耐克公司的商业模式

耐克公司信息系统研究管理分析耐克公司于1964年从一个小研讨会开始。 因为阿迪达斯和普马这个欧洲制鞋巨头控制着市场，美国耐克一直处于严峻的状况。 但是，1980年，无名的后辈耐克突然出现，开始上市。 1998年，耐克的全球销售额为91.4亿美元，位于第490位，进入“世界500强”，远远超过了阿迪达斯、普马和夏普。 耐克公司是世界领先的运动鞋、运动服和运动设备的设计和营销公司。 耐克公司成立于1970年代初，总公司位于美国的俄勒冈州。 70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求非常大，市场份额居市场占有率之首。 原市场领导者阿迪达斯公司的市场份额减少，大大低于尼基公司。 在1982年1月4日出版的福布斯中，美国产业年度报告评价Nike公司为过去几年收益最高的公司，排名业界第一。 就这样，Nike公司在短短10年内创立了拥有自己品牌的体育产品王国。 耐克的商业模式耐克公司是最早、最典型的“没有工厂的工业企业”。 奈特选择了“借鸡蛋”实验场为日本。 由于自身的工业能力相对较强，日本市场对很多企业来说是非常难吃的市场，耐克发现日本体育的潮流确实追随着美国，耐克作为美国体育品牌提供了广阔的市场。 于是他马上抓住它，飞往日本好几次，与相关厂商协商合作。 日本很多企业都想和耐克公司合作，最后耐克多次筛选，喜欢日商岩井公司。 当时，岩井公司是日本第六大公司，拥有优秀的人才、物资、财力，各种条件都非常优秀。 1981年10月，耐克和日商岩井公司的合资公司耐克日本公司正式成立，双方各自持有50%的股份。 同时，耐克和日本橡胶公司原耐克公司的流通权转移到了新公司名称。 就这样，通过“借鸡蛋”法避免了日本关税的贸易壁垒，耐克公司轻松进入日本市场，迅速占领了市场。 耐克的“鸡蛋生产模式”，国际上认为是着力于设计，向劳动力成本低廉的国家和地区的制造商承包具体的生产，降低生产成本。 这个模型很快就传播开来模仿了。 “借鸡下蛋”企业分为三大类：业务外包企业以“成长避短，留强消弱”原则简化组织结构，只建立和保留关键职能机构，集中力量开展属于自己优势的业务，外包无优势的业务国内外相对条件好，能力强的专业机构经营，借助外力社会优质资源补充或整合企业资源，降低经营成本，增强组织压力，在市场竞争中以最大优势为次，特许连锁是品牌， 具有技术等优势的企业在实施“优势扩散”保留自身经营业务的同时，还与经过严格选择和人员培训的国内外其他企业签订了特许经营合同，在一定期限、一定范围内和一定条件下有偿赋予企业使用品牌和技术开展经营活动的特权，对业务进行特许经营出口品牌和技术该企业无需投入大量物质、货币资本，无需承担被许可人经营失败的直接损失，在知识产权下可以获得相当大的使用费收入的同时，可以迅速扩大企业的影响，参与连锁经营的机构越多，经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越大第三，战略联盟的一些企业(包括不同国家的企业)为实现一定期限内的共同战略目标，在建立平等、相互信任、战略伙伴关系的基础上，实现重要资源、优势互补、产品共同开发与国内外市场协商形成的利益共享、风险共享的网络型企业联盟。 它主要比由资本纽带联结的企业集团松散，灵活的联盟对其成员没有合作项目以外的统一要求，所有成员始终保持着高独立性的企业可以同时参加一些联盟，企业可以在更广泛的范围内利用外部优质资源， 可能支配的共同目标实现后，联盟可以轻松解散，各企业可以为新目标重组新联盟。 这种以合作社、协商合作等传统形式发展起来的新形式，越来越受到许多企业的欢迎。 Nike供应链信息化战略Nike公司集中管理Nike运动鞋。 所有产品设计、工厂合同和交货都在俄勒冈州Beaverton市进行规划和调整。 1975年，为了应对当时混乱的跑鞋市场，Nike对其供应链实施了fupictures计划。 fuiscs计划是6个月的订单周期计划，Nike总部以fuiscs计划为中心统一管理订单。 但是，随着Nike越来越全球化，供应链开始细分。 到1998年为止，Nike在世界上拥有27个订单管理系统，这些系统都是高度定制的，无法与Beaverton成功连接，分散的信息系统无法与集中管理流程很好地协作。 因此，Nike需要整合分散的信息系统。 因此，Nike开始计划实施被称为单实例的战略，用这个战略支持了Nike今后数年的信息化项目。 此战略的核心是将ERP、供应链计划和CRM软件集成到平台中。 Nike SAP ERP软件是整合信息系统的基础，i2配置、需求、协作规划软件应用程序和Siebel CRM软件也通过中间件整合到整个系统中。 Nike将在北美、欧洲、中东和非洲设施共享这一平台。 也就是说，Nike在SAP ERP系统中为北美、中东和非洲的所有员工建立了一个巨大的统一数据库。 这意味着在使用软件之前，业务惯例和公共数据的定义必须保持一致性，这在ERP项目管理中很少见。 实施单一实例战略并不容易。 从1998年开始，至今已经过去了7年，但这个项目还没有结束。 不仅周期长，费用也比原来的预算多。 预计到2006年底，总费用将从预算的4亿美元增加到5亿美元。 在实施单一实例战略的过程中也遇到了很多困难和挫折。 特别是在服装业的信息化中引起横暴浪潮的i2失败事例。 尽管如此，Nike还是坚持了单一的实例策略，引进了SAP系统，在受挫后立即恢复了。 耐克i2需求与供给计划耐克公司于1999年开始导入i2需求与供给计划软件。 Nike从一开始就完全安装了SAP ERP项目的一部分，而不是首先尝试部署i2。 但是，很快就出了问题。 由于I-2的预测应用程序及其供应链计划程序(计划具体产品生产)使用不同的业务规则以不同的形式存储数据，因此难以集成这两个应用程序。 i2软件需要大量定制才能与Nike的旧软件配合使用。 系统速度较慢，在Nike的数千万个产品编号的重压下，该系统经常崩溃。 另外，该系统在订单处理中经常发生错误，输入订单数据后68周需求计划程序删除记录，因此计划负责人无法记住在各工厂生产什么。 所有这些问题都给有关人员带来不协调和混乱。 面对这些问题，Nike对此采取了一些暂时的解决办法。例如，如果应用产品需要下载i2预测器数据并共享数据，则程序员、质量保证人和业务人员将人工重新加载至供应链计划员。 Nike请咨询人员开发了数据库和定制的桥接程序，促进了数据的共享。 尽管做了这些努力，Nike为此付出了很多代价，损失了1亿美元的销售额，股价下跌了20%，还提起了一连串的共同诉讼。 耐克供应链信息系统实施后，2001年春天，Nike停止将i2需求计划流程用于短期和中期运动鞋计划(Nike规模不大但也用于发展中的制服业)，并将这些功能传递给了SAP ERP系统。 回顾Nike公司i2系统实施的经验，失败的教训可归纳为三点：1)软件本身的问题、整合性、兼容性差，还有一些错误和不合理之处，这不是项目失败的根源；2)i2需求和供应计划系统原本就是核心业务专业另外新旧系统间的关系也处理不好，妨碍了业务。 缺乏充分的需求分析和合理的IT计划，为后续实施填补危险，挫败公司信息化3 )缺乏培训也是主要原因。 Nike的规划人员在系统运行之前尚未获得足够的系统使用培训。 在信息化项目的持续中，Nike充分意识到了培训的重要性，加强了员工及其供应链上下游供应商和客户的培训。 耐克和供应商的信息传递NIKE公司从1999年开始，采用电子数据交换方式与供应商联系，以EDI方式订购现成制服的设计、颜色、数量等条件，将贷款期限缩短为34个月。 供布机构要求美国总公司先报告新开发的布料图案，设计师选择合适的布料做成衣服设计后，向衣服制造商订货生产，衣服制造商使用的布料也应由纽约公司认可的织布机构生产。 这样，纺织厂就必须尽早计划NIKE公司购买的新产品。 但是，由于布料是由买方指定的，因此买方向服装制造商订购布料的时间变短，服装制造商的交货期也变短，从以往的180日缩短到了90日。 NIKE在中国国内生产的NIKE鞋的95%回归美国市场销售。 NIKE在中国的经营模式是以代理经营为主，少数业务是开自己的店经营。 道吉、瑞纳、世俗、先探公司等是NIKE的代理公司。 NIKE在中国的运输方式主要是道路运输，与航空运输相关的部分很少。 国外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运输到位于中国主要城市的NIKE公司事务所的仓库，如北京、上海。 中国国内生产的产品也同样委托第三方物流公司通过道路运输运输到位于中国主要城市NIKE公司事务所的仓库。 这部分的运输、仓库费用由耐克公司承担。 对NIKE公司来说，自己没有运输，运输环节由第三方物流公司完成，运输费用只承担从产地到地域事务所仓库，仓库由事务所自行管理。 仓库的主要功能是作为总公司直属店的仓库，而不是代理公司的仓库的另一个重要功能是中转仓库，产品从产地运到区域仓库后，代理公司会立即将货物运到自己的仓库，因此作为中转仓库使用。