2011年10月自学考试本科人力资源管理之绩效管理

2011年10月绩效管理题型：单选25*1=25 多选5*1=5 填空5*1=5 名词解释5*3=15 简答题5*6=30 论述题2*10=20一、 选择题，填空题：1、 高信度指的是绩效指标的稳定性或一贯性。2、 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。（多选和填空）3、 影响绩效的因素：坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是陈述性知识、程序性知识或技能和动机。（多选）4、 卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素和个人因素。（多选）5、 从系统的角度来看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素。（填空）6、 有效的绩效管理体系的特点（5个：3个性2个度）：1、战略一致性2、明确性3、可接受性4）效度 5）信度 （多选/简答）7、 绩效管理体系的明确性是指企业的绩效管理体系能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望和要求。（单选）8、 绩效管理体系的可接受性是指运用绩效管理体系的主体接受该体系的程度。（单选）9、 效度是指测量的正确性，即一个测量标准能测出所测东西的程度。绩效管理体系的效度就是指该绩效管理体系能否很好地体现员工的实际工作情况，能否正确地反映员工的工作绩效，能在多大程度上根据评估需要测量到所需要的指标。（单选）10、 所谓信度，是指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。11、 绩效管理的一般理论基础是：控制论、系统论、信息论。（多选）12、 控制论是具有方法论意义的科学理论，它是以系统方法为基础的，主要研究复杂系统中的沟通信息流。（单选）13、 1948年，美国数学家诺拍特。维纳发表了控制论，作为控制论的奠基性著作，它标志着控制论这一新兴学科的诞生。（单选）14、 反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。（单选）15、 系统论的核心思想是系统的整体观念。（单选）16、 系统论如何作用于绩效管理，系统具有集合性、层次性和相关性等特征，这些特征也都对绩效管理有着不同的影响。（多选）36看一下，倒选17、 （填空）就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础18、 集合性是系统最基本的特征。（单选）19、 20世纪50年代，美国著名管理学家彼得。德鲁克 管理实践 目标管理理论。20、 目标管理两个特点：一是强调组织计划的系统性。二是强调目标制定过程本身的激励性。（填空）21、 激励理论主要思想有四种模式：（1）需要激励模式 马斯洛需求层次论、赫茨伯格的双因素理论。（2）动机目标激励模式 费鲁姆（期望理论）激励力=期望值*效价（3）权衡激励模式 亚当斯（公平理论）（4）强化激励模式 斯金纳（强化理论）（选择）。22、 组织公平感来自三方面：分配公平感、程序公平感、互动公平感（多选）23、 绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和。（名词）24、 组织环境主要包括：组织目标和战略、组织规模、组织文化、组织结构等。25、 组织长远的目标便是企业绩效管理体系开发和设计的推动力。（单选）26、 组织战略是企业为了实现组织长远目标所选择的途径， 主要指出组织活动方向、工作重点和资源配置优先次序的总纲。（名词）27、 组织战略包括了企业管理的方方面面产品战略、营销战略、投资战略等28、 绩效管理体系设计的影响因素：企业利益相关者、行业特征、竞争对手及可比较的标杆等。（多选）29、 企业利益相关者：股东、管理层、客户、债权人、供应商、社区、政府等等。（多选）30、 竞争对手、可比较的绩效标杆（单选）31、 有学者根据企业在市场上所处的地位不同，分为主导企业、前沿企业、衰落企业和垂危企业。32、 绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节。是整个绩效管理过程的起点。（单选）33、 绩效计划的作用：指向作用、操作作用、弥补作用。34、 绩效计划的内容：关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划。35、 战略平衡计分卡（BSC）：将传统的财务指标和非财务指标结合，从四个角度评价绩效，包括学习与成长、内部运营、客户价值、财务方面四部分。（多选）36、 绩效指标的特点：增值性、定量化、行为化。（多选）37、 增值性指的是绩效指标对组织目标是具有增值作用的。定量化是指绩效指标应能用数量的方式来表示。行为化是绩效指标的工作内容是否被付诸行动，是否被执行。38、 绩效实施是一个动态变化的过程。核心是持续沟通式的绩效辅导。结果是为绩效评估提供依据。P9339、 绩效实施的内容：1、持续沟通式的绩效辅导。2、绩效数据、资料、信息的收集与分析。40、 绩效评估的两大功能：管理功能和开发功能。（填空）改为论述题了。41、 管理功能：薪酬管理、晋升和辞退、激励。（填空/选）42、 开发功能：职业发展计划、组织发展。（填空/选）43、 绩效评估的原则：1、公平、公正原则 2、公开、透明原则 3、制度化原则 4、弹性原则 5、可行性原则。（多选）改为简答了。44、 绩效评估要遵循公平原则主要是指绩效评估的结果不受个人物质的影响而产生差别待遇的不公平现象。（单选）45、 在进行绩效评估时，应最大限度地减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估得双方对评估过程的认知是绩效评估的公开原则。46、 绩效评估要保持适当的弹性是绩效评估的弹性原则。47、 绩效评估方案的制定所牵涉的各个要素要为参与评估各方所处的客观环境所允许是绩效评估的可行性原则。P10848、 绩效评估以一年12次为宜。49、 绩效评估内容的分类：1、德、能、勤、绩 2、重要任务、日常工作、工作态度 3、任务绩效和周边绩效。（多选）50、 德：操行。能：能力和素养。勤：勤奋和努力状况。绩：实际贡献或实现预定工作指标的程度。51、 任务绩效：指与员工工作产出直接相关的绩效因素，也是对员工工作结果的评估，通常可以用工作的数量、质量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价。（单选）52、 周边绩效：指对员工工作结果造成影响的绩效因素，但并不是以结果的形式表现出来，可采用行为性的描述来评价。（多选）53、 管理人员的绩效评估六大内容：（多选）P114（1） 决策：计划能力、组织能力、独立判断能力、问题解决能力、创新。（2） 理解和掌握专业知识 （3）影响他人 （4）信息收集及传播（5）人际关系 （6）自我管理54、 绩效评估主体：指的是对被评估者作出评估的个体。（单选）P12355、 讲座法：是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。56、 绩效反馈分三类：正面反馈、负面反馈和中立反馈。57、 战略性批评要求我们应该有计划地对错误的行为进行反馈。在批评之前我们应充分明确反馈的目的，理清思路，并选择恰当的语言。58、 建设性的批评是以进步为导向的。批评并不是最终的目的，批评的目的是促使员工取得进步。59、 建设性的批评是灵活的。所谓灵活性就是要求管理者在批评时应当针对不同的对象和不同的情况采用不同的方式，并在批评过程中根据对方的反应进行方式上的调整。60、 不同类型的员工，主管应该善于运用不同的绩效反馈技巧：（对应单选）163（1） 明星型员工：能力强，不安于现状，适当挫其锐气，给予难度更大、更有挑战性的工作。（2） 潜力型员工：潜力十足，能力不错，发挥不是很稳定。先沟通、倾听，再对症下药，找出适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路。（3） 领袖型员工：非正式组织的核心人物。地下主管。兴风作浪、意见相左。适当时机与之亲切恳谈，消除其相左意见，引导其按目标发展。（4） 抱怨型员工：觉得不满意，情绪传染其他同仁，使他们变得消极怠慢。帮其寻找并解决问题，转变其不满情绪为积极向上的情绪。（5） 抗拒型员工：因循守旧、不易改变的惰性，抗拒变革并影响他人。要让他看到变革带来的好处。（6） “文盲”型员工：不知道努力方向，业绩差强人意，没有自己的主见，盲从他人。应有针对性地加强其专业训练，提高素质和技能。61、 绩效改进计划的内容包括四个方面：1、基本信息2、问题描述 3、提出意见 4、明确目标。（多选）62、 绩效诊断与分析：是绩效改进计划实施的第一步。（倒选）63、 产生关键绩效问题的原因主要有三个方面：员工、管理者和环境。（单多选）64、 六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两方面。六西格玛管理的基本思路是：以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。（单选）65、 人力资源规划的内容，即最终结果，包括两方面：1、人力资源总体规划2、人力资源业务规划。66、 参考作用：是指通过对绩效评估结果的分析，发现那些绩效评估结果优秀的员工的共同特征，把这些特征作为单位招聘的标准，能够更好地甄选到单位需要的高绩效员工。（单选）67、 晋升制度的分类：1、年资晋升制。按工作年限晋升。2、考试晋升制。按考试成绩决定晋升。3、功绩晋升制。按员工实际工作成绩晋升。4、能力晋升制。按各种能力大小晋升。5、综合晋升制。兼顾年资、功绩和能力多方面。68、 强迫选择量表法由美国国防部开发的，要求评估者以四个行为选择项为一组的众多选择组群中选择出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项。（单选）69、 行为尺度评定量表法由史密斯和肯德尔于1963年提出，是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。（单选/填空）70、 比较法分为排序法、配对比较与强制分布三种。71、 配对比较法，对偶比较法或两两对比法，是一种相对的绩效评估法。实质上是将全体被评估者看成一个有机系统，有助于全面评估所有人的工作。（单选/填空）72、 薪酬一般由三个部分组成：一是基本薪酬，二是激励薪酬，三是间接薪酬。（多/填）73、 基本薪酬： 是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收放。（倒选）74、 激励薪酬：是指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入。（倒选）75、 间接薪酬：就是给员工提供的各种福利，与员工个人的工作和绩效并无直接的关系，往往具有普遍性。（倒选）76、 关键事件法有5种应用：年度报告法、关键事件清单法、行为尺度评定量表法（BARS）、行为观察量表法（BOS）、混合标准量表法（MSS）(多选，3个量表法)。77、 360度反馈主体选择的原则应该包括最近相关、有机结合和经济可行等原则。（多选）78、 自我报告法：是利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法。23579、 短文法：指评估者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处及缺点的例子。23580、 最近相关原则：熟悉评估客体的工作表现，尤其是本评估周期内，有近距离密切观察其工作的机会。（单选）81、 有机结合原则：结合不同评估主体参与评估的优缺点，合理选择评估主体，设置评估内容和评估重点，确定评估权重，形成评估主体的有机组合体系。（单选）82、 经济可行原则：任何一项活动的开展都需要付出相应的成本，伴随着信度与效度的提高，评估成本也随之提升。（单选）83、 KPI遵循SMART原则，即具体的（Specific）,可测量的(Measurable),可实现的(Attainable),实际的(Realistic),有时间限制的(Time-bounded)。（单选）84、 PDCA循环模式进行：P（Plan）计划，确定方针和目标，确定活动计划。D（Do）执行，实际去做，实现计划中的内容。C（Check）检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。A(action)行动，对总结检查的结果进行处理，成功经验加以肯定并适当推广，使其标准化，失败的教训加以总结，引起重视，未解决的问题放到下一个PDCA循环。（单选）85、 平衡计分卡法（BSC）：罗伯特。卡普兰和戴维。诺顿。从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩。（单/多选）86、 （多选）平衡计分卡的适用范围P264：1）竞争压力较大的企业2）以目标、战略作为导向的企业3）具有协调式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业。4）成本管理水平较高的企业。87、 资质戴维。麦克里兰。（单选）88、 资质库的编制是基于资质模型的绩效评估实践或研究的逻辑起点。（单选）89、 布雷：总结出25项影响经理人员工作成功的重要因素，包括人际关系能力、言语表达能力、社会敏感性、创造性、灵活性、组织能力、计划能力、决策能力等。（多选）90、 Jone Warner博士，36种资质，参考库里的资质分三类：核心资质、通用资质、角色资质。（多选）91、 核心资质：作为一个整体被运用到组织中的。包括顾客承诺、创造力、革新能力以及质量导向等。（单选）92、 通用资质：指多数人所共有的资质。如会计和财务人员可能都有分析能力或注意细节的能力。（单选）93、 角色资质：只适用于个人要承担的一个特殊的角色或是一项特殊的任务。如：客户联络能力或编程能力。（单选）94、 确定资质模型的思路目前有三种：基于研究的思路归纳法；基于战略的思路推导法；基于文化价值的思路修订法。（单选）95、 以资质为基础进行绩效评估是绩效评估方法的新发展，但它的运用前提是完备的制度设计和高超的管理水平。（单选）96、 马库期。白金汉和唐纳德。克里夫顿，在首先，打破一切常规和现在，发现你的优势两本书中提出优势理论补短板不能让一个人走向卓越。发挥优势和才干，才能让一个人更容易成功。（单选）97、 W。钱。金和勒妮。莫博涅经过20年的研究合著的一本关于战略的著作。蓝海战略。（单选）98、 蓝海战略的基石是“价值创新”（单选）99、 罗伯特。B。西奥迪尼在影响力揭示互惠原理。滴水恩惠，当涌泉相报。（单选）二、 名词解释：1、 绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过各中的行为。2、 绩效管理：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。3、 工作分析：又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内伤 职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。（名词与填空）4、 组织公平感：是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。5、 分配公平感：是指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受6、 对组织的分配公平最早进行研究的是美国心理学家亚当斯7、 程序公平感：是指员工对用于做出报酬对策的方法是否公平的感受8、组织文化是组织成员的共同价值观体系。它使组织独具特色，区于其他组织。9、绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见、形成契约（绩效计划书）的过程。10、关键绩效指标（KPI），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。11、工作目标设定是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评估方法。12、 绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。13、 指标体系的“缺陷”意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标（如销售收入），而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生具有长期性的指标（如售后服务等）。P8914、 指标体系的“污染：指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。15、 绩效实施：是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程。P9316、 绩效辅导：指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同时帮助管理者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程。17、 绩效评估：在绩效周期结束的时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和在绩效实施过程中能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被评估者是否达到绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据。P10318、 角色扮演：是情景模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法。19、 行为示范：指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法。20、 晕轮效应：是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者的某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。（名词/单选）21、 近因效应：人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。即评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差。22、 趋中倾向：评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向。23、 绩效反馈是通过正式面谈的方式，评估者（主要指上级）向被评估者（主要指下级）告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视和讨论。（名词/单选/填空）24、 绩效反馈面谈：是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流，或互相磋商以解决问题。25、 绩效改进计划：是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施。（名词/单选）26、 标杆超越：通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。美国施乐公司于20世纪70年代末首创的。27、 人力资源规划：是指为了达到企业的战略目标与战术目标，科学地预测、分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划。（名词、填空）28、 薪酬管理：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。（名词、填空）29、 关键事件法（CIT）（Critical Incidents Technique）：是一种由工作分析专家、管理者或员工在大量悼念与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法。30、 排序法：是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。31、 360度反馈，全视角评估或多源反馈评估，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法，包括上级、下级、自己、同事等，有时甚至包括顾客（包括外部顾客和内部顾客）。32、 工作标准法：劳动定额法，即制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以评估员工绩效。（名词/单选）33、 关键绩效指标法：是目标管理法与帕累托定律（20/80）的有机结合。它对企业的战略目标进行全面的分解，分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素，继而从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标，是把公司战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具。34、 目标管理（彼得。德鲁克）：即将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法。目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。目标管理即从企业整体目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标。35、 资质：素质、胜任力。资质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。36、 资质不仅指知识、技能等这些表层的、易于发现的特征，而是更加关注“冰山”下的社会角色、自我概念、人格物质和动机/需要等深层的特征。三、简答题：1、绩效的性质：（1）多因性（多种因素）（2）多维性（多个角度） （3）动态性（时间的推移而发生变化）2、绩效管理的内涵：（3点）：（1）、绩效管理是双向的管理活动。（2）、绩效管理主要是对员工行为和结果的管理。（3）、绩效管理是周期性、持续性的活动。3、绩效管理的意义（3方面）：去年为论述题14（1） 战略意义：1）绩效管理可以有效地推进战略实施。2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化。3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。（2） 管理意义：1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础。2）绩效管理可以节约管理者的时间成本。3）绩效管理可以促进有效的沟通。（3） 开发意义：1）开发那些工作优秀的员工，通过对员工的甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不合适的人员。3、绩效管理体系的构成：（5点）（简答/多选）（1）绩效计划，绩效管理的第一个环节是绩效计划，这是绩效管理过程的起点。（单选）（2）绩效实施，这一阶段，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决。（3）绩效评估，绩效评估可以根据具体情况和实际需要进行月评估、季度评估、半年评估和年度评估。（4）绩效反馈，以面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息，听取员工对考核结果的看法，对绩效优良者给予肯定和鼓励，制定改进计划等。（5）绩效评估结果的运用，一方面可以激励绩效好的员工，另一方面可以帮助绩效差的员工。4、绩效评估和绩效管理的联系（2点）：去年为多选（1）从管理的角度看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。（2）从员工发展的角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其发展的方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。4、就绩效管理的具体意义，工作分析是绩效管理的基础，绩效管理的具体表现在：41（1）职位描述是绩效目标和绩效指标的来源。（2）职位的工作关系决定了绩效评估关系。（3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。不同特性的岗位应采取不同的绩效管理方式。10、 目标管理理论的基本思想：42（1） 企业的任务必须转化为目标。（2） 目标管理是一种程序，确定彼此的责任，指导业务和衡量各自贡献的准则。（3） 分目标就是企业总目标对他的要求。（4） 依据设定的目标进行自我管理。（5） 企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标。6、目标一致性理论包括三层含义：47（1） 评估指标与评估系统目标的一致性（2） 评估指标与评估目的的一致性（3） 评估目的与系统目标的一致性7、组织文化对绩效管理的重要性：3点61（1） 强调组织的文化和价值观，而组织文化和价值观会细分为员工的行为标准。（2） 提供员工沟通平台，创建非正式交流空间。（3） 促进统一价值观的形成，营造相互信任的文化氛围。8、 组织环境分析包括的方面：（1） 组织目标和战略，组织战略是企业为了实现组织长远目标所选择的途径， 主要指出组织活动方向、工作重点和资源配置优先次序的总纲。（2） 组织规模，主要有企业的从业人数、销售额、资产总额。（3） 组织文化，组织文化是组织成员的共同价值观体系。它使组织独具特色，区别于其他组织。（4） 组织结构，高耸组织，扁平化组织。横向及纵向沟通协调。9、 绩效指标的设计原则：（多选）（1） 战略相磁性（2） 高效度。效度指的是绩效指标所包括的内容应该反映所要求绩效的所有方面，避免出现“缺陷”或者“污染”。（3） 高信度。指的是绩效指标的稳定性或一贯性。10、 绩效实施的重要性：（1） 是绩效计划实现的保证。（2） 可以对绩效计划进行调整。（3） 是绩效管理的主要环节。11、 收集绩效记录的原则：（1） 基于事实（2） 尽可能真实地描述事情的发生过程，不要修饰或解释。（3） 语句简洁、扼要，重点突出。（4） 特定及关键事实取向，避免通俗用语。12、 绩效评估主体的选择遵循的原则（1） 熟悉被评估者的工作表现（2） 了解被评估者的工作内容和工作性质（3） 有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果（4） 有助于进行绩效评估13、 评估主体培训的内容：（1） 绩效管理观念和意识培训（2） 绩效管理知识和理论的培训（3） 绩效评估技巧和方法的培训14、 绩效评估首因效应的谬误与改善对策146（1） 首因效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各方面的评价都比较高；第一印象如果不好，则对其各方面的评价都比较低。（2） 对策：1）为了避免这种误差，评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象，评估时不带自己的主观色彩，应从实际情况出发作出恰当的评价。2）消除评估者的偏见。15、 绩效评估的刻板印象的谬误和改善对策。（1） 刻板印象指评估者对被评估者的看法往往会受到被评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团体等的影响。（2） 对策：1）评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到对被评估者的评估结果。2）选择信度与效度均高的评估方法。3）选择与工作紧密相关的评估因素。4）对评估者进行相关培训。16、 绩效反馈的内容：（1） 绩效评估的结果（2） 员工在评估周期内的工作绩效状况，并听取员工对评估结果的看法。（3） 与员工探讨取得如此成绩的原因，对绩效优良者予以肯定和鼓励，和绩效不良者一起分析问题和原因，制定改进和培训计划。（4） 针对员工的绩效评估结果告知他将获得怎样的奖惩。（5） 表明组织对员工的要求和期望，了解员工在下一个绩效周期的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。17、 绩效改进计划的原则（简答/倒选）：174（1） 要有针对性（2） 要有时间性（3） 要获得参与人员的认同18、 绩效评估结果在人力资源规划中的应用182（1） 提供高效度的人力资源信息。（2） 清查内部人力资源情况。（3） 预测人员需要。19、 招聘的程序P183（1） 确定职位空缺。（2） 选择招聘渠道。（3） 制定招聘计划。（4） 选择招聘来源和方法。（5） 回收应聘资料。（6） 评估招聘效果。20、 绩效评估结果应用到薪酬机制的过程中，注意以下的一些问题：188（1） 员工必须认为报酬是有价值的，符合所期望的。（2） 报酬必须与工作的所有重要方面联系起来。（3） 员工必须看到报酬与绩效结果是联系在一起的，薪酬激励计划应当公开且容易理解。（4） 员工必须知道报酬量与他们的努力付出是相称的。（5） 在期望的绩效目标实现时，必须立刻把钱付给员工，不要失约。21、 激励的原则：190（1） 组织目标的设置与满足员工的需要尽量一致。（2） 激励方案的可变性。（3） 把握好个体与群体关系。（4） 发现和利用差别。（5） 掌握好激励的时间与力度。（6） 系统设计激励策略体系。21、行为观察量表法的优缺点：（1）有助于员工对评估工具的理解和使用。（2）明确说明了对给定工作岗位上的员工的行为要求。（3）具有内容效度。作出全面的评估。（4）有助于产生清晰明确的反馈。（5）缺点：根据详尽的行为清单对员工进行观察时产生的困难。（6）五级频率标度事实上并不是比率型标度。（7）确定指标和组成指标的行为时所使用的统计学方法，事实上不可能进行因素分析。22、360度反馈法的基本步骤：（1）明确反馈目的。（2）资质模型设计。（3）问卷设计。（4）评估者的选择与沟通。（5）反馈结果统计。（6）针对评估结果的解决方案。 25、有效推行360度反馈法的注意事项：（1） 正确定位360度反馈的目的。首要目的是对管理过程的一种控制。实现员工绩效的提升和企业管理的改善。其次，确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。（2） 科学地确定绩效衡量指标体系。（3） 评估前要进行有效的沟通。（4） 对评估者进行有效的培训。（5） 确保匿名。确保员工不会知道其他任何人对他的评估，但不包括上司。（6） 防止作弊和鉴别偏见。26、平衡计分卡法的核心作用：6点261（1） 平衡计分卡为企业提供了一个整合的框架。（2） 平衡计分卡为企业提供了一个战略执行的工具。（3） 打造企业的战略性绩效管理系统。（4） 平衡计分卡是一个过程管理的工具。（5） 平衡计分卡是一个自主管理的工具。（6） 平衡计分卡是一种管理思想。27、平衡计分卡运用于绩效评估的注意事项：265（1） 切勿照抄照搬其他企业的模式和经验。（2） 提高企业管理信息质量的要求。（3） 正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。（4） 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合。28、目标管理法的优点：（1） 权力责任明确。（2） 强调员工参与。（3） 注重结果。（4） 目标管理法吸纳了任务管理法和人本管理法优点。29、目标管理法的缺点：（1） 没有具体指出达到目标所要求的行为。（2） 目标管理也倾向短期目标。（3） 绩效标准因员工不同而不同。（4） 目标管理经常不能被使用者接纳。30、平衡计分卡的核心内容：4点252（1） 以财务为核心（2） 以客户为核心。包括五个方面（单选）：市场占有率、客户的获得、客户的保持、客户满意度与客户获利能力。不发球客户为核心的有。（3） 以内部运营为核心；包括三个方面：革新过程；营运过程；售后服务过程。（多选）（4） 以学习和成长为核心31、平衡计分卡的平衡思想：4点253（1） 外部衡量和内部衡量之间的平衡（2） 所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡（3） 强调定量和强调定性衡量之间的平衡（4） 短期目标和长期目标之间的平衡32、以资质模型为基础的绩效评估应遵循的基本程序：276（1）资质库的编制（2）资质模型的建立（3）以资质模型为基础的绩效评估的实施（4）绩效评估结果的运用。33、资质模型建立的过程：280（1）澄清企业战略（2）在岗人员样本分析和选择（3）行为特征数据分析（4）建立资质模型（5）验证资质模型三、 论述题：1、 绩效评估的两大类功能：（1） 管理功能：1）薪酬管理2）晋升和辞退3）激励（2） 开发功能：1）职业发展计划2）组织发展 2、绩效评估的原则：1071、公平、公正原则 2、公开、透明原则 3、制度化原则 4、弹性原则 5、可行性原则3、绩效反馈面谈及其目的：155（1） 绩效反馈面谈：是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流，或互相磋商以解决问题。（2） 目的：A、从组织层面来看，1）降低员工的流动率2）找出员工的长处及短处。3）提出人力资源规划的参考资料。4）改善公司内部的沟通情形。B、从管理层面来看：1）达成一致的观点。2）肯定员工的成就。3）制定改进计划及下一个周期的绩效目标和计划。4、绩效评估和绩效管理的区别（6点）（1） 人性观不同。传统的绩效评估的出发点都是把人当做实现企业目标的一种手段，其人性观是人存在惰性，需要通过考评促使员工达到绩效要求。现代绩效管理的人性观是以人为本的人性理念人是最具价值的。（2） 内容不同。传统的强调事后评价。现代的是事后评价加绩效改进，着重强调绩效信息的分析、员工的行为和绩效的改进。是事先的沟通和事后的反馈。（3） 管理者和员工的参与方式不同。传统的由管理层或人力资源部门制定绩效计划和评估标准，经理和员工在整个过程中只是被动的参与。现代绩效管理过程中，员工可以亲自参与绩效管理各个过程，增加了参与的主动性和积极性。（4） 目的不同。传统的绩效评估的目的是制定薪酬、晋升等人力资源政策。现代的绩效管理除有上述作用外，结果更多的用于开发员工潜能、培养员工技能，使员工认识到自己的成功之处和不足之外，帮助制定职业生涯发展规划。（5） 效果不同。传统的使员工感到紧张、产生反感，不能真实反映客观情况。现代的主要目的是绩效改进计划和员工职业生涯规划，使员工打消绩效不好就要受惩罚的顾虑，较能真实反映客观情况。（6） 侧重点不同。传统的强调权威性，侧重于评估过程的执行。现代绩效管理侧重于持续的沟通和反馈，强调双向沟通。传统的绩效评估和现代的绩效管理的区别绩效评估绩效管理人性观人性恶人性善内容事后评价事后评价+绩效改进参与方式员工不参与管理者和员工共同参与目的制定薪酬、晋升等人力资源政策开发员工潜能、员工职业规划辅导效果不能真实反映客观情况较能真实反映客观情况侧重点评估过程的执行持续沟通和反馈5、组织公平感理论对绩效管理的启示（5点）去年为简答（1） 员工参与机制（2） 反馈机制（3） 申诉机制（4） 监督机制（5） 绩效信息搜集机制6、绩效管理的认识误区（4点）：（1） 认识误区：1）绩效管理等同于绩效评估 2）决策者对绩效管理重视不够 3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情 4）员工对绩效管理缺乏理解7、工作分析的要素（6个）去年为简答（1）工作名称的分析。包括：工种、职称、等级等项目。（2）工作任务的分析。（3）工作职责分析。对职责大小、重要程度进行分析。（4）工作关系分析。上下左右各工作之间的关系。（5）工作强度和工作环境分析。（6）工作对员工的知识、技能及体力、心理素质等条件的需求分析。8、绩效计划制定的程序（3个）：（1） 绩效计划的准备阶段。1）信息准备：企业的信息、部门的信息、个人的信息。2）沟通方式：员工大会、小组会议、单独面谈。（2） 绩效计划的沟通阶段。1）沟通的环境和氛围 2）沟通的原则：相对平等的关系、注重员工的能动性、适当的管理者影响力和共同决策。3）沟通的过程：对有关信息的回顾、传递和交流。确定个人绩效目标。制定衡量的标准。讨论计划实施的困难和需要提供的帮助。讨论重要性级别和授权问题。4）沟通的结果（3） 绩效计划的审定和确认阶段。审定和确