危机下领导力与商业模式创新.ppt

危机下的领导力与商业模式创新,讲师资历,国内领导力专家。北京大学经济学院企业家研修班特聘教授。清华大学总裁班特聘教授。萨提亚模式专业咨询师总裁杂志培训栏目的特约主持人。曾在北京工人体育馆为7000名听众进行领导力培训，好评如潮。,部分服务客户,讲师简介,IT类企业：朗讯科技、Google、诺基亚、联想集团、UT斯达康、新浪、华为电信类企业：广东电信、广东移动、广东联通、北京网通、山西网通大型国企：中国石油、航空一集团、红塔集团、三峡总公司、河北电力、贵州电力、天津电力、银行:中国银行、建设银行、光大银行、招商银行、北京银行、温州银行其它：公安部、通用汽车、本田、国航、海航等近百家大型企业,使你上课取得成功的关键,积极参与课程，乐意分享经验勇于提问，讨论时不要偏离主题请不要在别人发言时私下交谈以开放的思维倾听他人不同意见,领导力层级,领导企业,领导团队,领导个体,讲座题纲,领导力的五个层次人格特质与领导力情景领导如何激励员工团队伦理商业模式,昨天,今天,个人成长的阶梯,第一讲：领导力的五个层次,职位硬权力心甘情愿生产成果人才培育众望所归,领导力的5个层次,职位仅有的影响力来自头衔常因指派而获得影响力不会超过他的正式权威较难跟志愿者、白领和年轻人合作认同许可使人们在没有义务时为你做事否则不能持久、有效的领导可以爱他们而不领导他们，而不能领导他们，却不爱他们不要企图跳过这个层次,领导力的5个层次,生产成果团队是成果导向摒弃官僚主义，实现组织价值人才培育众望所归,领导力的5个层次,以权压人,惧怕,以情感人,心甘情愿,以利动人,敬畏,梦想/培养,尊敬/爱,思想,忠诚,第二讲：团队伦理,人们为什么会心甘情愿九五与上九的关系工作团队为什么混乱,什么是上九？上九与九五的关系是什么？九五不能没有上九上九不能坐在九五的位置上可以亲近，但是不能亲密,九五与上九的关系,不能随便议论上级？团队中的伦理关系与执行力？伦理（礼）的关键在定位在工作场所对上级绝对谦恭不要表现自己比上级更高明欣赏和赞美上级,工作团队为什么会混乱？,第三讲：情景领导,员工的四个阶段领导力的四种风格案例演练,情景领导的精髓,判定部属在不同工作任务中的成熟程度，而采取不同的领导方式，以发挥管理的功能,领导者须在必要时提供部属适当的协助,工作能力,能力(ability)是个人和一个团体为了达成在某一特定工作和活动上的知识、经验和技能。,非与生俱来本能，而是透过适当指导与支持所发展出来的。,工作意愿,意愿(willingness)是达成某一特定工作和活动的信心、专注程度，以及动机。,信心+动机=意愿信心：一个人对工作的信心。动机：一个人对工作的热忱。,工作成熟度,员工的四个阶段,M1：当部属开始一项不熟悉的新工作时，大多数的人都表现得非常热心，且渴望学习。M2：当部属进行工作后，常会发现，工作的困难度比原先预期的高，工作乐趣比预期的低。这种幻减即降低了部属对工作的投入（意愿）。M3：部属能克服上述发展阶段中工作的困难，学习接受上司的教导来执行任务，能力上已提升但仍缺乏独立完成工作之信心。M4：此时部属在工作能力上已能独当一面，而且也有强烈动机与自信独立完成工作。,员工的需求,M1：在能力上更多指导，他对工作的热情要被肯定，要有目标。要知道做的好的工作到底是什么样子，标准是什么。个人工作表现用什么方法被收集，会给哪些人看，知道在这工作不成文的规定。任务和团队组织的相关资料。要实物的训练。行动计划，即怎么做，何时做，跟谁一起做。工作完成的时限，工作的优先顺序。规范、权限及责任。工作成果经常得到反馈。不用太多鼓励。M2：明确的目标，远景，经常得到工作反馈，有进步时得到赞扬。需要有人告诉他不必怕犯错误。知道为什么这样做的正确理由，有机会讨论他顾虑的问题，参与制定决策和解决问题。需要不断的鼓励。,员工的需求,M3：需要平易近人的良师/教练，有机会表达他的顾虑，支持与鼓励他来发展解决问题的技巧。客观眼光评价他的工作技能从而建立信心。高水准的能力与工作表现受到肯定，达成目标的障碍被清除。M4：变化与挑战，良师/同事型领导而非老板型领导，自己的贡献得到感谢，需要自主及权威，受信赖。,高支持行为低指导行为高,四个阶段的管理,第四讲：如何激励员工,认识激励激励要素（上）,股票是买还是抛？你买这个杯子吗？好事早说还是晚说小奖不如不奖你还去扔石头吗？小罚不如不罚你会接孩子回来吗？说要的不如想要的1000圆怎么发？,问问自己,你最近一次激励别人是在什么时候？什么事？为什么？如何激励的？效果如何？你曾经被什么激励了？原因是什么？什么是激励？,认识激励,马斯洛需求理论生理需要安全需要归属与爱的需要尊重需要自我实现的需要,激励因素,给企业目标赋予宏大感,我们公司是做什么的？,结论内心需要的满足是行为的目的先满足低水平需要，才有高水平需要某个时间需求可以满足，但长期看，需要不可能完全被满足不同层次需要可以同时并存，但有主次之分低层次需要满足后，持续刺激，效果递减随着职位上升，需求层次可能上升，由外在转向内在,激励因素,成就动机理论成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢承担责任，努力影响和控制别人，重视地位。亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系结论成就动机高：独立性强，关心工作环境的改善，力求做到最好权力动机高：善于行使制度所赋予的权力影响力亲和动机高：关心团体的接纳和认可，担心被团体疏远，只要有被疏远的可能，其决策就会变的消极而犹豫不决,激励因素,训练成就动机的方法通过介绍高成就动机者的事迹来激发受训者的成就动机通过制定个人成就动机发展规划，使受训者把已激发出来的成就动机转化成实际行动再通过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的基本理论水平和认知能力通过组织受训者交流成功与失败、希望与恐惧的经验体会，增强他们争取更高成就的信心。,激励因素,期望理论三组关系：基本公式：激励力量=目标效价期望值结论激励要以绩效为前提。先完成任务才有奖励。当奖励与绩效的关联性差时，奖励就会失效。提高目标效价，向员工说明工作对他人、企业、社会的意义。引导员工重视内在效价，不要只局限在外在效价上。努力结果必须及时给予奖励引导期望值与现实相符,激励因素,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,公平理论公平是一种主观认知和评价自我内部比较自我外部比较别人内部比较别人外部比较结论激励不仅受绝对报酬，还受相对报酬影响。人们往往社会比较比自我比较更多，所以有更多不公平感。,激励因素,第五讲：商业模式,商业模式赢天下什么是商业模式商业模式举例商业模式分析框架,钱是不是越来越难赚了,商业模式赢未来,靠什么赚钱？,商业模式赢未来,企业设计流程,企业运营三大支撑,商业模式基本理论假设,商业是社会活动的一部分，他遵循人类活动的基本原则，所以行业间并没有本质差别。企业的经营目标是投资价值增值，而非利润。商业价值是不断转移的过程，企业要把握这个规律。商业模式是战略的框架，是战略的战略。高风险、高收益的概念是错误的，商业模式创新就是要找到低风险、高收益的方法。,商业模式基本理论假设,商业模式设计的空间与弹性与资产特征有关价值链分化是为了提升效率，整合是为了进一步提升效率创新是永远没有止境的，没有一劳永逸的商业模式对具体企业而言，没有最好的商业模式，只有最合适的商业模式巨变环境下，商业模式创新是最重要的事情,商业模式是什么,商业模式的设计是战略思考的一个组成部分。用来阐明企业为顾客创造价值并获取利润的内在逻辑，它是由目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，销售和沟通的价值传递，业务运作的价值创造，战略控制活动的价值保护五大核心要素协同组成的价值创造系统。,商业模式举例,免费模式（钩和饵模式/搭售模式）,破冰（试用品）形成依赖性体验（游戏、GOOGLE、QQ）先养后杀（知识产权、微软）资本运作第三方付费（电视、报纸、GOOGLE、QQ）朝三暮四（吉列刀片、手机、录音机、VCD、相机、打印机、益生康健、买一赠一）,商业模式举例,轻公司模式,IT：DELL、北斗星服装：NIKE、意丹奴、PPG钻石：戴维尼保健品：益生康健乳业：蒙牛家居：居泰龙,商业模式举例,轻公司模式的应用特点,1、这样的“轻公司”是各自产业链的组织者；2、在它们所属的行业，那些数量众多的小制作作坊以及供应商组成了一条长长的尾巴，当消费者进行选择的时候很容易忽视掉或者接触不到这些长尾巴上产生出的商品；3、但是“轻公司”能够将这些分散在长尾不同段落中的小企业们用IT技术及互联网组织起来，在前端用一个统一的形象与具有竞争力的价格去面