产品实现过程中的费用控制方法

产品实现中的成本控制方法第一讲：项目预算范围和资源配置的定义由于激烈的市场竞争、高速的技术发展和频繁的产品更新，现代企业加快了产品结构的周期。目前，以成本核算为中心的成本控制体系是在“永久自行车时代”形成的。它只适应产品生命周期后的连续生产阶段，并专注于修复现有的成本结构。在这种情况下，延伸到前段的成本控制操作具有四、两千斤的效果，所以如果成本结构被设计并且成本被构建到产品的前端，其效果是非常显著的。因此，企业的管理者，尤其是R&D管理者、工业工程管理者和产品管理者，不仅需要掌握产品设计知识、技术知识和生产技术知识，还需要掌握产品成本知识和成本控制知识。项目预算、范围定义和资源分配项目预算对象在产品生命周期内，从设计开始到项目建设，再到后续的连续生产。产品经理通常会遇到两种“资金”问题，一种是一次性流程的项目预算，另一种是重复性流程的产品成本。1.预算企业通常有两种预算。一种预算是企业的经营预算。通常在年底或年初，企业执行一年预算，即经营预算，包括售前预算、成本预算、管理费用预算和营运资金预算。另一种预算是一次性项目预算，必要时为具体的发展投资和技术改造项目编制。例如，组织一个10万元的企业十周年庆典也是项目预算的一部分，但因为它与产品成本关系不大，所以是一次性预算。2.费用在项目实施过程中，费用是通过预算的执行而发生的(或可能不列入预算)。费用根据当期实际费用确认，发生的费用计入费用。费用也可能基于当前未收款或未完成收款。3.费用根据国内会计制度，只要费用是费用，但已经支付的费用不能收回成本账户。例如，一个项目已经投资了10亿元。如果在以后几年进行折旧和摊销，则根据费用是否属于本期来确定成本。费用在本会计期间收回后，转换为成本。成本包括产品成本、制造成本、运营成本或运营成本。项目成本控制实际上是一项投资。过去，这种投资是由建造工厂的项目经理控制的。投资之后，产品成本通常由产品经理控制。在计划经济时代，产品经理甚至不涉及产品的成本控制。它们涉及更多的产品技术和生产技术。然而，由于现代企业产品生命周期的缩短和产品的频繁更换，产品经理需要考虑生命周期的所有问题。此时，一些企业将产品经理和项目经理的职责转移给产品经理。产品经理应负责产品整个生命周期的成本控制和产品的成本控制。图1-1项目经理和产品经理之间的成本控制关系4.预算目标企业应该为哪些项目编制预算？哪些项目不需要预算？项目的预算对象是那些一次性流程的预算。项目是创造独特产品、服务或结果的一次性活动。这里的产品是指广义的产品。企业中有四种类型的一次性流程。研发项目第一类是研发项目，包括基础研究、应用研究和应用开发。企业开发产品，这是从研发项目开始到生产和销售结束的一次性过程。企业开发出产品后，可以进行另一项研究和开发。之前的研发已经结束。因此，这是一个一次性的过程。产品实现项目第二类是产品实现项目，包括设计产品实现、订单产品实现和新产品介绍。例如，当企业从客户那里获得订单时，客户提出了产品的一些功能和技术要求。从企业设计产品的时候，到具备产品的技术条件、生产设备和测试设备的时候，到完成产品提交的时候，过程就是产品的实现。产品实现与研发的区别在于研发是根据市场需求开发产品，然后销售给市场，而定制产品的实现是根据客户的需求设计、生产并销售给客户，因此有些产品实现项目是一次性的过程，需要预算。当然，有些人不需要预算。例如，该订单只是数量上的变化。例如，一家食品罐头厂为许多公司，如王老吉公司、可口可乐公司和李金积公司提供这种产品。那么这个产品的变化很小，所以不需要预算。生产工程项目生产工程项目通常指一些新建项目或技术改造项目，如改建工厂或扩建生产线。技术改造项目通常包括产品更新、设备更新、工艺更新和材料更换，所有这些都需要预算。管理改进“管理改进”一词是从国外引进的，许多中国企业的管理不够规范。因此，近年来，一些先进的管理理念，如企业资源规划、流程再造、供应链管理、6、全面质量管理、全员生产性维护、精益、工业工程、5S、国际标准化组织、全球产品管理、OSAHS、用户认证等。不断被引进。当中国企业应用这些管理理念时，他们实际上是在改善他们的管理。这些管理过程改进项目通常需要预算，并且这些项目通常是一次性的过程。当然，这些项目有一个特殊的特点：在一次性改进之后需要持续改进，所以预算经常是针对第一次建立这些系统的过程。预算和项目范围定义预算是一个一次性的过程，企业需要制定一个成本预算(即在一件事情上预计花费多少)，以便根据预算和执行中控制成本的依据来决定是否使用资源。1.概念估计在现实生活中，许多预算是不准确的，只有概念性的估计。预算编制实际上是一个过程。这个过程的第一步是定义范围。这个范围的定义不同于概念上的估计。概念估计指的是一般的和印象的估计。例如，当你打算装修时，你肯定会从你的同事或邻居那里得到一些信息。例如，对方告诉你他花了5万元装修，然后你有一个概念性的估计。2.范围定义范围的定义意味着你真的要去和装修团队谈判。装饰小组会先问你是装饰地板、天花板、墙壁还是门窗。这是范围的定义。在你告诉他范围定义后，他将进行第二步工作分解，并根据你对地板装修、天花板装修和墙面粉刷的要求分析需要做多少工作。然后执行第三步骤资源分配，以计算使用了多少材料、劳动力和价格。第四步是估计细节，也就是说，装修的每一部分涉及多少劳动力、多少价格和多少材料；最后一步是编制预算。(如下图所示：)预算程序图1-2预算编制流程当装修组长真正准备好预算时，他会把他估计的材料成本和人工成本加在一起，然后估计要花8万元。最初的概念估算大约是5万元。这是通过编制预算来修订概念估计。项目预算与项目范围的约束关系因为项目的一次性过程是有目的的，比如开发一个产品，建造一个工厂，或者甚至增加一个主要的生产设备，这个目标是通过不同阶段的结果或所谓的交付来实现的。例如，要添加一件设备，必须首先确定设备的规格，并且该规则是第一个可交付的。然后双方形成合同，合同是第二次交付；另一方根据合同制造设备，然后交付设备。交付的设备是第三次交付。安装和调试后是第四个交付成果；最终验收是最终交付，因此当交付在该阶段完成时，需要许多操作，包括设计和制造。这些操作需要消耗资源，包括人员和材料。资源和资源占用的时间构成成本，所以估计成本就是预算。如果用图形表示目标、范围和预算之间的关系，可以表示如下：图1-3目标、范围和预算之间的关系项目预算和范围定义从上图可以看出，当目标不同时，范围预算和时间要求也不同。如果你对预算没有把握，第一步就是要弄清楚项目的内容。对于相同的项目名称，预算可能会有很大差异。例如，一个企业有一个新型洗衣机的开发项目。如果范围定义只是原型的设计和测试，可能需要60万元人民币，需要6个月才能完成。然而，如果开发一种新型洗衣机的范围包括20个原型，这20个原型可能被送到客户那里进行测试，并被送到正式的实验室进行认证和第三方产品的测试，这可能需要70万元人民币和9个月的时间。如果这台新洗衣机的开发项目还包括改造旧洗衣机车间，使其具有一定的生产能力，可能需要1200万元人民币和12个月。如下图所示：图1-4项目预算范围定义项目范围时，预算差异很大。这个特性有时用于将超支项目“改变”为非超支项目，也就是说，项目的名称仍然相同，但是通过缩小范围，可以发现项目将超支，或者通过缩小范围，部分内容将被删除，项目不会超支。如前所述，家庭装修团队原本以为要花5万元，但装修经理说超出预算后要花8万元。当然，店主也可能坚持要花50，000元，并且不会接受任何额外的钱。装修小组可能会说：好吧，5万元，但实际上他可能缩小了装修范围。3.工作分解工作分解实际上是现代人解决复杂问题最简单、最有效的方法。当一个复杂的大问题很难解决时，我们会把它分解成小步骤，然后一个一个地解决，这将使困难变得容易得多。以开发新洗衣机的工作为例，它可以分为：图1-5新洗衣机开发的分解图。从上图可以看出，这种新型洗衣机开发的工作分解是分层次的，从中等任务开始，然后是小任务。然后，工作分解的目的是为项目操作分配资源，并估计细节的成本。例如，在建造房屋时，我们应该考虑建造厂房、设备、基础设施、主体装修、供水和排水、电力、电信、供暖和通风等的成本。作业分解与项目资源分配1.资源配置在项目中的作用资源分配在项目中有三个功能：作为一个意识形态概念因为运营需要资源，资源的消耗导致费用。无论预算是否包含所有的资源消耗，费用都是客观存在的，只以其他形式出现在财务科目中。企业中有很多项目，经常会出现预算小、实际成本大的现象，造成隐性成本，因为消耗的资源没有包含在预算中。预算中缺少的资源成本将会失控。值得注意的是，这正是制造业普遍存在的问题。例如，企业有许多R&D项目，包括生产工程项目和过程改进项目。预算不包括内部人力资源成本。但是，在R&D项目中，有一些生产部门的试验工人、质量部门的测试人员和设备部门的调试人员可能都参与了该项目。这种人力资源的成本实际上并没有包括在项目的预算中，但是企业实际上支付它。换句话说，企业项目中使用的资源是企业的全部费用，不管它们是否包含在预算中，如果不考虑它们，预算中遗漏的资源消耗将失去控制。研发部门的人员清楚研发项目完成时使用了多少材料和机器，但不清楚研发过程中涉及多少合作人员，但合作人员的工作成本实际上是研发项目的成本。作为一种规划方法企业中有太多的计划在完成后被安排和发布。这种计划实际上是目标驱动的。只有将资源分配给这些计划后，才能实施这些计划。例如，这项工作需要多少人、多少材料、多少机器和什么条件，以及如何分配这些资源，这就是资源驱动计划，而这个计划就是实施计划。没有资源分配的计划为空计划，资源分配后的计划为执行计划。防止计划失败的方法是分配资源。作为预算步骤资源分配是预算的第三步。资源配置中的资源一般指人力资源、物质资源、机器资源和借入资源。2.资源配置的形式在项目的不同阶段，资源以不同的形式准备。基本上有三种形式。线性责任图线性责任图是一种配置方法，在项目开始时没有任务的细节，任务的分解也不够详细。这也被称为负责任的资源分配。它有两个功能，一个是为任务分配资源，另一个是分配职责。它是关于每份工作需要多少人，需要什么样的人，以及谁负责。然而，我们可能知道这些人可能是工程师、电工或水管工。对于研发项目，他们可能是设计师、设计师和技术专家。子责任图的目的是计算为这些任务分配资源后所需的资源总量和成本。当做作业时，有必要指定谁来做设计，需要多长时间。这是一项任务分配。计划资源分配第二种类型的预算经常被使用，即资源的计划分配，即计算每项工作需要多少人和需要多长时间去做。如果一个人知道这个人的工时成本，甚至工资成本，那么他就可以估计这些人实际需要多少。除了人力，还有物质资源，即设备、材料等。通过物料需求计划进行分配。调查表该项目需要大量的资料，这些资料是通过分类问卷获得的。例如，执行项目的工程师可以填写和获取材料。项目中还有一些标准部分，也是通过问卷调查获得的。项目中还可能有一些零部件和附件，也可以通过形式调查获得操作形式。这是资源的分配。表1-1部件、附件、设备和机器的要求序列号账号产品名称规格图号单位要求需求时间处理部件12n序列号账号设备名称模型量使用开始时间使用时间结束来源评论12n第二讲：估算方法和预算结构估算方法和预算结构概念估计、参数估计和细节估计预算流程与装饰团队相同，但在形式上有所不同。第一个应该有范围的定义。第二是工作的分解。资源的第三次分配；第四个估计与细节；第五是预算。估计有三种类型，即概念估计、参数估计和详细(或详细)估计。1.概念概念评估法根据经验来评估(你的或其他人的)。例如，在装修房子之前，我们问同事他们会花5万元还是10万元。这是最典型的概念估计。当然，它可以更准确。它从一个小项目内容开始，比如建造一个工厂大楼。据了解，同行业的一家企业已经建起了一座10000的厂房，基建费用为3700万元。现在企业想建一个类似的厂房，面积12000 ,建筑成本的概念估计如下：(1200010000)3700万元=4440万元这种概念估算方法没有考虑新建厂房的设计差异、施工过程中的