非财务经理的财务培训

非财务经理的财务培训,培训内容,财务会计用国际语言解读企业运营财务管理与分析方法全面预算管理与控制成本控制，分析与削减系统学习税务知识，重点掌握管理方法,财务的二大分支,财务会计：以传统会计为主要内容，通过一定的程序和方法，将企业生产经营中大量的、日常的业务数据，经过记录、分类和汇总，编制会计报表，向企业外部与企业有利害关系的集团和个人提供反映企业经营成果和财务状况及其变动情况的会计报表。制作凭证、应收应付、固定资产、编制报表,管理会计：利用财务会计提供的会计信息及其他生产经营活动中的有关资料，运用数学、统计学等方面的一系列技术和方法，向企业内部各级经营管理人员提供用于短期和长期经营决策、制定计划、指导和控制企业生产经营活动的信息的对内报告会计。,财务会计用国际语言解读企业运营,现代企业的财务管理体系介绍用财务视角，观察企业运行,财务会计,提供信息,企业外部用户,管理会计,财务管理,信息,信息,记录,直接管理,企业内部用户,信息,股东财富最大化,目的,目的,其他信息和方法,其他信息和方法,传统财务会计主要服务于企业外部用户，它通过向管理会计和财务管理部门提供所需信息间接地起到对企业内部管理的作用。而财务管理是对企业资金运动全过程的直接管理，管理会计是会计与管理的直接结合。整个财务、会计体系以实现股东财富最大化为目标,有代表性的财务部门组织结构,会计部,财务部,现金管理,筹资投资管理,信用与风险管理,财务副总,总帐报表会计,应收应付会计,固定资产会计,税收会计,成本费用会计,预算分析会计,财务管理与分析方法,财务的基本功能和管理功能,会计帐务处理营销预算、管理费用、制造费用预算与实际发生的费用的对比个人开支帐目采购帐目（应付款）顾客帐目（应收款）公司间帐目固定资产帐目资产负债表+损益表,财务管理和内部控制财务管理功能是对资金运动全过程的直接管理，涉及筹资管理、投资管理、股利分配等项内容保持良好的财务记录确保安全有效的内部控制保证我们的处理方法与系统能对瞬息万变的商场作出及时的反应,商务上的领导作用协助制定目标决策从财务角度出发/分析商业运作协助制定商业决策、战略规划与竞争分析通过管理公司的财务事务来得到最理想的长期利润、现金流和投资回报,资产负债表,逻辑结构与主要内容（透视资产负债表的各个部分）解读资产负债表（应收款、存货、应付款、固定资产、银行借款、股东权益）企业拥有何物，谁拥有企业四维结构分析，探索企业的稳定根基应当学会四两拔千斤资本结构分析企业运营循环畅通吗？,利润表,解读利润表税收对利润及现金的影响调整利润的工具从损益表的调整理解职业经理的奋斗目标非常项目，对利润的影响增值税、营业税及所得税在财务报表的位置,会计的原则,财务会计的一般原则是指对财务会计核算的基本要求作出规定，是对财务会计核算基本规律的高度概括和总结。我国企业会计制度和企业会计准则将财务会计的一般原则归纳为：客观性、实质重于形式、相关性、可比性、一贯性、及时性、明晰性、权责发生制、配比、谨慎性、历史成本、划分收益性支出与资本性支出和重要性等13项原则。,营销预算、管理费用预算与实际发生的费用的对比个人开支帐目采购帐目（应付款）顾客帐目（应收款）公司间帐目固定资产帐目资产负债表+损益表,会计职能,长期融资短期现金管理管理汇兑风险管理利率风险给供应商付款,资金管理职能,保护公司财产改进政策/系统/流程检查运作和效率提出改进意见提供咨询服务,内部控制职能,最大程度地降低整个企业所需缴纳的税金（在合法的前提下）针对近期发生的亏损确保减免税收通过构建恰当的企业结构来降低公司收购与兼并的成本降低税后的融资成本,税务职能,参与制定业务目标总公司分支机构分类别/品牌中期财务计划业务计划/公司计划提高业绩利润预测总分析表基准比较成本(市场支持活动/销售、研发和管理/含运输费的总成本)投资建议/评估项目新产品投入资产投资竞争分析,财务分析职能总部,财务支持整个产品供应过程（生产、包装、运输）职能产品成本会计与分析固定资产管理库存管理（原料与产成品）运输成本会计与分析,财务分析职能供应链,财务机构支持从接单、送货、到货帐单的过程以及销售项目分析职能应收帐款管理与资信控制项目分析具有战略意义的零售商的顾客经营效益分析改进分销商内部程序的影响分析,财务分析职能销售,财务分析,计划和滚动预测成本和收益管理基于作业的管理/计划/成本付款历史和信用风险分析财务报表分析营运资本管理现金流量分析财务市场和投资分析,客户分析,销售计划客户利润分析客户分析客户行为模式客户生命周期价值客户评分客户类型市场，销售和服务分析,供应链分析,制造成本计划价值链分析和模拟制造和采购成本供应商分析运输商分析运输成本分析仓储成本分析,财务分析由一系列的分析工作组成,企业财务分析的核心思路,一个中心：股东价值销售最大化，利润最大化（资金贴现率）二者平衡：风险与回报平衡三大运作：生财、聚财、用财，三者之间的规模四个变量：资产、利润、增长和现金流量五项分析：财务状况、盈利情况、企业增长、现金流量和股东价值分析,营运资本分析法,一家跨国公司的营运资本分析方法企业发生资金周转危机的原因与对策突出资金效率的重要性使用营运资本工具对财务报表进行分析如何控制风险，提高资金运作效率主要是综合看一个公司资金效率的分析方法，如需要占用多少流动资金来运作,财务比率分析法,常用的五大类财务比率应收帐款周转率=赊销收入净额/应收帐款平均余额存货周转率=销售成本/存货平均余额流动资产周转率=销售收入净额/流动资产平均余额固定资产周转率=销售收入净额/固定资产平均净值总资产周转率=销售收入净额/总资产平均值,财务比率分析法,杜邦分解杜邦分析法说明净资产收益率受三类因素影响：营运效率，用利润率衡量；资产使用效率，用资产周转率衡量；财务杠杆，用权益乘数衡量。净资产收益率利润率（利润销售收入）资产周转率（销售收入资产）权益乘数（资产权益）,财务比率分析法,财务比率金字塔1.流动性比率：流动比率流动资产流动负债速动比率速动资产流动负债速动资产流动资产存货2.经营比率：总资产周转率销售收入全部资产平均占用额存货周转率产品销售成本存货平均余额应收帐款周转率产品销售收入（不含税）应收帐款平均占用额营业周期存货周转期应收帐款周转期3.资本结构比率：资产负债比率负债总额资产总额债务对净资产比率(短期负债长期负债)(净资产=所有者权益),财务比率分析法,财务比率金字塔4.获利能力比率：销售利润率产品销售利润产品销售收入销售毛利率(产品销售收入产品销售成本)产品销售收入投资利润率税后利润(+利息支出)总资产平均余额所有者权益报酬率税后利润所有者权益成本利润率产品销售利润产品销售成本5.趋势分析法趋势分析法是将企业连续几年的会计报表的有关项目进行比较，以观察企业的财务状况、营业情况的变化及其发展趋势，从中找出一些规律性的东西，为企业的决策提供有用的信息。,财务比率分析法,财务比率金字塔3个标准：1）绝对标准：大家公认的标准2）企业各自的历史标准：根据企业的实际情况3）行业标准：企业所在的行业的标准,财务比率金字塔,现金流量表,现金与利润解读现金流量表经营性、投资性、融资性市场是王，现金也是王现金与利润差异分析现金比利润重要财务报表综合解读：综合运用财务信息透视公司运作企业三表五力演练,现金流量表概述,反映在一定会计期间内企业现金和现金等价物流入和流出的报表，体现了企业资产的流动性企业的血液，贯穿企业经营的全过程中以收付实现制作为记录原则,现金净流量=现金流入现金流出,现金流量表遵循的会计等式：,全面预算管理与控制,企业要求领导者制定能实现财务目标的商业计划和预算计划-对于大公司而言是实现利润目标不可缺少的计划手段-了解商务决策的财务影响的关键手段促使管理者针对有限的资源进行选择在短期利润管理中，明确容易进行管理的事项股东期望利润和现金收入的增长，良好的计划必不可少-他们依靠公司年复一年稳定的增长需要做出最优的现金投资或是借贷的决定在发放贷款给公司前，债权人要求借款方提供完好的财务规划为制定商务决策提供数据,预算在企业中的作用,预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象,预算的概念及作用,预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期内）经营、财务等方面的总体业务管理预测,结合企业战略来设计预算,预算编制以公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础,设计分配资源的程序,企业内部在资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略,设计有弹性的预算,设计有弹性的预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的的变动作出迅速的反应，但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因,降低预算的复杂度和周期,降低预算的繁杂度和周期将大大降低预算制订所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响,协调与绩效考评的关系,预算的执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，所以应以企业绩效考评指标表现的最优化为目标，实现预算目标是第二位的目标,结合成本控制来设计预算,精确的成本信息是预算的基础，大量精确的容易获得的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制订的速度,年度计划和预算的特点,市场环境,战略,流程和KPI,目标/考核指标,执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人),业务管理,战略控制,主要流程业绩考核指标,战略,业务计划(35年),预算(1年),目标数据,差异分析,未来3个季度的滚动预测,根据商业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进,1,1,2,3,4,5,6,7,2,3,4,5,6,7,年度计划与预算的管理体系框架,时间,每年11月中旬,各部门,根据公司年度经营计划,制定/修改预算指导原则,召开各部门预算规划会议,讨论/平衡预算,审批通过？,否,根据指导原则和公司经营目标，平衡各部门财务预算，制定公司预算草案,根据预算制定指导原则和经营目标,制定本部门财务预算,汇总调整后的各部门预算汇总,结合目标和平衡结果，调整/修改本部门财务预算,财务部,公司决策层,开始,A,是,年度销售目标,销售计划,审批,汇总本年度到目前为止各部门预算执行情况,各部门预算执行情况,通过,不通过,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,年度计划与预算制定的工作流程,时间,审核、平衡、批准/驳回每月预算计划更新,根据需要提出预算计划更改需求,批准？,是,A,否,每月实际执行与预算对比,每年12月底,各部门,财务部,公司决策层,最终确定各部门年度预算,并通知各部门,预算执行,预算更改,并通知相关部门执行更改后的预算,通知相关部门执行原预算,11,12,13,14,15,16,17,18,各相关部门提供以下信息：销售计划根据历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年销售量的预测价格预测公司结合政府部门对产品的限价、公司定价策略、本年的实际价格以及业务员对未来市场的预测等等因素，制定价格预测产品成本计算根据销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并分析成本构成间接费用计划营销部、财务部和总经理办公室等销售和管理部门制定间接费用预算,计划与预算的信息来源,周期性的差异分析标准成本和差异预算和实际情况预测和实际情况关键是要理解驱动力时机/季节性商业环境和消费者,我们如何管理好预算？,建议第一步是实施年度计划与预算:比方说,每年回顾5年计划第一年成为预算加入更多细节由财务控制流程但是每个领域提供它自己的数据短期内可以使用电子数据表在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之间的协调由财务部门进行对计划与预算的关键回顾持续计划与预测组织要有随市场条件变化而变化的灵活性组织预测,持续计划与预测,生产和销售部门制定的18个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中本年的计划。通过对实际和预算的差异分析和对未来预测数据的汇总，滚动建议调整年度预算。并将分析上报到管理层，管理层以这些分析报告为参考，对以后的生产销售计划和预算的调整作出决策,年度计划,年度预算,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,生产计划,销售计划,（3个月的实际+9个月的预测滚动）,（18个月的持续滚动计划）,（18个月的持续滚动计划）,差异分析将来预测数据,年度计划、预算和滚动的生产销售计划相结合,采购物流部预算(包括采购预算),生产部生产计划和材料预算,销售部销售预算,市场部市场计划,财务部预算编制原则,财务部预算汇总,总裁办召开预算会,董事会召开预算会,人力资源预算,各部门人员需求,培训中心预算,各部门培训需求,各部门电脑需求,各部门费用预算,网络工程预算,客户服务预算,信息部预算,11,月中旬,11,月,中,旬,11,月,30,日,12,月,5,日,12,月,10,日,12,月,10,日,12,月,10,12,月,10,日,12,月,25,日,12,月,28,日,12,月,15,日,12月20日,总预算批准下达,12,月,30,日,示例,预算编制工具-预算编制应具备明确的时间表,制定销售计划,预算编制编制方式,主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式,自上而下方式适用于业务单一、业务稳定的企业。优点：保证总部利益和集团战略发展需要；缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。,自下而上方式适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任优点：提高子公司的主动性，体现分权管理；缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。上下结合方式优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性；缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。,全面预算的内容,预算内容责任部门业务预算：.销售预算.销售部.生产预算.生产部.采购预算.采购部.费用预算.相关部门资本预算：.董事会/投资部筹资预算：.董事会/财务部财务预算：.现金预算.财务部.报表预算.财务部,业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算,预算编制编制流程图,预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。,成本控制，分析与削减,成本的概念,是企业在生产过程中生产的各种工业产品(包括产成品、自制半成品、工业性劳务等）、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳要发生的各种耗费，这些耗费称为生产费用，即成本。,业务职能,成本可以根据不同的标准进行分类,研发成本产品、服务和流程设计成本生产成本,与成本目标的关系,与成本驱动因素关系,总和或平均,直接成本间接成本,营销成本分销成本客户服务成本,固定成本可变成本,总成本单位成本,划分标准,成本种类,成本分类：按现行财务会计制度,总成本费用,生产成本,管理费用,财务费用,营业费用,行政管理费用,研究开发费用,其他管理费用,营销费用,配送费用,其他销售费用,如何理解降低成本的意义,成本管理的三个阶段：事前计划、事中控制、事后分析降低成本=增加利润利润=收入-成本增加利润方法二个：增加收入和降低成本成本降低对利润的影响,降低成本的几个细节,低成本创造竞争优势降低成本的准备工作1、列出成本清单2、了解每一项成本的全部3、找出不知道的成本让降低成本深入人心一分钱、一滴水、一度电、一颗螺丝钉强化员工成本意识，在员工心中树立成本、节约、效益、竞争的市场观念,就这样降低生产成本,降低产品单位平均的材料投入量重新设计、工艺改进等降低材料在转化为成品过程中所消耗的能源或劳动力1、降低理论所需工时（主要针对有产品的结构规格、设计方面采取降低对策，主要是以研发设计部门为中心）2、通过制造加工设备、装置的合理化、高速化以及工艺改进来提高产品加工速度（以技改及生产工程部为中心）3、减少准备时间A.夹具、工具配置的合理化、自动化B.材料搬运的合理化、自动化4、减少其他非加工时间A.排除因作业错误而重做的时间B.缩短因机械故障而停止作业的时间5、降低部门制造费用（人员减少、修理费、水电气等）,做好生产成本核算的工作生产成本分为原料成本、人工成本、间接成本制定成本标准指标分解、制定预算、制定定额。并促进控制标准的实现。对成本形成过程进行监督1、材料的控制首先，生产人员要按图纸、工艺等要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废；其次设备管理员要按工艺规程监督设备维修和使用情况，符合要求才能开工生产；再次，材料管理员要按品种、规格对材料实行限额发料，严格执行领料、补料、退料制度；然后，生产调度员要控制生产批量、合理下料、投料；最后，生产核算员负责班组材料费的控制，收集资料，分析原因，并提出改进措施。另外还要对残料进行控制，对可利用的残料应视同好料，妥善保管；不可再利用残料应尽快清扫出现场。2、工资的控制生产管理人员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织进行调整，对工资薪金、津贴进行监督和控制，并分析偏差存在的原因；生产调度员监督车间作业计划的合理安排，以实现合理投产和派工，避免窝工和停工等。3、制造费用的控制对有定额制造费用的要按定额控制，对没有定额的要按各项费用预算进行控制。纠正偏差对成本差异发生的原因进行分析，确定责任者，并提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异，一般要经过提出问题，讨论和决策、确定方案实施的方法及执行部门和人员,降低日常管理成本,先斩后奏的逆向思维不必在削减成本时过于小心，也不必非要有绝对把握之后才削减成本。不妨先做一个逆向思维：“除非绝对必要，否则就先去掉这一成本再说”。把支出的程序复杂化如果说公司规定在每项成本支出前一定要与穆总取得联系，并征得同意后才能方可支出，哪怕是补充办公用品这种小事结果=如果不是必须的费用，没人会硬着头皮找穆总要这笔钱，因为大家都不想在领导那里留下大手大脚的印象。所以说手续越复杂，那么降低成本的可能性越大。一定要坚持用仔细与挑剔的眼光看待每一项支出，并尽可能地拒绝下属的要求。不放过细节开支没有什么成本是可以忽略不计的，要让员工知道你不仅关心大钱，也关心小钱，那么你传达的节约成本的信息员工就会认真对待。坚持，每一项成本都有其价值。节省开支的主管会受人尊敬不用担心激烈的手段会失去支持。削减成本，增中利润，是一种对意志力要求很强的行为，做好了尊敬你的人会更多。让员工养成节俭的习惯习惯未养成时难受，养成了会自觉缩减成本,通过改变不良习惯降低成本1、节约从一张打印纸做起2、停止无谓的文件流动3、消除系统损耗，可以提高企业利润、服务水平以及工作效率（系统损耗就是指在企业系统、规则和指导方针建立起来以后，没有将它们持续贯彻到实际行动而产生的与预期之间的差异）4、避免无效会议5、减少外出聚会,如何从细节入手降低成本1、做好开支预算（不能单纯按去年数字上增加相应百分比）2、绝不可忽略小开支及节约成本的小方法降低差旅费真的需要出差吗？电子邮件和远程电话会议高效安排差旅时间住宿搭配及选址严格审查报销单家具公司总能找到没人用的办公桌、椅子等办公用品消费如果砍掉40%，也能很轻易的扛住电话和传真检查长话记录，减少传真时间纸张双面利用，高效复印（利于复印机缩小比例功能将两页复印在一页上）电脑真的有用吗把钱花在刀刃上（这笔钱花出去有什么效果？由谁花？怎么确保效果？达不到效果追究谁的责任？）刻薄地审核你的资本支出随时随地节约能源（购买节能的设备、合理使用生产设备、在照明上节约能源、降低空调的能耗）,系统学习税务知识，重点掌握管理方法,市场经济必然产生税收策划,在税制比较发达、完善的国家，偷、逃税现象比较少，税收策划才是节税的主要手段。税收策划是市场经济的必然产物，税收策划的发达程度，从一个侧面反映了一个国家税制的完善程度。我国现处于市场化阶段，整体法制环境已初步建立，税收法律、法规亦逐步完善，尽管仍然存在涉税犯罪、违法现象，但社会已然形成纳税要合法的整体意识，借助税收策划，合法减少税赋，成为大多数纳税人的首选。对税务机关而言，也逐渐认识到税收策划的积极意义，税收策划成为全社会认同的一种理财模式，并呈现出“全球性、长远性、专业性、市场性”的新趋势。,税收策划的目的,规避风险与降低税负就我国企业而言，为了避免在国际竞争中处于不利地位，必须重视税收策划，将其纳入整体投资和经营战略加以考虑；同时，税收策划的落脚点是企业利润最大化，因而必须进行综合的策划，不能局限于个别税种，甚至也不能仅仅着眼于节税。发展税收策划可有效减少涉税犯罪有关专家认为，规范发展的税收策划业，对完善我国税法，最大限度地避免和减少涉税犯罪，提高纳税人乃至全民的税收法律意识有着重要意义。,税收策划的核心,据专业人士介绍，税收策划主要包括三方面的内容：避税策划、节税策划和转嫁策划。避税策划是纳税人采用“非违法”的手段，获取税收利益的策划。节税策划是纳税人采用“合法”手段，利用税收优惠和税收惩罚等倾斜调控政策，获取税收利益的策划。转嫁策划是纳税人采用纯经济的手段，利