提升领导执行力的策略

提升领导执行力的策略,无论才能、知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。,一、领导执行力的三个基本条件二、提升领导执行力的八个原则三、建立4R模式的执行系统四、执行的“三讲四化”方法论五、领导执行力创新与管理艺术,目录,1、领导人必做的七件事了解企业，了解员工你了解你的员工吗？不要以为你什么都知道面对现实大处着眼，小处着手思考任何事情的基点设定目标及其优先顺序回顾时间管理的方法想明白了再动手,一、领导执行力的三个基本条件,1、领导人必做的七件事跟踪目标，解决问题目标是我们期望达到的结果目标还是我们考核业绩的依据要解决问题，而不是叙述问题，更不是牢骚满腹论功行赏，奖优罚劣执行力体现在坚持实施，而不仅是追求制度的完美让员工成长了解自我,一、领导执行力的三个基本条件,2、构建执行力文化构建执行力文化的重要性改变人的行为之前要改变其思想改变其思想之前要改变其价值观价值观是执行力文化的核心从改变信念和行为开始用统一的价值观充实员工头脑愿景激励，给员工未来的期望有制度约束，但不要依赖纪律,一、领导执行力的三个基本条件,2、构建执行力文化将薪酬与业绩挂钩无论如何要树立制度的权威性适时建立真正有效的考核机制展开有效的企业沟通沟通是管理的重要手段没有沟通就没有管理减少内耗，形成合力领导人以身作则其身正，不令而从,一、领导执行力的三个基本条件,3、知人善任用能执行的人你该用什么样的人心态积极，行动力强不要追求完美，人无完人找到你需要的人最高的不一定是合适的合适的才是最好的注意不同时期的用人策略如何做到知人善任人才评估与培养,一、领导执行力的三个基本条件,1、以利益为中心原则企业怎样生存企业危机时的典型特征赚钱才是硬道理企业与政府机关的最大差异不要指望任何人，包括银行企业的根本目的是什么不能为公司创造价值的行为都属无用企业的慈善行为是策划的结果衡量价值的尺度在于和利润的关系,二、提升领导执行力的八个原则,2、20/80的聚集原则遵循“二、八”法则检验的标准看其与利益的相关程度做20%重要的复杂会导致误解，简洁会排除迷惑用“唯简”思维处理复杂问题做好日常简单事最重要面对众多诱惑，专一对待简约组织层级和会议简洁的设计、简短的距离和简要沟通,二、提升领导执行力的八个原则,3、开发原则执行力开发的要点三个核心流程的完善与结合加强培养，改变观念加强培养，建立积极心态加强培养，提升技能倡导行动力判断执行能力的标准自己所领导的员工的质量是否建立了真实的执行文化,二、提升领导执行力的八个原则,4、分层原则管理层次与执行力特征区别高层的执行力体现在哪里？中层的执行力体现在哪里？基层的执行力体现在哪里？对表现不同的员工加以区别对待提拔那些注重执行的人倡导执行，精神引导执行力逐渐建立起一种执行文化5、事实与数据原则如果强调什么，就把它纳入考核,二、提升领导执行力的八个原则,6、双赢或不交易原则对等交换目的：要想别人考虑你的利益做法：首先你要充分考虑对方的利益不要与那些只考虑自己利益的人长期交易7、分享或共享原则与其另立炉灶，不如借用或共用整合的观念8、杠杆原则给你一个支点，去拨动整个团队,二、提升领导执行力的八个原则,1、R1（Read-all)执行的计划/预算系统计划/预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用具体步骤：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划,三、建立4R模式的执行系统,1、R1（Read-all)执行的计划/预算系统具体步骤：以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两部分根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体行动上根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算,三、建立4R模式的执行系统,2、R2（Responsibility)执行人岗位职责系统岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系具体步骤：根据预算计划明确公司所需的关键岗位设定关键岗位工作职务权限明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。,三、建立4R模式的执行系统,3、R3（Review)执行效果的检查系统业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体步骤：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成,三、建立4R模式的执行系统,3、R3（Review)执行效果的检查系统具体步骤：质询业绩跟踪的内容不公包括财务类的目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案,三、建立4R模式的执行系统,4、R4（Result)执行结果的考核系统通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上,三、建立4R模式的执行系统,考核的执行力体现在：考核机制是否真正建立起来员工对考核的满意度如何是否真正持续坚持考核,4、R4（Result)执行结果的考核系统具体步骤：在年初层层签订责任制合同在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%劣者尾数淘汰（辞退）,三、建立4R模式的执行系统,1、三讲讲平衡没有授权和控权便没有领导这是领导的基本职能和特点决定的,领导者,被领导者,领导环境,工作目标,授权,控权,决策,执行,四、执行的“三讲四化”方法论,1、三讲讲平衡在授权与控制之间寻找一个最佳点两个维度，两种倾向,高授权,高控权,高授权低控权,低授权高控权,低授权低控权,高授权高控权,授控适度,最低点,四、执行的“三讲四化”方法论,1、三讲讲结果企业的根本目的是什么？计划、组织、领导、控制的方向在哪里？员工考核又考核什么？一切围着利润的增长讲危机危机意识：温水青蛙及时采取防范行动突破危机转折点：危机公关,四、执行的“三讲四化”方法论,2、四化把复杂的过程简单化把简单化的东西量化把简单化的东西量化从而达到可衡量性,四、执行的“三讲四化”方法论,其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化,2、四化把量化的因素流程化流程化讲究的是次序，目的是把执行行动分为轻重缓急把流程化的因素框架化框架化的目的是公司的执行流程进行制度化，形成书面性的材料以后，如果执行类似任务，还是按照既定的流程来操作,四、执行的“三讲四化”方法论,沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的？,案例分析：,沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？,什么化？,什么化？,什么化？,什么化？,1、现代企业领导者的六项修炼,国际化的视野,战略化的高度,系统化的思考,全方位的整合,综合性的策划,动态性的执行,A,C,D,E,F,B,五、领导执行力创新与管理艺术,2、建立锐意创新的学习型组织,五、领导执行力创新与管理艺术,2、建立锐意创新的学习型组织打造企业的DNA,群众,组织起来,管理起来,学习起来,学习型组织,核心竞争力,五、领导执行力创新与管理艺术,3、企业领导艺术的修炼技法与心法的融合,五、领导执行力创新与管理艺术,4、基于战略的领导艺术以人为本员工心态与企业的关系,魂在,魂散,五、领导执行力创新与管理艺术,4、基于战略的领导艺术怎样才能真正做到以人为本？,爱心,五、领导执行力创新与管理艺术,5、领导者的激励艺