绩效管理(2015版-PPT142页).ppt

,绩效管理,主讲人：陈刚,2,2,目录,1、绩效管理体系运作2、绩效考评常用方法3、绩效管理结果运用,3,绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。,绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结果（做到什么）。,绩效考核的概念,绩效,绩效考核,4,对于绩效的认识,对绩效界定的三种观点：绩效是结果；绩效是行为；绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来发展。,实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：“绩效”就是“完成工作任务”“绩效”就是“工作结果”或“产出”“绩效”就是“行为”“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体“绩效”“做了什么（实际收益）”“能做什么（预期收益）”,5,绩效适用情况对照表,6,不同绩效观的优缺点比较,7,对于绩效管理的认识,绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现期望的过程。,绩效管理的建立有助于核心价值观共识与认同,作为灌输企业文化企业方针/目标/任务的载体,8,绩效管理的概念,绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。,9,绩效管理的功能,功能,对企业,对员工,其他,诊断功能：对机构、制度和人的诊断,监测功能：对人、财、物的监测,导向功能：通过绩效沟通实现组织目标,竞争功能：通过激励和处罚措施,激励功能：鼓励先进、鞭策后进、带动中间规范功能：依据工作标准发展功能：根据考核结果进行有针对性的培训控制功能：数量、质量、进度等沟通功能：对绩效考核的结果进行沟通,人力资源规划培训职业生涯发展,10,绩效管理的目的和意义,11,绩效管理关键之一:观念是否正确,12,绩效管理关键之二:绩效管理体系是否科学,13,绩效管理关键之三:执行是否到位,14,绩效考核评估模型,评估模式,匹配性,优先性,导向性,评估的目的通常有两种，“员工个人业绩提升与激励”和“组织业绩提升”。前者着眼于通过激励个体员工，提高其业绩，进而促进组织业绩，但这种递进关系通常是不必然的；后者则直接将视点放在了组织业绩提升上。,评估能力主要是指评估数据管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析报告等工作上所能承担的工作量和复杂程度。,评估基础主要是指组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。,15,绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。,16,传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。,提升组织绩效，促进员工发展,17,绩效管理系统的构件之间相互依存、相互作用绩效管理系统是一个强调沟通的系统，绩效管理系统是一个强调发展的系统。绩效管理是一个持续的沟通过程。绩效管理需要人力资源部门和其他部门管理者的共同参与!,18,1、设计要求科学有效明确具体简明易懂标准定义明确一致可靠一视同仁客观公正用制度设计限制考评员个人好恶多角度考核参与公开设计方案被考核者充分参与接受投诉,绩效管理方案的设计与实施,19,2、绩效考核方案的设计内容内容定义绩效考评内容选择方法确定考评者制定考评程序明确考评周期1、绩效考评的组织高层管理者参与、督促、监督2、人力资源部工作设计、试用、完善、绩效考评方案宣传方案，培训考评者（对维度和锚定的统一解释）督促、检查、协助直线管理人员实施绩效考,绩效考评高层参与绝对必要和重要！,绩效管理方案的设计与实施,20,3、其他非人事职能部门管理者职责：组织本部门考评审核考评结果，对最终结果负责向人事部门反馈员工对考评内容的意见和建议协调本部门考评中出现的问题负责向员工解释考评方案根据考评结果，在职权范围内，作出人事任免决定,绩效考评也是直线干部的责任，与企业所有干部有关！,绩效管理方案的设计与实施,21,22,考核指标有定量和定性两种,定量指标,定性指标,定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。,定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”或“工作目标”。定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。,在设计指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效,定义和特点,23,设定绩效指标的SMART原则,24,指标设计应符合SMART原则,S(specificresults)即规定一个具体的目标M(measurable)即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量其结果A(accepted)即设定的目标应被管理人员和员工双方接受R(relevant)即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的T(time)即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果,S：具体M：有目标数量规定,T：时间约束,M：有具体的衡量标准,R：反映相关性,完整的考核指标应包括“清晰的指标定义、评价标准、重要程度（权重）、数据来源、考核时间”各部分组成,25,绩效指标的类型,26,将工作目标转化为“绩效指标”（a）工作结果型绩效指标（结果型绩效指标）（b）工作行为型绩效指标（行为型绩效指标）（工作态度指标、工作能力指标）,27,结果型绩效指标的有效设定（定量指标）某一工作的具体结果大多可以用具体的数量来表示.常用类别：数量质量成本时限客户满意度（或投诉量）,28,行为型绩效指标的有效设定（定性指标）工作行为型（态度、能力）绩效指标定性描述为主、分级描述,29,绩效指标的设定,30,“收到其他部门的人力资源需求后，能够迅速地招聘到合适的人员。”“收到其他部门的人力资源需求后，在5个工作日内招聘到合适的人员。”“员工的招聘成本比较低。”“员工的招聘成本应控制在每人150元200元。”,绩效标准应当明确,31,32,组合结果型绩效指标与行为型绩效指标组合成绩效指标体系,33,对提炼出的绩效指标进行权重设计1）与企业最终经营你成果关系越密切，指标权重越高；2）通常每项指标权重不能高于40%，不低于5%;3）选定关键绩效指标（KPI）3项左右,34,绩效管理循环图,绩效计划,制定工作目标与行动计划,绩效考评,含自评和上级评定,PADC,绩效管理结果应用,35,1、准备必要的信息必要的信息包括：组织的战略发展目标和计划；年度的公司经营计划；市场占有率提高5%，产品成本降低15%部门的经营或工作计划；员工所处团队的目标和计划；员工个人的职责描述以及员工上一个绩效周期间的绩效考评结果。,绩效计划的程序,36,2、确定绩效计划沟通的方式绩效计划的沟通方式有员工大会、小组会、面谈等。通常情况下，如希望借绩效计划的机会向员工做一次动员，那不妨召开员工大会，小组会。,绩效计划的程序,37,3、实施绩效计划沟通沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。（1）营造沟通氛围（2）沟通原则。具体包括以下几项原则：1）平等原则2）信任原则3）协调原则4）共同决策原则,绩效计划的程序,38,（3）沟通过程1）回顾有关信息；2）确定关键绩效指标/绩效指标；在设定关键绩效指标时，一定要注意关键绩效指标的具体性、可衡量性及时间性。3）讨论主管人员应提供的帮助与支持；4）结束沟通。4、确认绩效计划,绩效计划的程序,39,沟通方式主要分为正式沟通方式和非正式沟通方式两类：（1）正式沟通方式1）书面报告。2）会议。3）正式面谈。正式会谈是一种一对一的面谈式沟通方式，其最大的好处是可以进行深度沟通。这种方式更多地用于知识型员工与管理员工的绩效实施过程。,绩效沟通的方式,40,绩效沟通的非正式方式常见的非正式沟通方式主要有以下几种：1）走动式管理2）开放式办公3）工作间歇时的沟通4）非正式的会议,41,绩效管理的培训,1.目的增进绩对效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性,2.培训对象专职工作人员的培训考评人员的培训中层管理人员的培训被考评人员的培训,42,进行记录和收集，其目的是为绩效考评提供充足的客观依据。（1）收集绩效信息的方法1）观察法2）访谈法3）问卷法4）工作记录法5）他人反馈法,收集绩效信息,43,（2）收集绩效信息的内容通常来说，收集的绩效信息的内容主要包括：工作目标或任务完成情况的信息；来自客户的积极的和消极的反馈信息；工作绩效突出的行为表现；绩效有问题的行为表现等。（3）收集信息过程中应注意的问题1）让员工参与收集信息的过程2）要注意有目的地收集信息3）可以采用抽样的方法收集信息4）要把事实与推测区分开来,44,绩效考评中容易出现的主观误差,1.分布误差：不符合正态分布的原则。过于宽松：大多数人被评为优良过于严格：大多数人被评为不合格或勉强合格趋中倾向：每个人的考评结果相近解决方法是采取强制分布方法2.晕轮效应3.首因效应4.近因效应5.对比效应6.与我相似7.个人偏见8.马太效应-“因为已有的，还要加给他，叫他多余，没有的，连他有的也要夺过来。”,45,常见的考评错误（1）,12345,12345,45,46,常见的考评错误（2）,12345,12345,46,47,常见的考评错误（3）,47,48,绩效考核的公平体系建设,49,1、绩效面谈的目的一般而言，绩效面谈的主要目的有以下几个方面：（1）对被考评者的表现达成双方一致的看法。（2）使员工认识到自己的成就和优点。（3）指出员工有待改进的方面。（4）制定绩效改进计划。（5）协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准。,绩效反馈,50,2、在进行绩效反馈时应注意的问题（1）要求自我评估。（2）要求参与。（3）改变行为而不是改变人。（4）注意解决问题。（5）建立目标。3、制定绩效改进计划,绩效反馈,51,绩效实施与管理中的误区1、绩效管理重要的是计划和考评，中间的过程是员工自己工作的过程；2、对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程；3、认为花费时间做记录是一种浪费。,52,绩效管理不单纯是人力资源部门的事,公司高管层,企业战略目标、经营计划、激励政策与措施,公司人力资源部,考核制度的制定，考核的组织,各级管理者,考核指标的确定，考核标准的建立,各级管理者及员工,绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）,53,绩效管理与绩效考核,绩效管理：,是一个管理过程,落实公司战略目标,强化公司价值导向,为员工改进绩效提供指,导和激励,为报酬制度和人力资源,管理提供依据,绩效,计划,实,施,考核,报,酬,宏观绩效管理,微观绩效管理,计划,辅,导,检查,反,馈,绩效管理的过程及两类循环：,绩效管理,绩效考核,54,绩效考核与绩效管理的比较,55,绩效考核强调结果达成目标过程中的行为被忽略只是人力资源部门的工作员工更多地感到危机更关注工作结束后的评价找出员工的缺点和错误得-失,绩效管理结果和行为同样重要行为能力与结果相结合是一线经理的主要工作员工更多地感到被激励更关注员工的职业生涯发展帮助员工解决问题双赢,绩效管理和绩效考核的区别,56,老鼠偷油的故事,三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也抖了一下。第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。,57,老鼠偷油的企业版：俄罗斯矿山爆炸,在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。研发部门经理B说：我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了。,58,A公司是一家大型商场，公司包括管理人员和员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢?请回答下列问题：(1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强?(2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题?,案例题,59,59,目录,1、绩效管理体系运作2、绩效考评常用方法3、绩效管理结果运用,60,绩效考核的方法,所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。,61,排序法：整体排列优劣以优为标准到劣，或以劣为标准排优，或以中为标准排优劣，一般以中为标准比较好。可以用某些重要维度排，一可以用综合得分排，用综合得分排应用比较多。特点：易于理解和使用，但是概括性太强，不精确，只有相对名次意义，无法确定等级。,采用排序法，可用不着放大镜，差不多得了。不过“中等”的选择很重要啊！,排序法,62,比较法：如同体育循环比赛，排列组合关系，N人配对公式为：N（N1）/2，10人有15次，11人55次，12人66次，工作量大。特点：排列出较为优的总次数确定名次，比分级发可靠和科学，缺点是部分维度，只考虑总体状况，工作量巨大。,哇，这要比到什么时候，赶快停止吧！,比较法,63,强制分布法：优中差以分数强行划线。特点：简单方便。缺点：但在总体偏优或偏差的情况下，有可能抹杀成绩或以次充好。,我用这种方法，矛盾就不在我这里了，哈哈！,强制分布法,64,注意末位淘汰的消极作用,在绩效排名与末位淘汰的压力下，容易造成员工之间的相互猜疑，减少相互合作，造成企业内部人际关系紧张。绩效排名与末位淘汰会加大员工的心理压力，工作带来的过大心理压力会影响员工的心理健康，造成心理障碍，影响其工作绩效和其未来职业生涯的发展。绩效排名与末位淘汰会破坏员工对企业的忠诚感。绩效排名与末位淘汰如果处理不好，则容易造成劳动纠纷。,65,量表法步骤1、选定考评的维度和权重，权重有多种选择方案。2、确定考评量表尺度3级到15级，推荐用优优优或14、12、10、8、6模式，误差最小，可信度高，原因是给打分者创造空间，如11，9等，实践表明考评结果成理想的正态分布。,量表法就是一种把定性的问题定量化的好方法。,量表法,66,关键事件法：每个员工保有一本“考绩日记”或“绩效纪录”，由被考评者直属上级随时纪录。好事具体，坏事也具体。记载有结果事例，趋向量化和结构化。关键事件法特点：依事实为依据，容易被被考评者接受，改进绩效有明确目标，但费时费力。,2、不是啊，好的我记得更仔细呢，只要是你工作中的关键事件都记！可累坏我了。,1、班长：你这不是记我的黑材料吗？,关键事件法,67,行为锚定法量表评分法关键事件法步骤：A.组成两个开发小组人员组成该职务任职者该职务直属上级人事部门职员外聘人事咨询专家。B.选定该职务工作核心维度，列出维度表，好、中、差、明确写出每个维度的定义，人服务态度的含义是什么，什么是好、中、差。,这就是锚定，把关键事件作为锚定词，再配合量表刻度啊！,行为锚定法,68,行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受。指出何种方式最优秀，任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能。缺点是，开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况。,行为锚定法,69,360度考评上级考评同级考评下级考评客户考评自我考评上级考评可能有上级的好恶；同级考评重点在考评协作意识和协调能力；下级考评考评上级管理作风和对下级的指导；客户考评目前有内部市场客户和外部市场客户概念，考核服务能力；自我考评主要放在个人放在计划方面问题：为什么不能让下级考评业绩？为什么不能让自我考评考评工作本身？为什么不能让同级互相考核业绩？,看！这就是同级互相考核业绩的可怕情景。,360度考评法,70,关于360度考核的不同意见,71,优点：1、比较客观公正；2、加强了部门的沟通；3、人事部门比较好操作。具体操作：1、保密：让员工确信其他同事不知道对他的考核结果（上级除外）；,2、使信息反馈者认真负责，真实准确；3、防止员工串通一气，如果有这种情况，换用其他考核方法；4、采用分数处理方法，保持公正平衡；5、及时辨别考核偏见。,360度考评法,72,何为目标管理：要求上级对下级完成预期目标的情况进行考评和总结反馈。1、目标订立明确：经验证明，只有目标明具体，即使没有物质奖励刺激，也比一般空泛号召效果好因为：合力人的内心驱动目标牵引。,报告：前面发现了灯塔！航行了这样久终于到达目标了！,目标管理法,73,2、高度参与：目标管理强调职工的高度参与目标企业目标个人目标反馈过程是创造与创新来源。3、员工培养性：目标总结反馈是关键环节员工个人发展计划组织怎样帮助员工培训达到预期目标。,目标管理法,74,目标管理的方法与步骤：1、目标设置：绩效目标设置是根据该职务说明书进行的，或者把企业近期目标逐级分解，其中之一作为该职位关键绩效目标例：公司成本总目标部门目标班组目标个人目标。目标具体明确可测量进度期限成本预算中间检查次数行动方案测评方法和测评工具。,这些工作是可以分解的，而且我也参加了分解！,目标管理法,75,2、贯彻执行：上级放手不撒手非正式检查（敦促作用）鼓励提供咨询帮助内外环境变化，目标必须随时调整。3、考评总结反馈：周期半年或一年，找出成绩奖励，找出不足制定培训计划。,我们半年或者一年一定要比一次啊！,目标管理法,76,目标管理的优点：企业目标管理个人目标管理小组目标管理团队目标管理。把企业目标和个人积极性联系起来。特点：目标管理重结果轻行为，容易误导下级不惜代价追求某些硬指标，损害企业长期利益；目标因人而异容易鞭打快牛；上级必须充分授权下级，高层管理者参与程度是关键。费工、费时、文字量巨大，容易流于形式。,目标管理法,77,考核指标设计的基础是清晰的计划和职责,公司战略和远景,适合战略的组织,部门职责,岗位职责,公司月度目标,部门月度目标,员工月度目标,目标实施,季度绩效考核,指标分解,指标分解,公司年度目标,部门年度目标,职位年度目标,指标分解,指标分解,年度绩效考核,月度统计,78,根据计划确定、分解考核指标示意图,下达年度目标和计划,签订年度、半年绩效合同,绩效指标分解/签定年度、季度绩效合同,绩效指标分解/确定季度工作目标,工作目标分解/确定季度工作目标,总裁,基层管理人员,一般员工,中层管理人员,主管领导,绩效目标的分解是一个自上而下、自下而上双向沟通的过程直接上级给下级下达任务和指标，上下级就目标和评估标准等进行沟通,79,战略导向的KPI体系,战略导向KPI体系是以公司的战略导向，以战略功能分析法为工具，通过对关键成功因素的分析，以系统的分析方法,对KPI进行有效整合，实现员工高绩效,并且个人绩效与组织目标的紧密结合。,成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors)是对公司擅长的、对成功其决定作用的某个战略要素的定性描述。,80,目标分解法KPI设计的基本流程,81,KPI设计程序,描述被考核对象的增值工作产出；从每项产出中提取指标；划分增值产出等级，重要性，给予权重；追踪实际绩效与指标之间的差距；,82,确定公司的战略目标,公司的各级绩效目标的来源必须是公司战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与公司保持一致，公司战略目标是根据公司发展和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点。,83,部门二级KPI体系设计,在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWOT分析。,部门职责定位,部门工作目标,部门KPII确定,外部分析市场机会威胁,内部分析强项弱项,84,岗位KPI的确定,具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价。,部门二级KPI,岗位1,岗位2,工作模块1,工作模块2,工作模块3,工作模块4,指标1,指标2,指标3,指标4,指标5,指标6,85,不能眉毛胡子一把抓,关键绩效指标:对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系！原理:80/20原则即在企业的价值创造过程中，由20的骨干人员创造企业80的价值；而对于个人，80的工作任务也是由20的关键行为完成的。因此，必须抓住20的关键行为，对之进行分析与衡量，从而把握绩效评价的重心。,86,设计关键绩效指标体系,确定工作产出,建立考核指标,设定考核标准,审核KPI,明确组织目标自上而下逐级确认增值产出绘制工作流程图为各项工作产出划出权重,针对不同工作产出使用的指标类型利用SMART原则设考核指标计为各项考核指标划分权重,设定基本标准与卓越标准确定如何对各项标准进行考核,指标与标准的客观性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息,修正,修正,修正,修正,KPI指标体系,87,KPI基本标准与卓越标准,88,外部导向法标杆法,89,哈佛大学商学院罗伯特S卡普兰教授及诺顿先生平衡计分卡（TheBalancedScorecard）BSC,90,什么样的财务结果是我们计划建立的核心战略？经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？利润增长成本降低/生产率提高资产使用率,我们的客户是谁？市场份额多少？公司在解释及实施客户和市场战略，并在创造最佳未來财务回报率方面做得如何？客户获得客户留住客户满意度客户利润率,为了吸引并留住目标市场的客戶，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观取向创新流程客户流程运营流程服务流程,公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？员工能力信息管理行动氛围,如何不断改进和增值？,如何不断改进和增值？,目标,指标,目标,指标,目标,指标,目标,指标,学习和发展能力维度？,我们如何对股东负责？,我们必须专长于哪些方面？,内部流程维度,财务维度,客户维度,客户如何看待我们？,远景与战略,平衡计分卡,91,1、财务方面常用的财务性业绩指标主要包括净资产收益率、总资产周转率、资产负债率、营业收入增长率、现金流量和经济增加值（剩余收益）等。2、客户方面一般来说，客户方面的考评指标主要包括客户获取度、客户满意度、客户保持度、客户忠诚度、客户盈利能力以及市场份额等。3、内部业务流程方面一般而言，企业的内部业务流程包括创新、经营和售后服务三方面。4、学习与成长方面,平衡计分卡的主要内容,92,指标间的因果关联,学习与成长维度员工生产力员工满意度信息环境的建立,结果导向,内部流程维度供应商管理改善生产流程改善,客戶维度客户满意度品牌市场价值,财务维度净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指标,先行指标,(+),过程导向,93,平衡计分卡通过四个维度实现均衡发展,94,总的来说，平衡计分卡的优越性表现在以下4个方面：1、根据企业的战略目标和竞争需要，平衡计分卡从四个角度选择指标，具有系统性与全面性，并把目标聚焦到战略远景上。2、传统的财务指标只能报告上一期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改进绩效，而平衡计分卡则可以充当公司当前及未来成功的基石。3、与传统的指标不同，平衡计分卡从四个角度得出的信息可以使企业经营收入等外部测评指标与新产品的开发等内部测评指标之间达到平衡。4、平衡计分卡认识到智力资源等无形资产在企业发展中的推动作用，以前隐形的智力资源越来越在平衡计分卡的标单中显而易见。,平衡计分卡的优越性,95,1、根据平衡计分卡，制定绩效计划；根据企业的平衡计分卡，管理者与员工就员工应该履行的工作职责、各项任务的重要性及其与企业计分卡的关系、绩效的衡量、可能遇到的困难进行沟通，每名员工制定个人的计分卡。2、在执行平衡计分卡的过程中，进行动态、持续的绩效沟通；3、将战略评价与绩效考评相结合；4、战略反馈与学习和绩效诊断；5、对战略进行修正，对绩效进行再计划。,平衡计分卡战略实施与绩效管理的有机结合,96,提高员工满意度,持续领先行业水平1020,提高员工生产率,提升项目管理精细化水平,提高员工技能,调整组织架构适应战略发展,提升产品创新与标准化能力,建立良好的企业和品牌形象,提高客户研究能力,让客户重复购买万科的产品,提高利润,有质量的增长,万科集团依据企业战略规划制作BSC方案,学习与成长,内部流程,客户,财务,提升融资能力,提升土地获取能力,为客户提供一生的住房产品,提高人力资源回报率,提高资金运营的效率与效益,提高客户满意度,97,万科的平衡计分卡指标设计,内部流程,98,万科平衡计分卡将指标逐层分解落实,万科集团对分公司年度工作目标的考核指标,平衡计分卡的四个维度,客户满意调查的五个维度,员工满意调查的六个维度,财务,客户,可持续发展,员工满意度,万科集团绩效目标分布图,99,万科集团绩效管理体系构建,员工考核后需要进行正规的面谈，并对个人的职业发展提出相应的培训需求,2,3,4,5,对职员和部门（部门经理）的考核至少每季度进行一次，有些公司对职员的考核每月进行一次,主要采用直接上级评价为主，考核的主要内容以计划考核为主，考核评分通常采用网上评价，方便高效个别公司采用360评价方法，但上级评价的权重在80以上,充分的沟通，评价过程强调透明和充分的沟通，如事前的沟通和评价后的正式面谈，有些公司规定面谈沟通时间需要30分钟以上,考核结果需要强制排序，在公司内部通常需要按照优秀、合格、需改进各25、60、15三个等级比例进行强制排序，部门员工人数多于7人必须有一人是需改进,考核结果并不与奖金直接对应挂钩，但作为分配奖金、工资调整的主要依据，同时作为员工晋升和发展的重要依据，如果在年度考核中属于需改进等级则下一年度的岗位和工资就不可能获得晋升，而且可能面临降薪和降级的可能,1,6,100,案例题,林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低，这太不公平。带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室,101,101,目录,1、绩效管理体系运作2、绩效考评常用方法3、绩效管理结果运用,102,考评结果的分析信度：可信度，效度：与现实的吻合率，与现实的相关程度影响考评结果的主要因素在考评者方面：A个性：是否怕伤害被考评者B态度：是否重视考评C智力：是否对考评内容与标准充分理解D价值观：是否有性别、年龄和其他歧视E情绪：是否考评保持良好心态,绩效管理结果的分析与反馈,谁当考评员，可要选好人！,103,影响考评结果的主要因素在被考评者方面：是否有竞争利害关系考评设计方案是否有重大信度和效度问题，程序是否严密考评组织条件中，高层领导参与度和团队素质这些都是影响信度和效度的主要问题。,考评员要中立，有利害关系的人要回避！,绩效管理结果的分析与反馈,104,一、信度1、考评信度的概念考评信度，即考评的可靠性程度，它用于分析一种考评方法所得结果的前后一致性，并以这种一致性程度作为指标来判断考评量表和考评方法的可靠性。特点：客观性和可靠性2、考评信度的评估（1）重测信度（2）复本信度（3）内部一致性信度（4）考评者信度,绩效考评的信度和效度,105,二、效度1、考评效度的概念是：考评的有效性，即运用量或其他考评手段获得结果达到期望目标的程度。一般而言，考核的效度高，其信度也高，而信度高的考评，其效度未必高。2、绩效考评工具的效度（1）构想关联效度（2）内容关联效度（3）效标关联效度,绩效考评的信度和效度,106,反馈的意义：激励、奖惩、培训开发功能、促进沟通。反馈的阻力：担心反馈会增加矛盾对立，也影响管理者权威。解决：反馈培训，反馈的技巧，制度设计，使反馈必须进行。,反馈一定要面谈！而且要主动约被反馈者！,绩效考评的反馈,107,反馈的内容和方式：1、考核周期内工作绩效按维度反馈，防止以偏概全，根据标准，举被考评者实例说明，听取他的解释2、与被考评者分析原因，一起找改进办法和培训计划3、告知奖惩和说明企业人事政策4、表明领导对被考评者的要求和期望，了解其下一考评周期的计划和打算，给予建议、鼓励和帮助。,绩效考评的反馈,108,1、反馈内容要具体，注重关键事件，做好材料准备2、保持双向沟通，听被考评者解释3、反馈因个人性格注意技巧4、反馈安排要非正式经常反馈和正式反馈结合,反馈面谈必须注意的问题,109,109,绩效面谈的目的,110,110,绩效面谈是绩效反馈的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。通过绩效面谈：被评估者可以了解自身绩效，强化优势，改进不足；也可将企业的期望、目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大。企业可以提高绩效考核的透明度、突出以人为本的管理理念和传播企业文化；增强员工自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力等。成功的绩效面谈在人力资源管理中可以起到双赢的效果。,绩效面谈的重要地位,111,111,绩效面谈前的准备,112,（一）面谈方式的选择，主要包括了两种面谈方式:针对公司各部门中的任务团队，采取团体面谈法；针对个人则采用一对一的面谈方法。（二）面谈时间的确定对于季度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间不少于30分钟；对于年度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间应不少于1个小时。,面谈计划的拟定,113,113,（三）资料准备绩效计划，这是公司与员工就任务目标所达成的共识与承诺，也是绩效反馈的重要信息来源；职位说明书，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所不能预料到的内容，也有可能一些目标因为各种原因而没能组织实施，这个时候，职位说明书作为重要的补充将发挥重要的作用；绩效考评表，这是进行面谈的重要依据；绩效档案，这些是做出绩效评价的重要辅助材料。,面谈计划的拟定,114,114,绩效面谈的座位安排技巧,115,营造良好的面谈氛围，建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的,就绩效协议内容逐项与员工沟通，争取达成一致意见针对绩效中的不足方面制定进一步改进和提高的计划根据员工绩效现状，确定员工的职业/能力发展计划,以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录,绩效面谈,116,116,注意事项,节点要求,需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。,预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。,难点：切入主题的技巧,117,117,118,118,119,119,120,120,121,121,122,122,123,123,重申下阶段考评内容和目标,124,124,绩效面谈中的反馈技巧,1.对绩效结果进行描述而不是判断2.正面评价的同时要指出不足3.要注意聆听员工的声音4.避免使用极端化字眼5.通过问题解决方式建立未来绩效目标,125,125,绩效反馈有助于正确评估员工的绩效,管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的。,126,126,绩效反馈使员工正确认识自己的绩效,每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改进的方面并提出建设性的意见和建议。,127,127,绩效反馈保证绩效考核的公开公正性,绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核。,128,128,制订绩效改进计划并确定下一绩效目标,员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中一同制订绩效改进计划。员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束意味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制订的开始。因此上一周期的绩效考核经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行。管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。,129,129,员工绩效改进计划的内容,绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行考核，将考核结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。员工绩效改进计划通常包括以下几方面的内容。1.有待发展的项目2.发展这些项目的原因3.目前的水平和期望达到的水平4.发展这些项目的方式5.设定达到目标的期限,130,考核结果应用的运作模式,战略规划,考核结果用于分配和激励,绩效监控,绩效考核,经营管理目标与计划,考核结果的应用,培训管理,工资管理,晋升与调配,奖金分配,绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作，能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配，也可用于职务晋升与调配，还可用于培训管理等。,131,评估结果的有效应用,岗位调整,绩效管理,利益分配,员工培训,职位管理,岗位调配,绩效改进,绩效沟通、绩效改进计划和绩效辅导,专业知识，专业技能和能力特质,薪酬调整、奖金确定、精神鼓励,培养计划、职位调整、职等调整,新员工转正、定级,绩效、