“人人都是班组长”——全员管理班组模式经验材料(中煤大同公司)

“人人都是班组长”全员管理班组模式目录一. 实施背景二. 探索实践、创新升级，打造“一二六八”管理体系（一）构建一个班组轮值管理的组织体制1. 具体内容与实施方式2. 班组责权利体系：（二）给予组织政策和企业文化两项支持。1. 组织政策支持2. 企业文化支持（三）搭建科学的六大轮值管理平台1. 班组例会管理平台2. 班组看板管理平台3. 班组案例管理平台4. 班组创新管理平台5. 班组提质增效平台6. 班组精细化管理平台（四）建立八项人本管理机制1. 教练机制2. 活力机制 3. 获得分享机制4. 评议机制 5. 赛马机制6. 激励机制7. 亲情机制8. 分配机制三、强化组织落实，“人人都是班组长”全员管理班组建设模式效果显著1. 人员素质明显提升2. 安全生产形势持续稳定3. 社会效益有了新突破“人人都是班组长”全员管理班组模式中煤塔山煤矿位于山西省大同市，隶属于中国中煤能源集团有限公司（又称中煤集团），矿井生产能力300万吨/年，2008年8月建成投产。多年来，围绕建成“安全精细精简高效”矿井目标，重点在“人人都是班组长”全员管理班组模式上进行了一系列的探索创新，取得了明显成效。一、 实施背景塔山煤矿在建成投产初期，生产组织十分被动，虽然矿井地质条件、煤层赋存条件均较好，具备了建成高产高效矿井的应有条件，但由于劳动组织、人员素质、现场管理、设备维护等方面的问题，始终难以发挥装备先进的优势，矿井生产能力一直没有达到设计标准；矿井安全质量较差，各类事故不断，特别是人身伤害事故频发，2010年4月还发生了一起死亡事故。不但难以实现集团公司提出的建设“安全精干高效”矿井的目标，而且严重违反了山西省对煤矿“高安全”的要求。煤矿陷入低潮，失望、怀疑、迷茫笼罩煤矿！为什么？怎么办？问题摆在了塔山煤矿全体干部员工的面前。面对困难，塔山人没有退缩、没有放弃，而是迎着困难，针对分析发现的基层管理薄弱、员工素质低等原因，积极探索解决的办法。塔山煤矿在建成初期的职工队伍来自全国13个省，由于地域文化差异大，且大部分是农民工，文化水平参差不齐，职工队伍的业务培训普遍不够、技术技能水平不高，业务素质低，难以掌握使用先进的装备，难以提高煤矿安全质量标准化水平。特别是部分员工想干就干、想走就走，队伍很不稳定，企业没有凝聚力，干部、员工流失率高，安全生产无疑是雪上加霜。为此，塔山煤矿确定将提高基层管理水平、提升全体员工素质作为解决塔山煤矿所遇困境的主要手段，将强化班组建设作为推进工作的平台。传统的班组建设多是以培养提高班组长个人素质能力为主，依靠的是班长个人的勤恳、负责的工作态度以及多年积累的管理经验去管理班组带动员工，实现整个班组的安全和谐，员工只是单纯的被管理者。这一典型的管理模式是“火车跑的快，全靠车头带”，班组长强则班组强、班组长弱则班组弱，班组建设的好坏完全取决于培养的班组长队伍的素质高低。但在塔山煤矿建成初期，班组长同工人一样，大多是新上任的、甚至是新矿工，也普遍存在着文化素质低、业务水平低和安全意识差、管理能力差的“两低两差”现象，传统的班组建设方法难以适用。2011年初，塔山煤矿果断决定，摈弃传统的班组建设方法，全面创新实行一种体现以人为本、充分发挥每一个班组成员作用，以推行全员轮值为核心的“人人都是班组长”全员管理班组模式。并于2016年，在此基础上进行了深化升级。二、 探索实践、创新升级，打造“一二六八”管理体系经过6年的不断探索、实践，形成“人人都是班组长” 全员管理班组模式。核心内容包括：一个核心体制、二项政策支持、六大管理平台、八项人本管理机制。（一）构建一个班组轮值管理的组织体制。组织是人的组织，人是组织的人，作为组织最原始的构成要素，人是推动班组发展的唯一载体，也是当代企业生产经营中最重要和最昂贵的资源。以班组轮值为核心，构建平台化组织管理体系，价值在于最大化的激发和利用人力资源价值，解决组织发展的最直接的载体问题。中煤大同能源公司将轮值管理体系贯穿“人人都是班组长” 全员管理班组模式，通过规范合理的轮值管理体系引导班组内部人员合理流动，保障班组人员职业发展通道有效、畅通的运转，从而调动员工积极性和激发员工创造力。1.具体内容与实施方式：中煤大同能源公司轮值管理体系即，在一定周期内赋予员工特定的责任和权利，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务。由班组全体成员共同讨论，公约形成轮值周期、轮值内容、轮值职责，轮值评比和轮值奖励。中煤大同能源公司轮值管理体系是，以责权利体系为核心、以业绩评价为标准，规范和促进班组轮值管理的有效运转，调动员工积极性和激发员工创造力。中煤大同能源公司在保留原有班组长的基础上，设立一名轮值班组长、一名安全委员、一名学习委员、一名和谐委员和一名士气委员，由这五名轮值委员组成的轮值班委，全面落实班组经营、安全、学习、和谐、士气五要素，并辅助班组长完成班组日常的生产经营和管理工作。人数较多的班组，增设由轮值班委领导的轮值管理小组。2.班组责权利体系：没有考核，轮值管理就很难到位。中煤大同能源公司班组轮值管理责权考核体系包括三个单元：一是绩效考核单元，二是行为考核单元，三是专业考核单元。构建责权考核体系的目的，就是怎么把工分算好，把工资分的公平合理。有责：轮值班组长和轮值委员分别对轮值期间的风险预控、岗位流程标准化、岗位职责、生产任务、三违数量、隐患排查、安全质量、全员工效、利润总额、吨煤完全成本、全员工效、总成本、班组6S管理、团队协作、培训学习和士气调动负相应的责任（正式班组长负主要责任）。有权：轮值班组长和轮值委员具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权力。有利：轮值班组长轮值期间评比合格，则在轮值期间享受与正式班组长同等的薪酬待遇，轮值委员在轮值期间经评比合格也享受一定的奖励。轮值班组长如果在轮值期间多次表现突出、能够促进班组和谐、并能完成各项考核指标，则进入公司班组长储备库。轮值班委如果在轮值期间多次突出表现，则会进入公司高潜人才储备库，重点培养。当员工以管理的角度看问题时，自身潜质也会被激发，思维和意识也会发生良性转变。员工有了管理者的思维和管理者的认知，也就具备了修炼自身领导力的基础。中煤大同能源公司班组轮值管理责权考核体系，让每个员工都有参与班组管理和晋升为区队长、班组长的机会，最大限度地激发了每一个员工的潜在动力，使每一个员工由被动执行变为主动参与，促使员工由被管理者向管理者的角色转变，每个员工在持续轮值角色转换过程中，转变心态，真正实现了人人都是管理者、人人都是实践者、人人都是创新者、人人都是推进者、人人都是经营者。在班组开展轮值管理过程中，正式班组长虽然对班组管理仍然全权负责，但管理角色、管理风格发生了转变。在工作中更多的是支持、激励、辅导，而不是说教、批评、干涉，班组长不再是管理者，而是教练。（二）组织政策和企业文化为支持。1）组织政策支持高层谋局-以公司领导班子组成的决策中心对班组建设工作进行统一系统规划、政策研究、方针制定、资金保障。中层搭台-二级单位成立推进工作组，制定班组建设推进激励政策；将区队长、书记的能力测评、工资收入与该区班组建设推进工作挂钩，对涌现出的亮点及时奖励和推广。基层唱戏-区队成立工作组。主要清晰班组成员各自的管理职责与对应考核标准，梳理岗位操作流程，建立班组精细化管理平台；区队充分授权班组开展班组建设工作，并且划出部分工资保障轮值班委待遇，及时奖励 “五小”创新、合理化建议、集体活动等事项；人员工资由班组内部进行商议分配；不断挖掘班组工作“亮点”，及时进行表扬、奖励和推广；通过教练员与需要帮助的员工建立“帮扶对子”等形式，提升整体队伍技能水平。政策支持-由公司出台员工素质提升、兄弟单位互动交流、员工拓展培训、基层硬件设施等方面的政策；二级单位出台对区队的表彰办法；区队制定对班组员工奖励办法。将班组建设工作中取得的成绩和荣誉作为提拔班组长和区队长的重要条件，同时也将评定作为核定员工是否有资格入党的重要条件。2）企业文化支持 企业文化就是让企业内的每一个成员认识到自己是企业的主人，激发沟通协作精神。建立企业文化宣传阵地。创立企业的内部刊物、开通企业公众微信号，通过这些平台传播公司的正能量，传递内部知识、报道先进事迹、讨论发展议题、展示员工风采、听取员工心声、统一员工认识、加强公司和员工的互动，塑造一个平等、开放、创新、学习的组织氛围。开展企业文化主题活动。将公司、二级单位组织开展的各项活动融入公司文化主题，让员工在活动中理解和感受公司的文化。例如组织展开员工对公司核心价值观感受、公司使命目标探讨、公司安全管理文化创新等为主题的演讲活动。打造班组特色文化。班组文化是企业文化的展示。班组应根据自身情况，创建出符合实际，具有特色的班组文化，打造品牌班组的灵魂，从而形成班组的凝聚力和竞争力。（三）搭建科学的六大轮值管理平台。1.班组例会管理平台：例会管理平台包括班组班前会和班后会。轮值班组长，负责每天组织班组成员召开班前会、班后会。班前会公布和讨论班组利润总额、吨煤完全成本、全员工效、总成本、6S管理、公司政策宣贯，公布当天工作计划和分配工作。班后会进行对标，总结当天工作和标杆员工评选。轮值学习委员，负责每天班前会组织大家学习6分钟微课，提升班组成员解决生产经营相关问题的能力，而非普通的能力发展。负责每日一问，温故前一天所学的知识。提升班组学习力，打造学习型班组。轮值安全委员，负责每天班前会安全事项的宣贯、隐患排查情况、三违数量和检验班组成员岗位危险源辨识、相关岗位危险源辨识、风险评估、解决措施、岗位流程标准化（已将每个岗位流程标准化制作成视频）、岗位职责。提高班组风险预控能力，打造本质安全型班组。轮值士气委员，负责每天班前会与班后会士气调动，关注员工情绪，情绪低落者不能上岗。轮值和谐委员，负责轮值周期内的团队协作和解决班组成员之间的不和谐问题，打造和谐班组。2.班组看板管理平台：班组日常管理以看板为载体和透明化表现形式，将制度、考勤、绩效、工分、问题等内容在看板上或者电子平台上公示。以达到时时提醒、事事对标、时时激励的效果，真正实现班组管理的公开、公正、公平。3.班组案例管理平台：案例管理平台的主要管理方法是由班组长内训师开展案例教学。案例教学是情境教学中非常高效的一种方法。案例教学法并非新创的教学方式，而是已经应用了几十年时间的经典方法。案例教学法首创于哈佛商学院，是哈佛商学院作 MBA 和 EDP 教育的主要教学方法，经过几十年的实践和积累，被证明是最有效的管理与培训方式。案例管理平台的实质，是模拟训练与互动学习。案例教学，贯穿中煤大同能源公司班组长内训师，所有的班组赋能培训。已将案例教学转化为公司班组长内训师的核心能力，案例是所有课程的主体内容。公司为班组长内训师们制作了塔山煤矿安全事故案例集，我们将每个案例完整呈现，真实还原了当时“错误”的关键，提炼反思“如果还有一次机会”大家该做些什么。4.班组创新管理平台：1）成立了中煤大同能源公司班组“课题攻关小组”、“经济技术创新小组”、“五小改善小组”和“班组创新工作室”。2）每月初结合重点、难点工作和班组员工关心的问题，开展班组合理化建议和创新案例征集，对于有价值的合理化建议和创新案例给予相应的奖励，并推广应用和备案。3）创新实施“中煤大同能源公司班组创新法”，即：重基础二共享（创新成果共享、创新经验共享）、重效率二个一（班组每个人都要有一个创新成果、每个班组每个月要有一项创新成果，被公司评定为高价值的创新成果，以员工名字命名）、重突破二结合（新老结合、理论实践结合）。4）为方便班组员工有效利用碎片时间，提升关键环节的反应效率，我们推出了“中煤大同能源公司人人都是班组长”APP，借助“移动互联网+”，用数据及信息化为企业优化和固化“人人都是班组长”全员管理班组模式的工作成果，提升管理效率，打造智慧班组。5.班组提质增效平台：1) 将提质增效工作融入到班组层面，执行“加减乘法则”加法：如何加大修旧利废，增加产量、进尺，提高生产效率。减法：如何减少使用或不使用不必要的材料配件，如何将水、电、油等必要消耗品降到最低。乘法：如何实现工艺创新、技能创新、管理创新。2) 创建竞争性基层组织企业经营不仅仅是高层领导的工作，企业的全体员工都需要参与其中。创建竞争性基层组织，将能够直接创造利润的班组定义为利润中心，将不能直接创造利润的班组定义为成本中心。将每个班组当作一个最小经营单元，独立经营、独立核算。使每个成员都参与本班组的利润核算管理，打造高利润率企业。创建竞争性基层组织的价值在于：在减少产量的情况下，也能增加利润和将产量最大化、费用最少化、提升全员劳动效率。增加利润的方法总结起来有三个：1、提高产量；2、减少费用；3、提高劳动效率。（提高单位时间附加价值提高劳动效率。）创建竞争性基层组织，就要导入“中煤大同能源公司班组结算表”。每个班组长利用“班组结算表”，来管理当月的产量和支出，一边管理费用，一边要看到月底能做出多少利润，并时刻关注这个利润与月初设定的计划之间相差多少。每个班组成员，也都要相互协助、集思广益，争取做到在降低费用的同时，努力提高收入。而这种做法在理论上与用家庭收支表来经营自己的家庭收支是相通的。 只要能填写家庭收支表，就能从事班组管理经营，我们做到了这一点。差额收益（利润）/总劳动时间=单位时间附加值用单位时间附加值来把握各个班组的利润状况，它不会受班组规模大小的影响，适用于所有班组。使单位时间附加值进一步扩大，是每个班组长的职责。单位时间附加价值是刺激班组创新、提高劳动效率的重要指标。 创建竞争性基层组织最大的好处是，班组的任何信息都可以用数字来把握。另外，对班组长来讲，他们自己的工作成绩可以马上就能知晓。工作价值判断的中心是利润，自己创造了多少利润，或者造成了多少损失。 6.班组精细化管理平台：班组精细化管理平台是，以标准化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，提高班组工作效率和核心指标。同时，将员工对岗位的态度和流程的科学化程度两个角度进行有机化的融合。班组精细化管理平台共包括：岗位精细化、制度精细化和现场精细化，三部分内容。1）岗位精细化：制定了每个工作岗位操作标准和岗位标准作业流程，并制作成视频。提高了作业安全保障程度和劳动效率、降低了生产成本、促进了岗位精细化管理，实现了技术、经验的固化和共享。岗位标准作业流程是在标准作业的基础上，引入“流程管理”，规范标准作业的行为。煤矿岗位标准作业流程的最好展现形式是流程图和标准作业工单。核心是：对作业环节的关键点进行细化和量化。流程明确了作业中的风险、防范措施和操作标准。减少了员工不安全行为，降低了事故发生率。细化并确定每位班组成员的岗位职责，确保各岗位工作之间没有重叠和断点。建立每个员工岗位危险源及相关岗位危险源辨识卡，以风险预控为核心，以不安全行为管控为重点，制定针对性的应对及解决措施。2）制度精细化：自下而上的制定班组各项制度，把制度的制定权下放到各个区队由班组全体成员公约讨论制定。制了班组需要召开的会议明细表、需班组公开的班务公开内容一览表； 综采区制定了管理方面制度14个、生产管理方面16个、行政及工资发放管理制度12个；掘进区制定了管理方面制度13个、生产管理方面16个、行政及工资发放管理制度12个； 机运区制定了管理方面制度14个、生产管理方面13个、行政及工资发放管理制度12个； 通风处制定了管理方面制度10个、生产管理方面10个、行政及工资发放管理制度12个。准备区制定了管理方面制度11个、生产管理方面10个、行政及工资发放管理制度12个。3）现场精细化：6S是现场精细化管理的基础，我们在各班组全面开展了6S现场管理后，班组员工工作情绪饱满，工作环境整洁，工作秩序井然有序。有效的提高了班组生产效率、降低了班组成本、提升了公司形象，促进了全面安全生产管理。（四）建立八项人本管理机制。市场化竞争日趋激烈，国企面临前所未有的挑战，须建立和完善相关机制，促进企业快速增长。同时，以灵活的机制应对现有体制，激发员工活力，实现企业活力发展。1.教练机制：建立了班组建设内训师队伍，由公司组织建立班组建设内部培训讲师队伍，要求每位讲师班组建设管理能力突出，具有良好的表达能力，能经常性的在各区队、各班组之间进行相互交流，通过讲想法、说做法，提升员工对班组建设的整体认知水平。建立了专业技术教练员队伍，各二级单位在技术比武、岗位练兵等活动选拔出专业技能素质过硬的员工，通过“一帮一”、“专业陪练”、“定点培训”等形式，将这些员工的角色完成从“技术能手”到“技术教练员”的转变，最终帮助班组成员提高整体技能水平。2.活力机制：通过班前班后“调情”活动及开展班组集体活动，为员工营造一种氛围，塑造一种环境，激发员工潜能，调动员工积极性，打造和谐团队。3.获得分享机制：中煤大同能源公司获得分享机制主要是做三件事：传承文化、提升能力和标杆管理+隐性知识萃取。获得分享机制是企业隐形知识沉淀最有效的方式，中煤大同能源公司获得分享机制已形成了本企业的业务案例从来源、分析、总结、学习、分享、改善，到再分析、再总结、再改善、再学习、再分享的循环体。以问题为师、以实践为师，实现大家共同分享，共同进步。4.评议机制：集体评议班组员工每日的工分和评选班组每日一星，让员工点评当班的人和事，给予表扬和批评，实现评议别人、激励自身。5.赛马机制：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，学习如此，工作也是如此。班组长需要影响员工的初心，而不仅是考核结果；须激发员工的主动性，而不仅是监督过程；须赋予员工相应的能力，而不仅是优胜劣汰。”赛马机制是“游戏化”管理变革，通过在班组内部开展各种竞赛活动，对班组标杆进行管理。为员工营造“比学赶超帮”的良性竞争环境，内强素质和外塑形象，使班组成员的岗位技能不断提升。6.激励机制：为员工搭建赛场和价值展示平台，开展班组内部的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。通过每日、每周、每月、每季、每年评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，命名荣誉称号。将优秀班组长，命名品牌班组。做到即时鼓励、即时嘉奖。7.亲情机制：亲情机制是煤矿在长期的安全生产实践工作中结合煤矿安全生产的特殊性创建出的一种模式。它主要通过家属与员工之间的亲情优势来协管安全，区队和班组也会定期的邀请员工家人来参加班前会、班后会、座谈会，将班组成员最真实的工作状况呈现给家人，让家属对员工的工作状态充分认知，让家属从思想上感化和引导员工树立“我要安全、我能安全”的理念。8.分配机制：我们在现有体制下，扩大班组的自主经营权。把以往归于属区队的工资分配权下放到班组，使班组成为经营的主体, 让班组长有足够空间自主管理班组，极大限度的提升了员工的创造性和积极性。班组长必须做到工分、工资分配全部透明公开。工资分配则遵循按劳分配和“同岗不同酬”的激励原则。三、强化组织落实，“人人都是班组长”全员管理班组建设模式效果显著近年来不断有新的班组管理理念和新的班组长培养设想提出，形成了许多新兴的理论。但在实践上，却长时间缺乏对新型班组组织形态的探索。在这种状况下“人人都是班组长”全员管理班组模式，已成为班组管理与班组长培养变革过程中的重要新实践。不仅能够调动员工的创造力和释放企业的活力，还能够在复杂多变的外部环境中为企业带来竞争优势。“人人都是班组长”全员管理班组模式，是以企业为平台，重点是通过轮值，激活员工的潜能、激励员工参与，形成一种人人经营、人人管理、人人创新、人人参与、人人发力、人人负责、人人都是动力引擎的“动车组”管理方式，是煤矿班组建设的一次体制创新、机制创新、实践创新。自实行以来，极大地推动了煤矿各项工作落地。1.人员素质明显提升一是员工潜能得到激活，心智得到改善，工作作风发生了根本转变。变推卸责任为主动担当，变被动执行为创新思考，变消极等待为积极参与，变漠视问题为解决问题。二是员工整体素质全面提升。2011年至今，经过轮值锻炼，矿井95%以上的班组人员参与了轮值管理，70%的人员具备了担任班组长的能力；原来技术一般的农民工，通过钻研学习、岗位练兵、技术比武，多数成为煤矿专业的行家里手。三是班组技术革新取得丰硕成果。几年来，全矿班组在安全管理、现场管理方面有300余项改良措施，其中还有以员工命名的一大批创新成果