择方法如下：,直观判断法,是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法。这是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。此方法的质量取决于对供应商资料掌握得是否正确、齐全和决策者的分析判断能力和经验。此方法简单、快速、方便，但是缺乏科学性，受掌握信息的详尽程度限制。常用于选择企业非主要原材料的供应商。,评分法,是指依据供应商评价的各项指标，按供应商的优劣档次，选得分高者为最佳供应商。,综合评分法,采购成本比较法,对于采购商品质量与交付时间均满足要求的供应单位，通常要进行采购成本比较，即分析不同价格和采购中各项费用的支出，以选择采购成本较低的供应商的一种方法。采购成本一般是售价、采购费用、交易费用、运输费用等各项支出的总和。,当一个企业需要采购的物料种类很多、供应商的数目也很大时，实际上一个企业没有足够的时间和资源去与供应链上的每一个成员建立紧密的伙伴关系，也没必要。对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略，以节省管理成本。依据物料的重要性和供应市场的复杂度分类，可以构造出如下图所示的采购物料分类模型。,三、供应商管理模式,物料的重要性=(1,)1采购量2该物料采购金额占总采购金额的百分比3占产品总成本的百分比4该物料对产品质量的影响程度5该物料短缺可能给企业带来的损失其它,供应市场的复杂度=(1,)1物料的可替代性2可利用的供应商数目3供应商的可靠性4企业“自制外购”的选择余地5社会后勤系统的保障性其它,根据采购物料的不同将企业需要选择的供应商分成四类，即：战略性物料供应商、重要物料供应商、瓶颈物料供应商和一般物料供应商。战略性物料供应商：战略伙伴关系，长期合作，“双赢”策略，长期可得性，质量可靠性,瓶颈物料供应商：稳定、长期的合作关系，灵活策略，来源的可靠性重要物料供应商：一般合作关系，最低总成本策略，采购成本与库存成本权衡一般物料供应商：一般交易关系，管理成本最小化，业务效率化,5.4企业供应物流,本节主要内容：采购物流与供应物流的划分企业供应物流的业务环节供应物流模式,一、采购物流与供应物流的划分,采购是信息流、资金流、物流的统一。采购物流作为将采购的原材料、零部件由供应商处运入制造厂内的全过程而言，构成了采购流程中最为关键的一环。传统上，企业划分采购物流与供应物流的依据，是以企业厂区本身对外对内的工作流程而划分的。即，把供应商运送物料到厂内仓库称之为采购物流，而从自己仓库取货送至车间、工段称之为供应物流，如下图。,企业物流系统结构,随着采购供应一体化，第三方物流分工专业化等的发展，采购物流直接扩展到了企业车间、工段。即生产所需物料可以被直接从供应商仓库送到生产一线，从而采购物流与供应物流合二为一。但习惯上仍从生产供应的角度出发，把位于生产物流前的这段物流活动统称为供应物流。如下图。,企业物流系统结构,供应商,原材料、零部件库,加工,成品库,销售商,装配,供应物流,生产物流,销售物流,回收、废弃物流,供应物流：是企业生产所需的一切物资（原材料、燃料、备品备件、辅助材料等）的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和供应管理。供应物流是企业物流系统中相对独立性较强的子系统，与企业的生产系统、财务系统、技术系统等各部门以及企业外部的资源市场、运输市场等都有密切的联系。供应物流侧重型企业：装配型的离散制造企业，多采取多方外协，然后进行部装和总装的生产方式，供应物流是其物流系统中相对重要的部分，管理难度较大，特别是采用JIT进行生产组织的企业，其供应物流的管理更为复杂。还有什么物流侧重型企业？,采购进货进厂物流管理仓储厂内物流,二、企业供应物流的业务环节,1、进货方式,（1）自提进货，就是在供应商的仓库里交货，交货以后的进货过程全部由采购者负责管理。货物清点环节管理供应商与采购方之间的交接和责任划分，货物的品种、规格、数量、质量全要把好关，检验的工作量很大，不可疏忽，一旦疏忽，没有当面查清，供应商可以不负任何责任，造成的损失由采购者全部承担。包装、装箱、装卸、搬运上车环节管理运输环节管理：运输方式选择、中转方式（自提最好选择门到门的直达运输，避免中转）、运输路线、运输时间、运输安全。,中转环节的管理包括不同运输方式之间的转接、不同运输路段的转接。中转环节免不了装卸搬运、装车、卸车，有的可能还要储存保管，这些环节要注意的问题很多，例如货物清点、装卸搬运方式选择、装卸搬运安全等。中转环节增加了很多物流工作量、物流时间和物流费用，造成货物安全风险，所以应尽量不中转、少中转。验收入库环节的管理即货物最后运输到达自己的仓库时进行的验收入库的管理。验收入库是货品更严格的数量清点和质量检验，是进货环节的结束和保管环节的开始，所以存在一个采购部门与仓库保管部门之间的交接和责任划分的问题。尽量实行一条龙作业，一次落地处理，即把卸车、搬运、计量、检验、入库、堆码顺序联合处理，一次落地到位。这样可以大大减少物流工作量、减少货物损坏、节省时间、提高效率。,（2）供应商送货供应商负责把货物送到买方，采购方只要在家门口与供应商进行一次交接、只进行一次验收工作就可以全部完成这次进货任务。而入库验收也主要是供应商和保管员之间的交接，进货员最多只提供一个简单的协助而已。（3）托运/委托运输供应商委托一家运输商负责运输，把货物送到买方手中。买方需要和运输商进行一次交接。（4）外包进货买方由卖方接受货物以后，由买方把运输进货任务和进货途中的风险外包给第三方物流公司。这时，买方要进行两次交接、两次验货，和供应商交接一次，和物流公司交接一次。,案例：西部大银行的清帐机进货,西部大银行与上海桑地有限公司签订了12台特殊用途的清帐机器的订单，每台9500元，FOB装运地（上海）。在订单上，西部大银行的采购经理指定了特别的运输商叶里物流公司。而后桑地公司返回了签名后的复印件，对其中的条款没做任何的修改。三个月之后12台机器一完成，桑地公司通过另一个普通的承运商来运货。装箱后，发货单邮寄到西部大银行。为了利用2%的现金折扣，西部大银行像以往一样立即支付了这个发票。然而机器却还没到。不幸的是，货车在途中发生了交通事故，货车和车里的货物被损坏，12台机器全部损失掉了。,西部大银行就损失问题与桑地公司联系，却被告知：“嗨，我们已经把机器卖给了你们，以上海的FOB价格，当它们装运后所有权就转移了。这就是法律。”对于这一点，西部大银行指出，桑地公司并没有使用订单中指定的运输商。桑地公司对此的回答是：“当然，没错。但是我们通过更便宜的运输方法给你省了钱（这个，事实上，也是真的）。而且，你承认并且接受了我们的行动，还支付了我们的货