通用电气的薪酬秘密

333354335433354335433543354335433-薪酬和激励制度应该让员工工作得更快更好。通用电气薪酬的秘密是：只有完成了困难工作目标的员工才会得到奖励。通用电气的薪酬秘密通用电气公司正试图让经理们将公司的崇高目标付诸实践。告诉他们，假设你的部门已经成功完成了一个大规模的项目。请准确描述你的上司、同事和下属是如何为了实现这个目标而改变他们的行为的。应该有一系列的标准来衡量他们的工作。即使是难以量化的事情，如经理如何让顾客满意、如何授权或如何与同事相处，也可以用360级的评估方法来衡量：员工的老板或公司下属将对他们进行评分和评级，以及个人面试。关键不仅仅是问恰当的问题，还要从能够给出正确意见的人那里了解情况，比如顾客。同事、上司等。人们通常不愿意改变他们的行为模式，除非你奖励他们这样做。对于那些取得成绩的人，公司一般采用奖励奖金或股权的方式来表示认可。如果你做得好，你可以得到奖金！然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在未来更加努力地工作。研究表明，为了让奖金真正起到激励作用，你提供的金额应该至少比接受者的基本工资高10%。事实上，公司支付的奖金金额远低于这个比例。各种奖励，包括奖金、股票期权、利润分享等。加起来平均只有7.5%。因此，薪酬体系的一个关键原则是将大部分薪酬与工作绩效直接挂钩。公司应该根据实际表现来付款。现在，轮到你操作了。为了更好地开展工作，请记住以下准则：规则1:不要把报酬和权力联系在一起。否则，你将建立一个由愤怒和不满的人组成的团队，专家称他们为“POPOS”，意思是“被忽略和被激怒”。给员工更多的机会在不升职的情况下提高工资水平。通用汽车还大幅增加了可获得股票期权奖励的员工数量，并试图实施一项奖励经理的计划，以鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理的员工数量或工作时间发放奖金。(这一总方针与今天被广泛认可的“工作评价体系”大不相同，后者与一般的特殊企业文化有关。我们只传达这个模型供你参考。)规则2。让员工更清楚地了解薪酬体系。如果员工被告知晦涩或模棱两可的语言，人们根本无法理解他们福利的真正价值。公司应该简明扼要地解释各种额外收入。规则3。大肆宣传。当你把一个奖项颁给值得的人时，尽可能广泛地传播这个消息。为了确保各种薪酬制度的顺利实施，您必须确保您的制度是不同的。在一些公司，奖金已经成为一种固定收入，员工将奖金视为另一种名义下的工资，就像他们本应享有的权利一样，而奖金也失去了应有的作用。准则6。你不能给你想要的任何东西。你不妨试试。只要使用得当，金钱是最好的激励方法，而没有金钱的激励有一些被证明的优势：有回旋的余地(见规则5)。撤销将员工基本工资提高6%的决定比撤销其授权或不给其参与理想大型项目的机会要困难得多。如果采用非货币激励，就没有这种限制。规则7。不要奖励一切。日本的经理们并不看重更注重绩效的薪酬体系：“你不能贿赂你的孩子让他们完成作业，你不能贿赂你的妻子做饭，你也不能贿赂你的员工让他们为公司工作。我不是建议你放弃你的原则，但是这些原则可以根据文化背景的不同而调整。通用电气公司的评估秘密通用电气公司在世界500强公司中排名第一。其完美的管理和卓越的业绩赢得了全世界的尊重，并被评为世界上最受尊敬的公司(财富 1998，1999，2000)；世界上最受尊敬的公司(金融时报 1998，1999，2000)；美国最受尊敬的公司(财富 1998，1999，2000)；美国最大的财富创造者(财富 1998，1999，2000)；前100家公司(商业周刊 1998，1999，2000)；世界100大超级公司(福布斯 1998，1999，2000)；通用电气总裁韦尔奇被任命为“世纪经理”。通用汽车作为公司航空母舰的管理方法，一直被视为管理的经典之作，通用电气的考核体系是其管理规范中的重要一章。从通用汽车(中国)公司的评估体系中，可以找到通用电气评估秘密的关键点。通用(中国)公司的考核内容包括“红色”和“特殊”两部分，“特殊”是工作业绩，指其硬考核部分；“红色”是一个软东西，评估，主要是评估价值；这两方面的综合结果是考试的最终结果，可以用二维坐标来表示。年终目标考核有四种形式。前三个是自我评估，第一个是一个人的学历记录。第二是个人工作记录(包括在以前公司的工作)；第三个是比较年初设定的目标自我评估任务的完成情况，根据一年中的业绩和成就，并与通用汽车的价值观和技能要求进行比较，以确定其优势在哪些方面，缺点在哪些方面，改进的方法在哪些方面，从公司获得哪些帮助，以及在未来一年或更长的时间内有哪些前景。前总裁韦尔奇在第一次加入通用汽车时，以个人观点表达了他想成为通用汽车全球总裁的愿望。第四是经理的评价。在员工个人自我评价的基础上，经理参考前三名员工的自我评价，填写第四张表格。经理填写的评估必须与员工沟通并达成共识。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方。如果员工对经理的评价有不同意见，员工可以与经理沟通，但必须用事实说话。如果员工能说服经理，经理可以修改他以前的评论。如果双方不能达成协议，将由上级经理处理。相互交流时，必须用事实来证明自己的观点，而不是任何虚构的理由。评估结果的应用。考试的目的是找出员工的优点和缺点，激励和提高员工，有效地提高组织的效率。评估结果与第二年的工资、培训、晋升和岗位变动等员工福利有关。二维表中不同区域员工综合考核结果的处理：当员工综合考核结果在第四个区域，即价值观和工作绩效不好时，处理非常简单，该员工必须离职；(2)当综合评估结果在第三个方面，即表现一般，但价值评估良好时，公司将保护员工并给他们第二次机会，包括换工作和培训等。根据评估结果，制定改进计划，三个月后再根据改进计划进行评估。在这三个月内，员工必须提高自己，满足目标计划的要求。如果三个月后评估失败，员工必须离开。当然，这种情况比较少见，因为人力资源部在招聘的时候已经对员工做了评估，对员工有很好的把握和了解，能够加入通用的人都比较优秀。(3)如果员工的综合评估结果在第二个方面，即当绩效良好但价值评估正常时，员工不再受公司保护，公司将邀请他离开；(4)如果员工的综合考核结果在第一方面，即绩效考核和价值考核都很优秀，那么他或她就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪和其他发展的机会。评估时间。年度评估与年终评估相结合。评估贯穿全年的工作，对员工的表现给予及时的反馈，当员工表现好时给予及时的表扬和肯定，当他们表现不好时与他们沟通。把简单的事情做好。评估要达到预期目的，有许多因素。在所有这些因素中，最重要的不是通用汽车(中国)的评估方法和系统有多复杂和深刻，而是通用汽车(中国)的人能做多简单的事情和达到他们的位置。这正是通用汽车(中国)公司的价值观“设定一个清晰、简单和现实的目标，并传达给所有员工”所要求的。通用(中国)公司的考核工作是一项系统工程，包括目标和计划的制定、良好的沟通、开放的氛围、过程考核和年终考核相结合、信息的及时反馈、考核与员工福利的密切联系、对通用(中国)公司价值观的重视、领导的支持、管理层和普通员工的积极参与以及制度的保证等。目标和计划的制定：目标和计划是年度评估的基础，目标和计划必须符合“smart”的五个标准：s为SPECIFIC，目标必须具体明确；m是可测量的，目标计划必须是可测量的。a是可变的，并且目标计划必须是可执行的；r是真实的集成电路，目标计划必须是可行的；时间有限，目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与公司和部门的目标一致。目标计划的制定必须与员工反复沟通和商议。如果在实施过程中发现任何不当之处，必须立即纠正。过程考核和年终考核：考核的目的是激励和提高员工，所以信息要及时反馈，员工表现好的时候要及时表扬。当员工表现不好时，应该及时提醒他们。年终考核时，所有的考核都是基于平时的表现，这不仅令人信服，而且人力资源部门的工作也不复杂，因为材料是全年不断积累的，平时工作做得很好。良好的沟通。包括上下级部门之间以及人力资源部门与其他部门之间，确保沟通畅通。这样，员工和经理可以获得更全面的信息。通用汽车的环境是开放的，员工可以很容易地与经理甚至总裁沟通。通用汽车的价值观也要求良好的沟通。通用汽车愿意听取各方意见，并致力于共同努力。良好的沟通不仅包括面对面的沟通，而且员工的自我评价也是一种沟通渠道。员工可以写cl把六个希格斯电码当作生命。管理人员和公关人员的考核不易量化，是考核的难点。通用汽车(中国)公司从一开始就为经理和领导制定了行为准则。这些行为准则不仅适用于领导者和经理，也适用于员工。根据这些行为准则，经理们可以清楚地知道他们做得好的地方和差距。同时，员工也可以根据行为准则对经理或领导进行评估。这样，对管理者和领导者的评估就可以非常具体和清晰。例如，领导者必须具备的四个“E”，无论是自我评价还是其他评价，都可以相当清楚。用六个希格斯码尽可能多地量化激励，例如可以应答多少个呼叫、应答多少个呼叫、花费多少时间应答、安排多少次面试等。用事实来评估软因素。价值等软因素的评估也难以量化。通用汽车(中国)解决这一问题的有效途径是把工作提前。加入通用汽车(中国)的员工首先被告知通用汽车(中国)价值观的内容，然后将进行各种与价值观相关的培训，他们的价值观将不断增强。培训不是要求员工背诵价值观的内容，而是用公司发生的事实行为来解释价值观。在评估中，每一个结论都必须用事实来证明，不能凭空想象。评估结果与员工的个人兴趣和职业发展密切相关：评估结果与员工第二年的工资、培训、晋升和工作调动挂钩。同时，考核也是为了提高和完善员工自身的素质。公司将尽最大努力满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并帮助员工尽可能多地实现。360度考试。360度评估并不常用，通常用于评估领导者和员工的自我发展和自我完善。评估由上级、下级、同事和顾客做出。考生从这些人中选择几个人进行评估。评估结果由外部专业机构进行分析，这可以确保结果的客观性和科学性(外部机构专门进行这种分析，同时他们也不知道被测试者是谁)。可以保证更客观、更科学)，在这种评估中不必担心员工在选择评估员时，也就是说，评估他的人只选择与他关系好的人，从而导致评估结果不客观、不真实，因为这种评估是要找到自己的缺点，找到改进和完善自己的方法，员工对自己的未来发展不会找到表扬。通用电气人才开发的成功之路通用电气如何继续发展？这要归功于韦尔奇主席非凡的领导能力和管理技巧。自20世纪80年代以来，韦尔奇通过大胆的业务重组使阿格成为世界级企业，并取得了惊人的成绩。净利润超过100亿美元，资本利润率达到25%，财务状况被评为“AAA”。通用电气成功的秘诀之一是高度重视领军人才的选拔和培养。不惜花费巨资来提高人才质量通用电气要求领导者具备哪些素质？该公司在世界各地有30万名员工。他们每个人都必须携带一张名为“通用电气价值观”的卡片，该卡片将领导干部定义为：讨厌官僚主义、开明、讲究速度、自信、具有前瞻性、精力充沛、大胆设定目标、视变革为机遇并适应全球化。这些价值观是公司培训的主题，也是公司员工晋升的最重要的评估标准。为了把领导人才的素质提高到上述标准，公司建立了一个管理和发展研究所，可以称之为商学院。该公司每年向研究所拨款约10亿美元，每年有多达1万人在这里接受培训，从高级干部到新经理。韦尔奇主席直接收到了研究所的报告，并与研究所一起制定了研究计划。不仅因为这个原因，他还每月亲自担任一次讲师，给干部们讲课。因此，公司领导致力于培养干部和人才，这在世界上也是罕见的。通用电气资本爱迪生人寿公司执行董事兼首席财务官西村博史(Hiroshi Nishimura)表示：“当我第一次接受金融课程培训时，我甚至周六都在图书馆全心全意地学习。”。公司绝不是培养普通的会计人员，而是培养能够预见未来可能出现的问题并制定财务战略的实用人才。“据说，为了培养领导技能，高级管理人员必须在陆军军事学院体验一下。从战略高度培养职业发展人才通用电气公司对职业发展人才的选择最为突出。职业发展人才的主要职能是实施并购战略，包括收购企业、建立合资企业、出售企业中的一些部门等。仅去年一年，通用电气就收购了全球108家企业，价值180亿美元。正是这些职业发展经理活跃在谈判的前沿。目前，公司在全球拥有100多名职业经理人。与大型投资银行的并购部门相比，其规模并不逊色。韦尔奇主席于1981年上任，他在许多商业部门都安插了职业发展人才，而且每年都在增加。这样，我们就可以有意识地建立一个促进并购的体系。特别有趣的是职业发展人才的选拔方法。几乎所有职业发展经理都试图从外部“挖掘”。许多人来自咨询公司和投资银行，主要是30多岁的年轻人。进入公司后，他们作为职