银行经营新常态下传统商业银行加强客户经理队伍建设探讨_肖建

77 银行经营新常态下传统商业银行加强 客户经理队伍建设探讨 肖建 摘要:拥有一支高素质、开拓型的营销队伍是现代商业银行在市场竞争中生存 发展的关键。国内商业银行早在 20 世纪 90 年代就引入了客户经理制度，近年来更 是不断强化人员配置。然而与当前经济发展新常态和银行经营新常态下的市场竞争 要求相比，一些传统商业银行客户经理队伍的总体素质和经济效益还存在一定差距。 本文以国内某大型商业银行为例，分析了银行客户经理队伍的现状和问题，以及新 常态下面临的形势和挑战，并提出进一步加强客户经理队伍建设，提升队伍能力素 质的有关对策建议。 关键词:银行营销新常态客户经理队伍建设 西方银行业研究表明，一种新的金融产品推出后，竞争对手在半年内就可以掌 握并模仿，因而金融产品缺乏专利性 ( 何德旭，2009) 。但尽管银行间产品同质化 严重，不同银行给客户带来的感觉却大不相同，归根结底是银行员工为客户提供的 金融产品服务能力不同。银行营销人员是与客户直接接触并提供差异化金融服务的 主体，在很大程度上他们代表着银行的整体形象，为银行带来源源不断的业务，并 且还肩负着控制风险的直接责任，是银行综合效益的主要来源。国内商业银行的营 销人员主要由各级行领导、客户经理 ( 含理财经理) 、大堂经理和柜员 ( 尤其是低 柜)有机组成、分工协作，其中客户经理作为专职营销力量，在为客户提供全方 位、全过程、多功能、多层次专业化金融服务中起到重要作用。 作者简介:肖建，管理科学与工程博士，高级工程师，现供职于中国农业银行总行人力资源部。 经营管理 78 一、客户经理队伍现状及主要问题 下面以国内某大型商业银行为例，分析传统商业银行客户经理队伍存在的一些 问题。 ( 一)人员投入不断加大，但综合素质有待进一步提升 近年来，该行客户经理数量、占比逐年上升，截至 2014 年末，共有客户经理 7 万余人，占全行员工总量的近 15%;对客服务能力有所提升，个人客户经理与个人 贵宾客户的平均配比约为 1300，对公客户经理与对公信贷客户的平均配比约为 130，能够提供一定的个性化服务;员工层级分布比较合理，大约 95% 的个人客户 经理、80%的对公客户经理分布在基层支行和网点，有利于直接接触客户。 但另一方面，客户经理队伍的整体素质不高、队伍老化严重，难以适应日趋激 烈的市场竞争环境和客户融资需求的变化。客户经理中本科及以上学历 ( 含非全日 制)占比仅为 37%，比全体员工低 7 个百分点，总体学历水平偏低;平均年龄 43 岁，比全体员工高出 2 岁，尤其是东北部、中西部有多家行超过 46 岁，其中 30 岁 及以下、31 40 岁、40 50 岁、51 岁及以上这 4 个年龄段的客户经理占比分别为 17%、15%、44%和 24%，年龄结构配备不合理。 ( 二)人员配置基本适应区域经济金融存量分布，但岗位价值尚未充 分发挥 从全国范围来看，该行 2014 年末各地区 ( 省及直辖市)客户经理数量与当地 GDP 总量的相关系数达到 0. 86，与当地社会融资规模的相关系数为 0. 65，总体上呈 现高度正相关的关系，表明客户经理配置与区域经济、金融发展情况基本匹配，能 够优先满足相对发达地区分支机构的发展要求。但数量上的优势配置并未能有效提 高综合效益，客户经理数量多或者客户经理占其用工总量比例高的分行，人均效益 有的反而低。该行各分行 20122014 年平均人均 EVA 与分行客户经理数量负相关 ( 相关系数 0. 21) ，与分行客户经理占其员工比例也基本无关 ( 相关系数 0. 04) 。 但是从业界的实证研究结果来看，二者应该存在正相关关系 ( 沈凌云，2011) 。这 种背离表明客户经理岗位应有的价值创造能力未有效发挥。 ( 三)低效人员留存与优秀人才流失现象并存 有的分支行将不从事营销工作的人员安排在客户经理岗位上，变相提高其岗位 银行经营新常态下传统商业银行加强客户经理队伍建设探讨 79 工资系数，存在岗位与职责不匹配的情况。例如有的对公客户经理仅承担着对公开 户、取送单据、领取物品等事务性工作，客户营销维护工作比重很少，发挥的营销 作用并不明显。再加上客户经理一般采取不定时工作制，工作地点也不限定在网点， 日常管理难以做到像柜员那么规范，使得客户经理队伍中存在一定程度的怠工问题。 同时，伴随银行市场化用工趋势和金融同业不断挖抢人才，近几年该行客户经理的 离职人数和离职率均有所上升，已超过柜员离职率。流失的客户经理平均年龄 36 岁、本科及以上学历占比 67. 4%，大多为业绩优秀、客户资源丰富的业务骨干。 二、新常态下面临的形势和挑战 2014 年以来，随着宏观经济形势进入新常态、利率市场化改革进入新阶段、业 务经营模式出现新变化，银行利润增幅明显回调。2015 年全国银行业监督管理工作 会议提出，目前已进入经济下行与银行业增长压力上升、金融市场化加快推进与银 行业转型发展压力上升的新常态。同时，随着互联网、移动互联网技术的快速发展 和金融创新步伐加快，传统理财、支付和融资模式受到迅猛冲击，客户消费行为急 剧变化，对物理网点的依赖度逐渐下降。再加上银行在自助设备配置、柜面流程优 化、业务后台集中、信息系统改进等方面的不断投入，柜面业务量得到有效分流、 柜面工作压力有所缓解。统计指标显示，目前有 25% 的活跃客户基本不到银行柜 面、50%的活跃客户仅一半业务在柜面办理 ( 王季超，2014) 。银行网点的主要功 能正在从交付金融产品的场所转变为综合性的产品销售和客户服务平台。上述银行 经营新常态对传统商业银行客户经理队伍建设提出了更高要求。 ( 一)新常态下营销人员将取代柜员成为网点员工主体，客户经理配 置仍需重点投入 近年来已有许多银行网点的柜面业务量出现负增长，未来随着科技替代进一步 深化，专职从事交易操作处理的柜面人员需求将越来越少。国内某大型商业银行深 圳分行在完成自动化机具 “超级柜台”推广后，高柜减少 40%、点均 2. 8 人，低柜 增加 77%、点均 2. 4 人;客户经理增加 27%人、点均 1. 2 人，网点的营销人员占比 明显提高。根据一些商业银行的普遍反映，仅从总量配备来看，目前的客户经理队 伍能够满足要求，但由于存在地域配置与客户分布、业务结构错配或员工素质能力 达不到工作要求等情况，实际上部分网点仍存在人员结构性缺口。 经营管理 80 ( 二)新常态下营销场景将向 “坐行协同” 、线上线下协同方向发展， 全行上下的营销理念亟须加快转变 过去由于消费者的投资渠道有限，可供选择的银行机构也不多，一些分支行形 成了业务依靠自然增长的惯性思维，营销方式以 “坐商”为主，等客上门的多，主 动出击的相对较少。但是，在目前理财渠道不断拓宽、金融改革不断深化的宏观背 景下，在客户不进银行门、市场争抢异常激烈的严峻形势下，银行营销必须变被动 为主动，既要守住网点这一阵地，珍惜每一个上门的客户;又要积极延伸网点的销 售功能，走出网点到周边市场、社区寻找客户，通过手机银行、微信等虚拟渠道营 销客户，积极发挥坐商和行商、线上和线下的协同效应。 ( 三)新常态下营销模式将向精准化、交互化、智能化方向转变，前 台营销技能和后台营销支持均有待加强 随着网络技术不断变革，新营销技术不断演进，传统的大众营销正在向精准、 交互营销转变，如搜索引擎、事件营销、互动营销、移动营销、体验营销、口碑营 销、社交网络营销等;同时，大数据挖掘技术得到了更广泛应用，通过分析客户消 费偏好、行为习惯和风险信息，进而找出客户的潜在需求，能够为银行实施智能化 营销提供依据，帮助银行更有效地开发和维系用户。在这种情况下，一方面，要求 客户经理、大堂经理等直接营销人员尽快更新知识和技能，掌握互联网时代下的营 销工具和技巧;另一方面，也要求产品经理、IT 开发、数据分析师等后台营销支持 人员面向市场加强研发，提供更便捷的工具和更直观的分析结果。 三、有关对策建议 与新常态、新形势的要求相比，传统商业银行还有不少员工包括经营管理人员 的市场意识、效益意识和竞争意识不足，没有深刻认识到营销力量将是未来银行生 存和立足的基础，对客户经理岗位的任职要求和条线管理还有欠缺。应进一步提高 认识，着力解决好客户经理选拔、培养、使用、退出的问题，打造一支充满活力和 竞争力的尖兵队伍，扎实提升各级行营销能力和盈利能力。 ( 一)树立现代商业银行的市场意识、效益意识和营销意识 商业银行是自负盈亏的经营组织，全体员工都应该有强烈的市场竞争意识和忧 患意识，杜绝小富即安心态，时刻居安思危，敢于以自己的产品、营销手段和服务 银行经营新常态下传统商业银行加强客户经理队伍建设探讨 81 方式向市场发起挑战，主动为银行的生存和发展出谋划策;充分认识提高效益对企 业和个人的重要性，将个人眼前利益与银行长远发展相结合，杜绝将营销岗位作为 安置员工、享受待遇的做法，确保将最适岗的人员放在营销位置上;增强以客户为 中心和主动营销、上门营销的服务理念，不断完善银行组织管理形式及营销方式， 满足客户需求并为客户提供解决方案、让客户满意，以此获得持续盈利和快速发展。 ( 二)加强客户经理的差异化配置，提高服务针对性和人均效益贡献 分行应从自身实际经营环境出发，采取调研同业领先经验、树立行内参照标杆、 测算投入产出等手段，以支行或网点为单位核定合理的客户经理数量，采取差异化、 有重点的配置方式，不仅要适应区域经济发展和金融规模的需要，还要适应当地客 户资源和客户综合贡献的需要，保证优质客户的服务水平和客户满意度。对于利润 贡献大、内部管理有效的，可适当增加人员配备，促进其加快发展。 ( 三)规范客户经理选拔退出，保持营销团队竞争力 一是构建客户经理竞争上岗机制。对照柜员岗位严格的进岗程序和管理方式， 对客户经理岗位采取公开竞聘、资格考察、岗前培训、持证上岗等方式，建立与岗 位等级相适应的岗位选择机制，消除网点岗位流动障碍，形成网点岗位之间合理流 动，人员竞争上岗、能者居之的良好局面。同时，建立客户经理岗位等级区间管理 制度，拓宽成长通道，保持团队的稳定性与积极性。二是加强内部挖潜，有效充实 客户经理队伍。近年来，国内商业银行招收了大量优秀大学生员工，但其中大多数 仍在柜员岗位。各级行应顺应网点功能转型趋势，结合自身柜面业务量变化情况， 通过实施个人业务集中、加大自动机具投放、撤并低效网点、优化柜面劳动组合等 措施，调整和精减柜面人员，从中选择有一定工作经验、熟悉银行业务和客户、沟 通能力较强的年轻大学生员工补充到客户经理岗位上，改善客户经理队伍的年龄结 构和学历结构。三是及时退出不适应客户经理岗位工作的员工。完善客户经理工作 报告机制，从日常考勤管理和营销业绩考核两方面强化管理，对经过待岗培训后仍 不能履行营销职责的，应进行分流转岗，例如充实到大堂引导员、自助设备运行维 护及后台人员，负责自助机具维护、对账、监控等工作。 ( 四)加强培养开发，提高全员营销能力 一是对青年员工进行阶梯式培养。原则上应按照 “高柜柜员低柜柜员客户 经理”的培养路径，通过柜员岗位的历练使新员工学好基本业务，并逐步掌握营销 技能和培养营销能力，适时再竞聘营销岗位，给予新员工适当宽松的成长环境。二 经营管理 82 是激发中年员工的服务热情。部分中年员工可能思想跟不上银行服务营销的步伐， 但胜在对各项业务较为熟悉，应挖掘中年员工的潜力，根据其意愿有针对性地进行 培训，鼓励其参加在职教育更新知识，提升其服务意识和水平;对从柜员岗位转岗 到营销岗位的人员实行台账管理，确保人员转型到位。三是加强营销技能培训。进 一步加强总分行营销内训师团队，每年分层次、分批次组织集中培训，重点导入流 程化、规范化的营销技巧，推广移动设备、微信等现代化营销工具;支行网点由领 导干部和营销业务骨干带头，采取情景模拟、实际案例分析、业务研讨和角色扮演、 轮岗交流等多种形式向整个团队转培训，力争 “人人都是营销员、个个都是理财 师” 。 ( 五)构建有效保障机制，营造良好营销工作环境 一是完善线上线下协同营销服务体系。充分整合全行物理网点、自助设备、客 服中心、门户网站、网上银行、掌上银行等各类服务渠道和信息系统，搭建起多渠 道协同的互联网营销平台，推动营销服务向线上拓展，实行智能化的互动营销;构 建大数据平台，使用数据挖掘、营销数据集市、客户关系管理等智能化技术，深入 发现客户与产品之间的匹配关系，实施精准营销，使营销服务由统一化、大众化向 差别化、层次化、个性化转变。二是加强营销绩效管理，有效激励优秀人才。通过 持续开放的监督、反馈和沟通，将单纯绩效考核转变为综合绩效管理，促进员工不 断提升效能。对优秀的客户经理