学校危机管理

学校危机管理,赵中建教授华东师范大学课程与教学研究所副所长全球教育展望副主编zhaozjk,台湾一位校长参照一些学者的观点及校长个人的实际之体验，提出新世纪校长应该具备的如下核心能力：1。教育专业人员的基本能力：行政领导、沟通、协调、做出决定/课程规划/教学视导等能力。2。企业经营之能力：具有企业识别系统（CIS）概念，能善用学校条件，发展学校特色，为学校做最好的行销。善用全面质量管理（TQM）概念，全面质量管理学校之教育品质。,3。统观与前瞻之能力：现代学校之校长，必须拥有统观、洞察前瞻之远见，能整体规划校园，统整课程发展，使学校之发展有方向有目标，能找出最佳切入点，掌握校园发展契机。4。危机处理能力：现代化之校长，必须具有敏锐之观察力，具备应变/分析/解决问题之能力，能化学校之危机为转机，并具有反省与反向思考之能力，能时时防患于未然。5。公共关系能力：21世纪教育的高墙已倒下，学校不能再自外于社区，校长必须在社区意识、校园传统、教改思潮中取得平衡，为学校营造最大利益。,学校危机著名管理学家巴顿认为，危机是一种会引起潜在负面影响的、具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和生育造成巨大损害。国内学者的研究表明：“在任何组织系统及其子系统中，因其外部环境和内部条件的突变，对组织的总体目标和利益构成威胁而导致的一种紧张状态。”学者们对危机的界定突出了危机的不确定性、潜在性、突变性、对人的直接或间接的危害性。综合学者们的观点，我们认为危机具有如下特性：（1）危害性与机遇性并存；（2）可知性与不可知性并存；（3）渐变性与突发性并存；（4）相对性与绝对性并存。,基于此，我们认为学校危机就是发生在学校内外的为学校全体或个人带来危害的事件。一般而言，学校危机包括学生、教师的伤亡事故等；还包括对所有学生、全体教师员工、学校的设施具有破坏性威胁的事件，如自然灾害、火灾校园性侵犯和性暴力等；当然，也包括学校的发展危机，比如财政危机、人员危机、生源危机等。,危机事件与突发事件现有危机管理类的书籍，对危机事件与突发事件基本上作两种处理：（1）并列同一。把危机事件和突发事件并列表述；（2）包容分层。把突发事件归结在危机事件的范畴之内。多数危机管理方面的书籍都对二者的关系作这种处理。其实，不同的看待问题的角度往往会带来不同的认识。危机事件和突发事件都有共同的外延特性，即突发性和结果的危害性，对二者作并列同一看待自有其道理所在；然而，换言之，若从发生和进展来看，突发事件只不过是危机积累到一定时刻后爆发的一种表现而已，对突发事件的解决也只是危机事件处理的一个环节罢了。因而，把突发事件隶属在危机事件之下在理论上是非常有说服力的。,学校危机管理罗伯特希斯认为危机管理（crisismanagement）包括对危机事前、事中、和事后所有方面的管理。罗氏持的是一种过程论管理思想。国内有学者把罗氏的观点进一步具体化，认为危机管理就是，组织或个人通过危机监测、危机预测、危机处理计划、危机决策、和危机处理达到避免、减少危机产生的危害、甚至将危机转化危机会的目的。根此，我们可以认为学校危机管理指的是学校管理者根据学校的危机管理制度和计划对学校危机进行预防、处理和复原的策略应对过程。它强调三个方面的危机事件：（1）人身危机事件：危及生命安全或伤害生命，如因地震、火灾、楼舍倒塌等造成的伤害事故；（2）信誉危机：对师生或学校形象和声誉有负面影响的事件；（3）学校发展危机：如资金问题、师资问题、生源问题等。这些危机事件，有的属于突发性的，但也有的属于渐进性的,学校危机管理的原则与策略危机管理学是第二次世界大战后的产物，经过半个世纪的理论研究和实践探索，人们在处理危机过程中，累积了不少经验，也归纳许多原则和策略。这些原则和策略均来自于各部门的实践总结，在理论上带有很强的共性，因而能够为学校实施危机管理提供指导。（一）、原则1需有常设的危机处理组织：危机最明显的特质是突发性与急迫性，往往在当事人的一方、甚至双方毫无心理准备下爆发。在此情境下，为保证决策拟定及执行的质量，应设常设机构，平时负责长期规划，危机出现时，成为处理中枢。2设有危机的预测机制：若能事先预测危机，则一旦危机发生时，就较容易处理。因此，危机前的应变计划是危机处理的一环。,3建立沟通渠道：在危机处理中，多方沟通管道必须维持畅通。但有沟通管道，未必就能顺利处理危机，因为在接受信息时，决策者可能依自己的期望来认知或判定这一信息。但是，若无沟通之管道，误解可能促使危机加剧。4决策者明确果敢：决策者的性格往往是危机处理成败的关键。因此，决策者必须具有高瞻远瞩的智能，同时更须具备有明确而果敢的决断力，否则不仅不能处理危机，反而会将危机扩大。5化大为小，化小为无：危机事件必然带来损害，因此，危机管理的要义就是要最大限度地降低危机的破坏后果。,策略1危机的探测与遏止：危机探测旨在发现危机，包括人、事、时、物等，其中以人为主。并将人与各种事、物、时、地做各种不同的组合，以发现潜存危机，予以立即处理或防范，进而完成各项应变计划，以备不时之需。2发现危机：危机的发生一般有其征兆，因为任何事物均有其潜在、多重的危机，甚至彼此的互动间也会产生相对的危机。因此，如何在多重、复杂的关系上，找出真正危机因子加以预防处理，实为危机处理的关键。3隔绝危机：危机可视为社会一股会传染的“疾病”，必须隔离传染病病人，才能防止传染病的肆虐流行。阻止危机的扩散速度，只有隔绝危机的病源（危机因子）。因此，隔绝危机潜存因子，是危机管理的必要手段。,4减缓危机扩散的速度：危机处理要隔绝危机与冷冻危机，防止危机的扩大与恶化，不致引发一波未平一波又起的另一场危机。5消灭危机：处理危机为危机管理最重要的一环。不过要先知先觉及早处理危机，并非一般人所能完成，必须在诸多条件与时空因素配合下，才能有效进行；在危机爆发后，必须做有效迅速的处理，才能将危机化为转机。,学校危机事件处理制度危机预防阶段，学校危机管理者和机构要执行两大任务，即防患于未然，将危机扼杀在摇篮里；对于已经爆发的危机，准确快速地认识、评估危机，为下一阶段的危机事件处理做好先期准备工作。因此，在危机预防阶段的工作基础之上，在危机事件处理阶段，学校可以而且应该做好以下方面的工作。,组建危机管理小组（CrisisManagementTeam）组建危机管理小组是处理危机情境和危机事件的最简单有效的方法。危机小组不能临时才成立，在任何危机或危机事件出现之前，危机管理小组的成员就已经各司其职，并且做好一切准备。当管理人员不得不在处境不利的情况下面对无数听众、回答无数问题时，他们需要了解组织行为、组织沟通、道德伦理、战略、以及公共关系方面的理论与实践知识。而这些方面都由校长或校长助理一人完成又是不可能的、也是不现实的。因此，为了能够恰当地运用这些知识，组织机构应该在危机发上前就建立一个危机管理小组。,危机管理小组成员应当包括可以迅速联系到的核心人员，他们拥有在任何危机情境下行动的知识和技能。这些人可以包括校长、副校长、校长助理、班主任、医生和护士、学校心理咨询教师、一个或多个精选出来的教师、学校安全保卫人员等。学校应当把这些人员统计起来张贴在学校行政办公室里。危机管理小组成员的广泛性能够保证危机计划的各个方面得以实现。,危机管理小组应当根据危机管理计划对具体的危机事件采取恰当的应对行动。小组成员的角色和责任应当写入学校书面危机管理计划之内。校长应当把角色和职责分配到每一个小组成员，这样不管面对何种计划，他们都能熟能生巧。危机管理小组成员应当定期会面，不仅讨论危机管理计划，而且讨论学校应当关注的任何领域。危机管理小组应当成为学校的一个常态部门，小组所有成员都应该接受正规信息和培训。,制定危机处理计划（CrisisManagementPlan）每一所学校的危机管理计划都应当是一份书面文件，其目的必须明确，即保护和维持生命的继续、减少感情上的创伤、帮助受害者从情感创伤中恢复过来、把危机事件给个人和（或）学校设施带来的损害降低到最低点。每一所学校的危机管理计划都包括先期规划、介入（应对）、危机后的活动这三个方面的详细规定，关于这一点，美国弗吉尼亚州教育部组织制定的学校危机管理典型计划（ModelSchoolCrisisManagementPlan）有具体的规定，认为完整的学校危机管理计划包括如下内容：,解决危机事件的清晰的程序；危机管理总部和施令机构面对危机事件迁出学校是必要的；指令连锁，以免危机事件来临时难以找到一个主要的管理者；媒体发言人。这个人可能是校长或是其指定的人，负责收集、确定所有关于危机事件的重要信息，负责在媒体发布消息之前就把危机讯息传给学区的信息官员；必要时，媒体发言人还要开辟一块媒体接待处；主要沟通者的交织互联；校内沟通计划和对外沟通计划；危机事件管理；对支持性服务的安排；进一步揭示危机的面貌和特征；对危机计划的评价。,进行危机管理沟通（communicationincrisismanagement）沟通是危机管理的重要组成部分，学校的教职员工和学生必须被告知学校发生了什么事情和应该做些什么事情。学生家长和家庭成员、教职员工的家庭成员也必须被告知危机情境，其中包括他们家人或孩子所处的情况。与法律部门和其他紧急事件服务部门保持及时联系也是对危机做出迅速反应的必需因素。学校委员会或者危机管理小组的成员必须获得与危机情境及时相关的信息并把这些信息发送到中心办公室和其他受影响的学校及单位。另外，重要的一点是，学校必须让新闻媒体获得客观的、及时的信息。,开展危机恢复管理实际上，危机恢复工作早在确证危机来临时就已经开始了，只不过是，在危机事件管理起始阶段，直接结束危机事件是当务之急，对危机的恢复管理不是工作的要点。但是，伴随着危机事件处理工作的深入和危机事件走向尾声，危机恢复工作的重要性也慢慢浮现出来了。首先，危机恢复是维持学校和个人存在和走向常规的必要条件。危机总是能够带来一定的损害，虽然危机得以克服，但经历危机冲击的学校或个人如何在危机后走向危机发生前的状态也是一个亟待解决的问题。危机恢复管理的首要目的就在于将危机主体恢复到危机前的状态。,其次，危机恢复管理是学校或个人获得新的发展的前提准备。危机恢复是学校危机管理的重要组成部分，危机事件总是能够为学校带来一定的有形和无形的损害和危害。危机恢复扮演者善后角色，职责履行得好，不仅可以把危机可能造成的损害性后果降至最低，还可能为学校的新一轮发展提供契机。,个案评析学生从教学楼平台跌落之后上海西南W中学系1993年创办的上海市首批国有民办转制学校之一，是一所全日制完全中学。近年来，由于民办机制带来的活力和全体师生的共同努力，学校办得很有生气，享有较高的社会声誉，许多家长愿意出较高的费用选择W中学。可以说，W中学面临着良好的发展前景。不过，学校的发展也并非一帆风顺，1998年发生的学生从二楼平台上跌落的事故一度给学校的发展构成威胁。,事件回放1998年12月30日放学后，约在下午3点左右，初中预备6班的学生吴某某、黄某某和顾某某在科技楼等候补课时，进入乒乓室屋顶栏杆外非活动区域追逐打闹，吴某某因不慎从玻璃天棚上摔落至地面造成身体伤害。事故发生后，校方紧急送吴某某至市第六人民医院，经检查诊断，吴某某左侧气胸、左肘关节轻度骨折，立即住院治疗。经过六院积极医治，愈后较好，吴某某于1999年1月22日出院，2月6日拆除石膏绷带。,学校的应对策略和行为学校相关人员首先迅速反应、及时处理该事件。下午3点左右事故发生，实验室老师发现后立即通知学校卫生室、年级组，10分钟以内，伤者便被送到上海市第六人民医院急诊，15分钟以内学校的主要领导赶赴现场。等到家长赶到医院时，CT大脑检查已经完成，结果发现头部无损伤，危机事件的后果大大减轻。学校领导始终在医院疏通联络，以求尽可能快地进行检查治疗，之后多次请专家会诊。就连孩子的家长也承认孩子以最快的速度获得治疗。尽可能满足家长的合理要求，对家长的过高要求先采取冷处理的策略。如入院的一切费用由学校垫付，全额请护工，医疗上的要求尽量满足。总之，一切从孩子的健康出发、从家长的稳定出发。,重视资料积累，做好两手准备。在积极治疗学生的同时，学校也在细心收集资料，如现场事故调查、旁证记录、病情进展情况等。同时，也认真分析学校的责任，吸取教训，亡羊补牢尚不太晚。与家长寻找解决问题的共同点。学校作为一个单位，在经济上对于此类事件的承受力高于一般家庭，学校在双方观点比较接近时可以暂行退让，不过力求责任明晰，不留下任何可能的危机后遗症。经过上述努力，双方在春节过后、新学期开学后不久签下问题解决的协议，事件就此结束,对学校危机管理的评价1事故处理的正面经验在危机事件的处理上，学校充分体现了迅速性的特点。本案例中的学生伤害属于突发性事件，对人身伤害的处理又特别强调迅速性。W中学的管理层充分认识到这一点，在事件处理的过程中始终强调一个字快。在危机处理的指导原则上，学校始终坚守一切有利于小学生的康复、一切有利于家长的稳定原则。有了这条根本原则，学校一切应对危机的方法和策略都不会犯方向性的错误。,主要危机处理者的表现无可挑剔。危机事故的主要处理者，以校长为首的学校领导层始终坚守在医院的周围，为孩子的治疗积极活动，充分表明了学校对孩子的关心和对事件的重视。学校领导们在以自己的行动作了一场无声的沟通，就连孩子的家长也承认学校领导同他们一样为孩子的健康担忧。,收集资料，为危机后管理做好准备。在危机处理策略上，学校强调双管齐下。双管齐下，这里是指学校一方面积极为受伤学生的治疗付出努力，争取学生早日康复出院；另一方面学校进行资料积累工作。虽然，学校对吴某某的受伤负有一定的责任，但学校不可能无限制地承担责任，那么如何来做到这一点呢？当然要靠证据，一切都要靠事实说话。伤害事故后续处理，重点落在了该由谁来承担责任、承担多少责任上。实际上就是学校和学生本人的责任评判过程。学校收集证据，无疑做好了事故后续处理的最坏打算，即和学生（家长）打官司。收集到充分的证据，必将为承担何种程度的责任评判作了最佳准备。,学校危机预防意识需要加强在肯定W中学应对危机事件的正面举措的同时，我们还必须指出，学校在可能的危机预防方面做得还不够，吴某某伤害事故的发生固然有其自身不小心的原因，但也与学校相关部门和人员的失职有关。吴某某掉下去的平台上安装了栏杆，并且栏杆上装有小铁门，但是事故发生时铁门没有上锁而是虚掩着的，天棚的顶端也没有放置警告牌。作为可能的危机发生地，学校却没有做出足够的重视和预防，结果潜在的危机变成了吴某某受伤的事实。学校在危机预防上做得显然不够充分，预防意识还需要加强。,学校预算突然减少10%（一）事件回放美国一个拥有5000多人的学校，其年度财政预算约为3000万美元，可是，在学期中，该学校获得通知说预定的州财政预算将减少10%，即减少300万美元。在这个时刻获得缩减预算的通知对学校而言可以说是极其不幸，因为学校已经在雇佣合同、设备购买等开学后必需的方面预支（front-loaded）了原预算数额内的款项。州之所以在一个相当晚的时候通知学校预算减少之事，是因为州预期财政出现亏空使得经济形势比预想的后果还要糟糕，于是州不得不宣布减少学校预算的决定。,（二）学校实际采取的应对行为1沟通和交流学校决策者首先就学校现存的财政形势的剧变同当地社区进行沟通和交流。然后，他们共同制定了一项行动方案，该方案将根据实际获得的预算数目统筹学校当年的预算性支出。校长召开全体教职员大会，在会上向与会者通报了学校当前的财政形势。学校提议所有人为校长和学校总长提供克服财政预算危机的建议。举行听证会。根据听证会，教育委员会和学校管理局决定，在收集可能的缩减项目和每个项目的缩减额方面的信息之前，制定一套允许必要的财政调整施行的标准。,2迅速决策通过一系列会议、信息收集，学校领导层做出如下决定：在每一项需要缩减支出的计划上，能够减少1美元就减少1美元。学生的一切计划和项目都将继续，不过，要尽可能地把支出减少到所要求的缩减标准之内该年余下时间内，学校将不再购买任何配置，学校供应减少为正常情况下的一半。除了为线地带外，学校将不再为那些离校较近的学生和不接受州特别资助的学生提供校车接送服务。此外，对于野外行动，除非是现行课程