企业物流管理培训课件(PPT 89页).ppt

1,第三章企业物流第一节企业物流及其构成第二节企业物流管理第三节供应（采购）物流管理第四节生产物流管理第五节销售物流管理第六节废弃与回收物流管理,2,第一节企业物流及其构成一、生产企业物流企业系统活动的基本结构是：投入-转换-产出对于生产类型的企业来讲，是原材料、燃料、人力、资本等的投入，经过制造或加工使之转换为产品或服务；对于服务型企业来讲则是设备、人力、管理和运营，转换为对用户的服务。物流活动便是伴随着企业的投入-转换-产出而发生的。相对于投入的是企业外供应或企业外输入物流，相对于转换的是企业内生产物流或企业内转换物流，相对于产出的是企业外销售物流或企业外服务物流。,3,生产企业物流的构成,4,（一）采购供应阶段的物流供应物流：为生产企业提供原材料、零部件或其他物品时，物品在提供者与需求者之间的实体流动。包括以下内容：,5,6,供应物流突出的类型这种物流系统，供应物流突出而其他物流较为简单，供应物流组织和操作难度较大。例如，采取外协方式生产的机械、汽车制造等工业企业便属于这种物流系统。一个机械的几个甚至几万个零部件，有时来自全国各地、甚至外国，这一供应物流范围既大，难度也大，成本也高，但生产成一个大件产品(如汽车)以后，其销售物流便很简单了。,7,（二）生产阶段的物流,生产物流：生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实体流动。,8,生产物流突出的类型这种物流系统，生产物流突出而供应、销售物流较为简单。典型的例子是生产冶金产品的工业企业，供应是大宗矿石，销售是大宗冶金产品，而从原料转化为产品的生产过程及伴随的物流过程都很复杂，有些化工企业(如化肥企业)也具有这样的特点。,9,（三）销售物流,销售物流的目的是为了保证销售任务的完成。为了确保及时将产品送给消费者，提高为用户服务的水平，许多企业投资建立配送中心和立体自动化仓库。,销售物流：生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方与需方之间的实体流动。,10,销售物流突出的类型例如很多小商品、小五金等，大宗原材料进货，加工也不复杂，但销售却要遍及全国或很大的地域范围，是属于销售物流突出的工业企业物流类型。此外，如水泥、玻璃、化工危险品等，虽然生产物流也较为复杂，但其销售时物流难度更大，问题更严重，有时会出现大事故或花费大代价，因而也包含在销售物流突出的类型中。,11,（四）回收物流,回收物流的作用：考虑到废弃物还有再利用的价值，通过加工、拣选、分解、净化等，使之成为有用的物资，重新投入到生产和循环系统中。,回收物流：不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器从需方返回到供方所形成的物品实体流动。,12,（五）废弃物流,废弃物流的作用：仅从环保的角度出发，将已无再利用价值的废弃物进行焚化、化学处理或运到特定地点堆放、掩埋。,废弃物流：将经济活动中失去原有使用价值的物品，根据实际需要进行收集、分类、加工、包装、搬运、储存，并分送到专门处理场所时所形成的物品实体流动。可分为以下几方面：,13,废弃物物流突出的类型有一些工业企业几乎没有废弃物的问题，但也有废弃物物流十分突出的企业。如制糖、选煤、造纸、印染等工业企业，废弃物物流组织得如何几乎决定企业能否生存。,14,二、流通企业物流,15,根据我国流通企业的类型，流通企业的物流可分为以下几种：批发企业物流零售企业物流物流企业物流各种专业物流企业，例如仓储企业、运输企业、配送中心第三方物流企业,16,第二节企业物流管理,一、企业物流管理的含义企业物流管理就是针对企业内部和外部的相关物流活动，进行科学、合理的计划、组织、协调与控制，以最低的物流成本达到顾客满意的服务水平，使物流更好地为实现企业目标服务。,17,二、企业物流管理的主要任务和作用,开展企业物流诊断，规划实施物流管理方案。以最少的资金占用，准时可靠地组织各种原材料的供应，追求成本最低点的订货批量。以零等待、零缺陷和零库存为目标，减少中间环节，提高原材料和零配件直送工位的比重，实现生产精益化。,18,在生产过程中对各种物料进行科学管理，制订出整个生产过程的最优物料供应方案。通过制订合理的配送路线和分拨方式，用最低的成本、最少的环节和最精确的时间，把产品送到消费者手中，进而创造出新的市场需求。广泛应用现代信息技术，建立物流管理信息系统。,19,三、企业物流管理部门的设置,企业物流部门的主要职能,20,采购与供应物流位于生产物流前端，起着“龙头”作用。现代企业面临需求多样化与个性化相结合的市场时代，生产过程对物料的柔性（多样化）、刚性（质量）需求就体现在物料的采购与供应环节中。供应物流管理：为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需的各种物品，对计划、采购、储存、供料等一系列供应过程，进行计划、组织、协调和控制，以确保企业经营目标的实现。,第三节供应（采购）物流管理,21,供应物流管理的内容：,计划,采购,储存,供料,信息管理,资金管理,人员管理,供应商管理,拓展性活动,业务性活动,支持性活动,22,供应商采购成本对汽车成本的影响,23,中国采购市场规模,国内企业采购市场（万亿元）,24,进出口国际采购市场（万亿美元）,25,政府采购市场(亿元),26,（一）采购(Purchasing)的基本概念在传统意义上就是指买东西；展开讲是指提出采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货付款的过程。,27,(1)确定需要购买的商品和服务的规格(需要的质量和数量)(2)选择合适的供应商(3)实施与供应商的谈判（4）将定单发给优先级的供应商（5）对定单进行监督和支出控制（6）后续工作和评估（索赔、供应商的档案更新、供应商评级和分类等）,采购的职能,28,采购的模式：定货点采购模式MRP采购模式JIT采购模式VMI采购模式电子采购模式,29,采购管理的目标：实现采购经济效益的最大化。重点表现在：保障供应，保证企业生产正常，降低缺货风险。保证所采购的物资的质量。尽量降低采购成本。利用采购这个与资源市场和信息的接口，与供应商建立良好的关系。,30,（二）采购物品的分类（1）BOM(BillofMaterial)（2）NPR(Non-ProductionRelated)，又称，NON-BOM（3）转卖品(ResaleProduct)OEM(OriginalEquipmentManufacturer),31,在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购的目的是为了准时响应用户的需求。采购活动是以订单拉动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的拉动下产生的，然后，制造订单拉动采购订单，采购订单再拉动供应商，这种准时化的订单拉动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。,（三）供应链下的采购与传统采购方式的不同,（）采购目的不同,32,（）信息传递方式不同。在传统采购方式中，供应商对制造过程的信息不了解，也无需关心制造商的生产活动。在供应链管理环境下，供应商能共享制造部门的信息，提高了供应商应变能力，减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。（）供需合作模式不同。传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。,33,在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。供应链的各级企业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不到充分提高。而供应链管理环境下的供应商与需求企业之间是一种战略性合作伙伴关系。加强了供应链成员之间的信息沟通和相互合作；降低由于不可预测的需求变化带来的风险；为双方共同解决问题提供便利的条件；签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低；消除供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。,（）供应商与需求企业之间的关系不同。,34,传统采购方式与供应链管理环境下的采购方式的比较,35,（1）采购的价值地位从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购成本要占60%，工资和福利占20%，管理费用占15%，利润占5%。在中国的工业企业，各种物资的采购成本要占到企业销售成本的70%。从价值的角度说，采购是公司获取经营利润的一个最大源泉。,（四）采购的作用,36,（2）采购的供应地位在工业企业中，利润是同制造及供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比例的。从整体供应链的角度来看，企业为了获取尽可能多的利润，就要想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本60%的物料以及相关的信息都来自供应商。从供应的角度来说，是整体供应链中“上游控制”的主导力量。,37,（3）采购的质量地位一般企业都将质量控制划分为来货质量控制、过程质量控制及出货质量控制。由于产品中价值60%的部分是经采购由供应商提供，毫无疑问，产品“生命”的60%由来货质量控制之前得到确保，也就是说企业产品“质量”不仅要在企业内部控制，更多的应控制在供应商的质量过程中，即“上游质量控制”。通过采购将质量管理延伸到供应商，是提高企业自身质量水平的基本保证。,38,（4）采购在产品开发中的作用尽早地通过采购让供应商参与到企业自身的产品开发过程中来，不仅可以利用供应商的专业技术优势缩短产品开发时间，降低产品开发费用及产品制造成本，还可更好地满足产品功能性的需要，提高产品在整个市场上的竞争力。,39,（五）中国企业采购市场特征,第一，采购市场特别巨大，且有待进一步开发。,第二，采购行为基本实现市场化运作。按市场经济规律进行采购、生产与销售。,40,第三，跨国公司纷纷在中国设立采购中心。近几年，跨国公司在中国的年采购额已经突破千亿美元，并呈逐年递增的态势。主要集中在上海、广州、深圳、青岛等城市，仅上海就有200多家跨国公司的采购机构。2002年跨国公司采购中心在中国的采购规模已突破300亿美元。2005年超过600亿美元。,41,第四，加强了采购市场的法制建设，采购市场秩序进一步好转。公司法、合同法、产品质量法、价格法、反不正当竞争法、广告法、消费者权益保护法、商标法、专利法、对外贸易法、海关法等等，为采购市场的法制化奠定了基础。第五，采购已不是企业的孤立行为，已成为企业管理这一系统工程中的重要一环。采购已成为企业供应链的战略性环节，采购理念、采购流程、采购系统等都在发生巨大变革，采购运作水平已成为增强企业核心竞争力的决定性因素之一。,42,（六）中国企业采购模式转换,第一，为库存而采购转变为订单而采购。第二，从对采购商品的管理转变为对供应商的管理。第三，参与采购的供需双方进入供应链，从输赢变成双赢。第四，实施采购过程公开化，业务操作程序化，选择供应商科学化，并实现全过程监控。第五，建立严密的全国或全球采购系统。,43,（七）中国企业采购市场发展趋势,第一，国际化趋势。跨国生产与跨国销售使国内外两个采购市场紧密相通。建立全球采购系统已成为标准化的商业行为。第二，市场化趋势。企业作为市场主体，在采购行为中完全按市场经济规律办事，看得见的手与看不见的手都在采购市场上发挥作用。第三，电子化趋势。2002年全球B2B电子商务规模8234亿美元，到2008年达到4.3万亿美元，年均增长率为70%多。,44,第四，专业化趋势。在跨国公司设有专门的领导职位，叫采购总监，成立专门的采购部门，设计专门化的全球或全国采购系统。第五，规范化趋势。随着市场经济发展与建立现代企业制度，采购员满天飞逐步被公开招标采购所代替，采购的公开化、透明化、规范化已是一种势不可挡的发展趋势。,45,1、JIT采购的基本思想,准时采购的基本思想：就是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和恰当的质量从上游厂商向企业提供恰当的产品。,JIT采购方式,46,47,2、JIT采购方式的特点,采用较少的供应商，甚至单源供应采用单供应源比多供应源好，一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上比较有保证。(2)对供应商的选择标准更严格在准时化采购模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对供应商的要求就比较高。(3)在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短了用户响应时间。(4)采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的库存占用和相关费用。(5)进行了企业和供应商之间的外部协同，提高了供应商的应变能力。,48,（1）严格拉动的概念。采用订单拉动的方式，使供应与需求双方都围绕订单运作，实现准时化、同步化运作。当采购部门产生一个订单时，供应商就必须着手物品的准备工作。与此同时，采购部门编制详细采购计划，制造部门也进行生产的准备工作，当采购部门把详细采购单提供给供应商时，供应商就能很快的将物资在较短的时间内交给用户。（2）和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。选择少数优秀的供应商，并与他们建立长期可靠的合作伙伴关系，分享信息情报，共同协作解决问题。（3）在供应商之间促进质量改善和质量保证。,3、JIT采购方式实施成功的条件,49,（4）参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。制造商应该参与供应商的产品设计和质量控制过程，共同制定有关产品质量标准等，使需求信息能很好地在供应商的业务活动中体现出来。（5）协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划，保证供应商不至于因为资源分配不公或出现供应商抬杠的矛盾，保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。（6）高效率、低成本的物流运输方式。（7）决策层的支持。,50,在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步，采购、备料同步，大大降低了采购环节的费用。信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购。采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减。目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂，爱默生等12家国际化分供方正准备进驻工业园，与供应商、分供方的距离同步，有力保障了海尔JIT采购与配送。在原材料配送JIT上，海尔使用了标准化、单元化、集装化技术和机械化、自动化搬运，以及条形码识别和无线通信技术，用电子看板下达工作指令，完成物料拉动，并由模块化BOM集成化进行质量控制，这一系列先进技术保障了海尔的工位库存材料不超过四小时，快速完成产品制造。在成品配送JIT上，海尔利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团，以及欧洲专业物流公司合作，完成运输环节。,海尔的JIT采购模式：,51,麦当劳制定了严格的采购标准，麦当劳采购部负责对厂家原材料进行质量监督，发现不合格产品立即退回，并令其更正，如不能在限期内更正，则停止厂家的供应商资格。薯条是麦当劳的主要产品，麦当劳所需要的马铃薯要求果型长，眼浅，固型物和含糖量也有一定的标准，麦当劳在北京附近建立的辛卜劳农场就是按照这一要求生产的，该农场引进了美国先进的农业机械，聘请了农业专家，实现了大规模生产。1998年产量已达到12000吨。麦当劳在北京郊区的薯条加工厂也已达到了一定规模，此外，在北京生产原材料需按批号送到质检中心进行检查，每月还要送香港的亚太中心实验室评估打分，麦当劳每年都要在北京举行两次产品评估会，届时美国空运来标准样品，请供应商和评估处采购员进行比较，找出差距，制定改进措施。,麦当劳的本土化采购模式：,52,GE公司早在1999年就开始以电子商务方式进行全球采购，整个运作的过程全是透明的，任何公司的价格都在网上，全部公开透明竞价。自从GE在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上拍卖的方式后，GE从供货商那里得到的报价当年就下降了85%，扣除与协作商约定的共同分享部分，GE的成本约降低30%50%，有的项目竟达到了60%。,GE公司的在线采购模式：,53,联想的一体化采购,在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系。把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。联想有三百多家供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到各个工厂。,54,在运作模式上，目前还不是一个完全按订单生产的企业。联想目前主要的客户6070来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有12天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的响应客户和市场的需求。,55,供应链管理模式之下，主要解决四个问题：,第一方面，在预测方面保证一个比较准确的预测。通过对销售的历史数据分析，发现很多与产品的销量相关的、影响市场的销量实践因子，从而确定在运算方面的模型。第二方面，在预测出现偏差的时候，进行快速调整。采购计划的调整：除了根据预测的调整之外，还要根据采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的实时的计划，从而确定采购计划的调整和改变。生产计划的调整：通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整，可以实现内部快速对市场供应的变化的调整。,56,第三方面，对于客户定制方面的做法。客户可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到实时的价格以及供货的时间。第四方面，进行供应商的协同。全程协同：包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，另外在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力。全程紧密的策略：首先在供应商端实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于突发问题的解决以及持续改善项目的推进。,57,在供应商协同方面所做的工作,要确定供应商的总体策略，包括价格、成本以及采购比例的控制；引入淘汰机制；在品质产品方面的服务，第一是包括新品供应商的掌控，第二是品质的管理，第三是对于一些重要零部件上游供应商的管控，第四是定期的对供应商工厂生产线进行一些审核的工作。对供应商供应能力方面的管理，在供货方面的管理主要是涉及到新品进入过程当中的管控。对供应商服务方面的管理，主要涉及在索赔和维修服务方面的支持的管控，另外对供应商财务状况的分析。,58,其他统一采购方式,59,60,1、集成供应（I/S，IntegratedSupply）及其形式集成供应（I/S）：是指由几个供应商组成联盟，共同满足一个客户需求的供应模式。,集成供应方式,61,2、集成供应的效益,对于客户而言：（1）降低订货成本。（2）没有库存成本。（3）不需要进行库存管理。（4）更高的服务水平。对集成者而言：降低了库存费用、管理费用等。其它供应商也从改进的集成者操作和订单中获得节省。资源配置方面：优化资源配置,62,第一步：选择集成供应商。所选的供应商应该在物流处理上比顾客更专业，选择的集成者（管理库存）应该是库存专家，有很强的库存管理和分销管理能力。第二步，明确客户和集成供应商双方的责任。集成者承担制定所有的计划、采购、接收、储存、管理和运输等职责。第三步，确定集成供应商的服务费用。若集成者以成本给顾客提供产品而不获取差价，比较常用的定价方法，是根据客户采购的货物量，按一定的百分比收取管理费用。若集成者提供给顾客的产品有利润，集成者必须对自己的费用负责。第四步，关系管理。,3、集成供应的实施,63,第四节生产物流管理,生产物流：生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实体流动。,64,1、影响生产物流的主要因素生产工艺：不同的生产工艺，加上设备不同，对生产物流有不同的要求和限制，是影响生产物流构成的最基本因素。生产类型：不同的生产类型，产品品种、结构的复杂程度、加工设备不尽相同，将影响生产物流的构成与比例关系。生产规模：生产规模指单位时间内的产品产量，因此规模大，物流量就大；规模小，物流量就小。相应的物流设施、设备就不同，组织管理也不同。,65,专业化程度与协作化水平：社会生产力的高速发展与全球经济一体化，使企业的专业化与协作化水平不断提高。与此相适应，企业内部的生产趋于简化、物料流程缩短。例如，过去由企业生产的毛坯、零件、部件等，就可以由企业的合作伙伴来提供。这些变化必然影响生产物流的构成与管理。,66,2、合理组织生产物流的基本条件生产物流与其他物流明显的区别是它与生产过程密切联系在一起，只有合理组织生产物流过程，企业生产才能正常进行。在企业生产物流组织过程中，要特别注意以下几个方面：物流过程的连续性：生产是一个工序一个工序往下进行的，因此要求物料能够顺畅、最快、最省地走完各个工序，直至成为产品。任何工序的不正常停工，工序间的物料混乱等都会造成物流的阻塞，影响整个企业生产的进行。,67,物流过程的平行性：一般企业通常生产多种产品，每种产品又包含着多种零部件。在组织生产时，将这些零部件安排在各个车间的各个工序上生产，因此要求各个支流平行流动，如果任何一个支流发生延迟或停顿，整个物流都会受到影响。物流过程的节奏性：物流过程的节奏性是指产品在生产过程各个阶段，都能有节奏、均衡地进行，即在相同的时间内完成大致相同的工作量。时紧时慢必然造成设备或人员的浪费。,68,物流过程的比例性：产品的零部件组成是固定的，考虑到各个工序内的质量合格率以及装卸搬运过程中的可能造成的损失，零部件数量必然在各个工序间有一定的比例关系，形成了物流过程的比例性。当然这种比例关系，随着生产工艺的变化、设备水平和操作水平的提高会发生变化。物流过程的适应性：企业的生产组织正向多品种、少批量的管理模式发展，要求生产过程具有较强的应变能力。即生产过程具备在较短的时间内，由生产一种产品迅速变化为生产另一种产品。因此物流过程应同时具备相应的应变能力。,69,3、生产物流的空间组织目标是如何缩短物料在工艺流程中的移动距离。有三种专业化组织形式工艺专业化：按工艺性质的相似性组织生产单位。生产单位内集中着同类型设备、同工种操作者、进行相同的工艺加工。对象专业化（流水线）：按加工对象的工艺流程组织生产单位。生产单位内集中着产品生产所需的各种类型设备、不同工种操作者、对同一产品进行不同的工艺加工。成组工艺,70,优点：对品种变化的适应能力强；生产系统的可靠性高；工艺及设备管理较方便；设备利用率高。缺点：运输路线长，运输次数多；协作关系复杂，协调任务重；生产周期长，在制品量大；生产效率较低，只能使通用机床。,适用于多品种小批量生产或单件生产,工艺专业化,71,优点：减少运输次数，缩短运输路线；有利于提高工作地的专业化程度；可使用专用高效设备和工艺装备；协作关系较简单，简化生产管理工作；在制品较少缩短了生产周期。缺点：对品种变化的适应性较差；工艺及设备的管理较复杂；生产系统可靠性较差。,适用于大量大批生产,对象专业化（流水线）,72,4、生产物流的时间组织目的是加快物料流动，减少物料成批等待，实现物流的节奏性、连续性。有三种典型的移动组织方式顺序移动：一批零件在上道工序全部完工后，才送到下道工序。平行移动：在上道工序加工完一个零件后，立即送到下道工序。平行顺序移动：1、2方式的结合。,73,顺序移动方式(1)特点：整批移动(2)图示：,n=4，t1=10，t2=5，t3=15，t4=10T顺=nti=4(10+5+15+10)=160,74,平行移动方式(1)特点：单件移动(2)图示：,n=4，t1=10，t2=5，t3=15，t4=10T平=ti+(n-1)tL=(10+5+15+10)+(4-1)15=85,75,平行顺序移动方式(1)特点：两者结合，扬长避短。(2)图示：,tjtj+1集中后移动tjtj+1平行移动,n=4，t1=10，t2=5，t3=15，t4=10T平顺=nti+(n-1)min(tj,tj+1)=4(10+5+15+10)-(4-1)(5+5+10)=100,76,第五节销售物流管理销售物流是以满足用户的需求为出发，从而实现销售和完成售后服务，因此销售物流具有更强的服务性。,77,（一）销售物流管理的内容,销售预测定单处理销售运输的决策：包括：选择运输方式、选择承运人、提高销售物流的效率。销售配送,78,1、顾客服务对物流的影响市场营销中顾客服务的要求对物流活动的效率产生影响，顾客服务要求过高，势必会对物流效率产生负面影响。市场营销中顾客服务的实现与物流活动有着密切的联系，通常情况下，市场营销为了迅速、有效地满足顾客需求，促进产品附加价值的实现，要求物流活动快速地为顾客提供服务、提供物流服务时具有较高的稳定性和可信赖性,拥有较高的商品库存量。,（二）销售物流对整个物流系统的影响,79,因为，商品库存量与流通速度是一种正比例关系，商品库存量越大，越容易实现商品的快速流转，所以，销售部门或零售业为了及时满足出现的需求，并实现向客户的快速配送，常常拥有较大的商品储存量。此外，商品库存也能实现商品的迅速配送，这是因为仓库离市场越近，向用户迅速流转商品的服务越容易实现。因而，现在很多生产企业，为了与所提供服务的目标用户相配合，直接将仓库建在需求方附近。,80,2、销售通道对物流的影响销售渠道上的变革，直接或间接影响着物流的格局和由此而产生的物流效率。随着物流技术的变化和经济的发展，多种产品销售渠道之间发生了冲突，比如：厂家直销和商店销售之间。因此，销售渠道的变革直接影响物流活动的合理化。如今，很多大型零售商或零售连锁店通过物流系统的重组来确保物流活动的经济性，即将物流系统的构筑与收集消费者需求信息和提高商品购买力紧密结合在一起，从而发挥零售业直接接触消费者、直接面向市场的优势。此外，从厂商的角度来看，为了更好地了解顾客需求，保持物流经济性，也在积极进行对流通渠道各阶段的管理和整合，试图通过对渠道的控制，在消费者中确立厂商的品牌形象。,81,3、产品线对物流的影响企业的产品线的长短对物流系统有很大的影响，如果企业产品线非常长，那么生产、订货处理、在库管理、输送等相关的物流问题就会十分复杂，因此，新产品的生产或者生产的扩大必须考虑到物流的顺畅问题。例如，产品的设计必须考虑到产品的包装方式、搬运方式等等，不方便搬运的产品是不会有好的市场效果的。不断扩大产品生产线，创造新产品已成为当今企业经营的重要手段。但是，产品线的无限扩大，会直接影响物流效率，从而对企业利润的增加起到抑制作用。,82,4、销售策略对物流的影响企业在日常经营活动中，为了在特定时期提高销售额，或扩大市场份额，常常采取各种各样的促销手段，这些销售策略在一定时期和范围内的确能提高企业收益，但应当注意的是，在计算企业的收益时不能忽视销售策略对物流成本的影响，如在实施特定促销或商品折扣活动时，有可能使商品销售量在定时间内达到高峰，与这种促销活动相对应，必须合理安排、确立商品销售高峰期的制造、输送、库存管