项目经理的职责

项目经理责任摘要序号工作责任内容识别点，关键字注释1特定项目具有特定的限制，需要项目经理注意。约束，平衡项目定义项目管理均衡的相互竞争2项目经理预计变更并执行特定进程，以确定变更是否在管理和控制中。更改、管理和控制项目集成管理实施全局变更控制3项目管理员将宏信息在整个项目生命周期中逐步细化为详细计划。专案生命周期，规划渐进式详细资料4项目经理管理项目团队以实现项目目标。项目团队，管理项目目标目标导向项目目标5监控项目经理的工作以生成预定产品、服务或结果。监视作业监视流程组6项目经理是组织为实现项目目标委派的人员。目标导向定义项目管理器7在共同生命周期结构的引导下，项目经理可能决定对某些交付项应用更有利的控制。交付项，控制项目生命周期结构8为了确保项目成功，项目经理必须管理各种利益相关者对项目需求的项目影响。项目要求、管理、利益相关者影响项目利益相关者利益相关者对项目的影响9项目经理的重要职责之一是管理利益相关者的期望。管理，利益相关者期望确定利益相关者利益相关者通信10项目经理的另一个任务是平衡利益相关者的不同利益关系，并使项目团队以专业、合作的方式与该利益相关者进行交易。平衡、利益相关者、利益干部登记簿利益相关者管理战略11项目经理必须具有较强的适应能力、良好的判断能力、优秀的领导能力和谈判技能，掌握项目管理知识。适应能力、判断能力、领导能力、协商技能责任和权限项目经理能力12项目经理在与利益相关者的沟通中负有主要责任，尤其是在与项目发起人、项目团队和其他主要利益相关者的沟通中。项目经理在促进利益相关者和项目之间的交互方面起着关键作用。利益相关者、项目发起人、项目团队、通信利益相关者通信13项目经理必须了解可能影响项目的各种组织样式和文化。影响、组织风格、文化组织文化和风格14项目经理必须了解组织的真正相关者，并合作以实现项目成功。理解、决策者、合作组织结构15项目经理必须考虑组织流程资产和职业环境因素。组织流程资产，业务环境因素配置流程资产工作环境因素16项目经理必须参与项目宪章的制定，该宪章授予项目经理在项目活动中使用组织资源的权限。发展，参与项目宪章项目宪章17项目经理或指定的团队成员必须根据变更控制系统处理变更请求。变更控制系统，变更请求全局变更控制变更控制系统18项目结束时，项目经理必须审阅上一阶段的收尾信息，以确保所有项目任务都完成，并确保项目目标实现。项目结束、审查、结案信息、项目目标、实现关闭消息19项目范围根据项目管理计划进行审阅，因此项目经理必须审阅此文档，直到项目工作全部完成后才宣布项目结束。项目管理计划，审查项目范围项目管理计划20项目终止期间，项目经理必须复查上一阶段文档、范围验证流程生成的客户接受文档和合同，以确保项目正式终止，直到满足整个项目要求。项目结束、审阅、文档合同、项目结束项目的结束21项目经理必须为项目选择最有效的阶段间关系，并将其记录在需求管理计划中。顺序关系、嵌套关系、重复关系、需求管理计划需求管理计划阶段间关系22项目经理使用或支出管理储备之前，可能需要获得批准。管理储备并获得批准管理储备23项目经理也可以根据项目的需要，通过选择领导、资源或其它适用术语来指定项目责任。项目要求、分配、项目责任责任分配矩阵RAMRACI24项目经理必须具有组织、构建、维护、激励、领导和鼓励项目团队的能力，以便有效地运行团队并实现项目目标。团队能力建设、实现、项目目标项目人力资源管理组建项目组25建立高效的项目团队是项目经理的主要责任之一。高效团队建设队26项目经理必须创建促进团队协作的环境。创建、团队协作、环境建设队27项目经理必须通过提供挑战和机会、及时的反馈和必要的支持，以及承认和奖励优秀的业绩，持续激励团队。机会提供、支持、卓越补偿、激励团队建设队28项目经理必须向管理层请求支持或影响相关利益相关者，以获得建立高效项目团队所需的资源。管理层支持、利益相关者影响、构建高效的项目团队、资源建设队干部29项目经理应持续监控团队功能和绩效，并确定是否需要采取措施预防或更正各种团队问题。持续监督、功能、成果、识别、预防、修改、团队问题五个步骤30项目经理在项目生命周期中必须得到尽可能多的认可，而不必等到项目结束。整个项目周期，标题认可和补偿31项目经理应将具有挑战性的任务分配给团队成员，并表扬优秀的绩效。分配，任务挑战，优秀的成绩，表彰管理项目团队32项目经理解决冲突的能力通常在很大程度上决定项目团队管理的成功或失败。解决冲突、决定、成功或失败冲突管理33项目经理必须综合使用技术、人际关系和抽象技术来分析情况，并与团队成员有效地进行交互。综合分析情况，发挥有效的相互作用人际交往能力34项目经理应在通信计划中记录与利益相关者的有效和有效的通信方法。通信计划、利益相关者、通信方法计划通信35项目经理应根据通信需求确定要在项目中使用的通信方法，并确定使用方法和使用时间。通讯需求、决定、通讯方法、使用时机计划通信36项目经理负责管理利益相关者的期望。责任、利益相关者、期望、管理利益相关者期望管理37项目经理通常使用推送通信技术发布绩效报告。推送通信技术、发布、绩效报告报告成果38项目经理可以是采购协商的主人。项目经理可以由项目管理团队的其他人参加谈判会议，提供帮助，必要时阐明项目的技术、质量和管理要求。不，采购协商，主管，可以出席采购实施采购协商39项目经理使用记录管理系统管理合同、采购文档和相关记录。记录管理系统、管理、合同、文档管理采购记录管理系统解析项目经理的角色责任序号解析和扩展工作内容所属知识领域注释1项目经理必须关注平衡项目竞争的项目约束，如范围、质量、进度、预算、资源和风险。所有元素变更至少会影响一个其他元素。专案管理具有渐进式详图性质。第一章简介1.3什么是项目管理P.62实施完全变更控制是指审阅所有变更请求、批准变更和管理交付项、组织进程资产、项目文件和项目计划的变更进程。此过程始终通过项目完成。只有批准的更改才能包含在修改的基准中。附加请求可能包括更正措施、预防措施和缺陷更正。1.4.1产品组合管理4.5实施完全变更控制P.9P.933项目管理计划必须在整个项目生命周期中反复修改和逐步详细说明。增量详细信息意味着睡着的信息越来越详细，估计越来越准确，计划不断改进和完善。滚动配置。1.4.1产品组合管理什么是1.3项目P.9P.74项目目标是项目预期达到的结果，即项目可以提供的产品、服务或结果。项目经理是组织为实现项目目标委派的人员。项目团队由负责完成项目的各种角色和人员组成。团队成员也称为项目员工。1.4.1产品组合管理什么是1.2项目1.6项目经理的角色P.9P.5P.135项目工作监控是跟踪、审查和调整项目进展以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。还包括实施全面变更管理、范围验证、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理实施、绩效报告、风险监控、采购管理等。3.6监视进程组P.596与职能经理和运营经理不同，职能经理专注于监督特定管理领域，而运营经理负责核心工作。项目经理要有效地管理项目，必须具有特定应用产品的技能和共同管理能力，还必须具有知识、实践能力、个人质量(态度、主要性格特征和领导能力)。1.6项目经理的角色P.137项目生命周期：项目开始、组织和准备、执行项目任务、项目结束。根据项目生命周期结构特性，错误更改和更正的成本在项目接近完成时可能会显着增加。2.1.1项目生命周期特性P.168项目利益相关者是积极参与项目或其利益可能受到项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。利益相关者可能会对项目和交付项以及项目团队成员产生负面影响或正面影响。负利益相关者妨碍项目，积极的利益相关者帮助项目。2.3项目利益相关者P.239项目经理的大部分时间用于与团队成员和其他利益相关者进行沟通，而不管他们在组织内部还是组织外部。在项目开始时确定利益相关者，分析理解、期望、重要性和影响，对项目成功至关重要。然后，您可以制定策略，确定与每个利益相关者接触和参与项目的程度和时间，以最小化正面影响并减少潜在的负面影响。利益相关者分析、确定所有潜在利益相关者、利益相关者分类(权利/利益检查器)。10.1确定利益相关者P.24610干部登记簿；利益相关者管理战略规定了如何在项目生命周期中改进利益相关者的支持，减少利益相关者的负面影响。利益相关者实例：客户/用户、发起人、项目组合经理、项目集经理、PMO、PM、项目小组、职能经理、运营经理、卖方/业务合作伙伴。10.1.3利益攸关方：产出P.25011项目经理是组织为实现项目目标委派的人员。项目经理是负责项目成功的个人，负责项目的所有方面，包括指定的项目管理计划和所有相关的子计划。使项目始终符合进度和预算要求。识别、监控和处理风险。准确及时地报告项目目标。2.3项目利益相关者P.2612发起人是以现金或其它形式为项目提供财务资源的个人或组。在整个项目选择过程中，发起人始终领导项目，直到项目得到正式批准。项目经理控制范围以外的事项将向上报告给发起人。2.3项目利益相关者P.2513组织文化、样式和结构可能会影响项目的实施。文化和风格通常被称为“文化规范”。组织文化是商业环境要素。2.4组织对项目的影响P.2714组织分为能力、矩阵(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵)和项目类型。2.4.2组织结构P.2815组织流程资产分为两类：流程和程序(组织的标准流程、标准化指南、模板、指令、法规、控制程序)和共享知识库(流程测量数据、项目文件、知识库、管理数据库、财务数据库)。业务环境因素是围绕项目或可能影响项目成败的所有内部和外部环境因素。他们是大多数计划过程的输入。这包括但不限于组织文化结构和流程、政府行业标准、基础结构和利益相关者风险敏感性。2.4.3组织流程资产1.8业务环境因素P.32P.1416制定项目宪章是编写正式批准项目或阶段的文件，并记录反映利益相关者需要和期望的初步要求的过程。项目宪章的批准标志着项目的正式开始。要尽快确认和任命项目经理，最好在制定项目宪章时任命，最晚在计划开始之前。4.1制定项目宪章P.7317实施全局变更控制是审阅所有变更请求、批准变更、管理交付项、组织进程资产和项目文档核项目管理计划的变更进程。此过程始终通过项目完成。只有批准的更改才能包含在修改的基准中。必须通过引导和管理项目执行进程来实施批准的变更请求。无论是否批准，所有变更的状态都将在变更请求日志中更新。4.5实施完全变更控制P.93P.9918在项目终止时需要复核的关闭信息：项目管理计划、接受的可交付项目、组织流程资产。4.6结束项目或阶段P.9919项目范围：为提供具有法规特性和功能的产品、服务成果而必须完成的任务。已批准的详细项目范围手册、WBS、WBS词典，构成项目范围基准。制定项目管理计划需要整合一系列相关流程，并持续到项目结束。计划必须持续更新，以提供增量详细信息。更新必须由整个变更控制进程实施控制和批准。如果项目在完成前终止，则在退出项目或阶段流程时，还需要调查并记录提前终止原因的过程。4.6结束项目或阶段4.2指定项目管理家具5项目范围管理P.99P.78P.10320如果项目在完成之前提前结束，则必须在正式结束文档中说明项目结束的原因，并规定将项目完成和未完成的交付项转移给其他人的正式程序。4.6结束项目或阶段P.10221需求管理计划说明了如何在项目活动周期中分析、记录和管理需求。阶段间关系有三种：顺序关系、重叠关系和重复关系。5.1需求收集P.11022项目成本标准包括所有批准的预算，但不包括管理准备金。管理准备金是计划外范围更改和成本更改的保留预算。管理准备金不是项目成本基准的一部分，但包含在项目总预算中。管理准备金不包括在累积价值计算中。7.2预算P.17723责任分配表(RAM)显示工作包或活动与项目团队成员的关联。矩阵可以反映与每个人员相关的所有活动，以及与每个活动相关的所有人员。任何任务都只能由一个人负责。RACI(执行、责任、咨询、信息)。如果团队由内部和外部人员组成，RACI图表特别重要，以便清楚地区分角色和期望。9.1开发人力资源计划P.22