PMC为何重要但不紧要

PMC为何重要但不紧要？开篇之初，我先请各位闭目沉思一下各自PMC究竟如何。一方面，只要是说起PMC，诸如“人是企业最重要、最宝贵的资源”、“企业竞争归根结底还是人才的竞争”、“只有员工满意，才有让顾客满意”、“企业管理说到底是人的管理”、“让员工与企业同呼吸，共命运”，“以人为本”，“人尽其才”，“唯才是举”等写在企业简介、员工手册、规章制度里的价值理念就会接二连三地浮现在大家的脑海，PMC似乎重要得无以复加。另一方面，与说在嘴上的PMC形成强烈反差的是广大的业内人士，除了每天疲惫不堪于考勤、做工资表、开人事调令、办理员工入职和离职手续、签订劳动合同、缴纳社保、去人才市场招聘、统计绩效考核表，或至多搞一些简单、初级的培训外，其实很少有机会把时间花在真正意义的PMC上，像战略规划、企业文化、岗位分析和描述、员工培训、职业生涯设计等。的确，一个“重要但不紧要”的PMC怪状不但广泛存在于中国企业，而且在欧美企业也并不鲜见。这其中的原因非常复杂，主观和客观兼而有之。首先从客观的角度讲第一是缺少稳定的经济基础。众所周知，现代意义上的PMC不但最早出现于欧美，而且也是欧美企业的生态演绎到一定程度的产物。这个程度应该是：生产力水平已经得到大幅提升，全社会的物质供给相当丰富，终端消费者的主流需要不再处于马斯洛需要模型的中下层，开始向中上层转变。企业的市场营销之道因而再不能仅仅依赖大规模生产，依赖成本和质量，而是需要紧扣市场细分、服务、品牌、文化、个性、体验、价值、创新等主题词。很显然，为切合如此的企业生态，员工个人潜力的发掘，员工主观能动性、创造性的发挥就必须变成企业发展的重中之重。或者换言之，在左右企业发展的诸多要素中，人的重要性开始超过厂房、机器、原辅材料和资金，与早期的企业生态相比，有了质的飞跃。籍此反观大多数的中国企业，由于总体上还处于工业化的进程中，贴牌加工、低端制造、初级服务、低技术含量、低附加值、竞争能力弱还是涂写在他们身上的鲜明标志。犹如欧美早年的资本家们，这类企业老板内心真实的想法难免是，一则，物质资料的投入远比人来得重要，“四条腿的动物难找，两条腿的人满大街多的是”。对低技能的一线操作工，主要靠严格的监督和处罚来增加产出，对为数不多的中、高层管理，自己每天看得见、摸得着，一清二楚，PMC不过是多此一举。二则，企业经营的目标主要是赚钱，赚尽可能多的钱。因而他们最在意的是销售，销售是为他们赚钱的部门，是利润中心，只要想办法调动了销售人员的积极性就万事大吉。至于其他部门，都是靠他们吃饭，是成本中心，相应的PMC则是发展的后话，可以放一放，等到有了条件再说不迟。这在一定范围内也难怪他们，君不见即使在首倡PMC的欧美企业，而且是高、富、帅的金融服务企业，不也是一遭遇金融危机，过去那些甜蜜蜜的PMC理念就现了原形，不也一样存在着大量的，毫无商量余地让员工走人的现象吗？所以，不妨借句邓小平的话，“发展是硬道理”呀！PMC概莫能外。当然了，话也得说回来，骨子里头这些企业老板虽然可以将PMC暂时搁置在一边，但面子上还是要说的。不但要说，而且要多说，要说的贝分比别人高八度。反正咱中国自古就是“打死人偿命，哄死人不偿命”，说说不要紧；反正只是说说而已，又不要花一分钱，不说白不说；反正大家都是半斤和八两，别人都在说，如果我不说，岂不显得自己老土、自己跟不上趟么？于是，表面上，你说、我说、大家一块说PMC重要。于是，事实上，PMC“重要但不紧要，甚至于不要”。第二是缺少必要的制度管理基础。迄今为止，由于就中国企业的主流而言，无论国有、民营，还都是人治，还都是凡事由老板，或一把手的领导随心所欲地说了算；一会这样说，一会那样说；对张三这样说，对李四那样说；说来说去，总没个准，因而，有效的PMC自然无处立足，无从谈起。比如，培育企业文化就离不开制度管理的支撑，离不开用有效的制度去体现相关的文化理念，否则，光是嘴上讲，要关心员工、爱护员工，一到实际的操作层面，就连个影子都没有，或者只是心血来潮时，偶而在个别员工身上表示一下，然后，没了下文。又比如搞绩效考核、员工培训、晋升奖惩都同样需要制度管理的支持，需要靠制度进行严格的约束。不然，年头上讲绩效考核怎么、怎么重要，年尾上早就忘得一干二净；年头上讲只有绩效考核在二等以上，才有资格被列入晋升的范围，年尾上又完全是另外一个做法。其次从主观的角度讲第一是老板的认识不到位。人们通常以为，企业内的PMC难以发挥作用的主要原因是老板不重视人才。我的观察正好相反，恰恰是因为老板们太重视人才的作用了，员工的招募、员工的工资、员工的调配无不关系到企业的生存，所以要亲自抓，不肯放权给PMC部门，结果造成了他们的有名无实，只能是一个事实上的执行者。但是，我在这里需要强调的是，老板知道人的重要性是一回事，老板能够准确而完整地理解PMC并顺势而为则又是另一回事。毋庸讳言，绝大多数的中国企业老板，特别是中小民营企业老板所谓的PMC还相当简朴而偏颇，还大致局限于三点，亦即：能不能做事？会不会忠诚？工资高不高？第二是PMC的能力不到位。仅管“人事部”在中国企业界早已被“PMC部”所取代，仅管PMC早已成为各大学、培训机构的一门显学，仅管号称的PMC专家、大师早已满天飞，但几乎如同老板们的情形一样，真正能完整而准确地理解PMC的从业者还相当稀缺，更不要说切实秉持PMC的理念去知行合一，去有所作为了。一个优秀的PMC从业人员起码要具备三个层次的能力，全面的理论认知，理论联系实际，巧妙的营销。时常听PMC们不停地抱怨老板、抱怨其他部门的同事，就是不抱怨自己。自己方案的优劣先撇开不谈，就算你有一个切实可行的方案也只是第一步，你还得有能力向老