技术创新管理讲义（何郁冰）

创新的源泉组织和个人信息与知识管理，创新制胜，思维之争：企业创新的起点知识基础主义的兴起，独特思想的重要性，致命的假设：1。成功是困难的。过去的成功战略将不可避免地继续发挥作用致命的假设原因：企业的目标是短期利润而不是获得可持续的竞争优势，创新思想来源做正确的事，什么是模糊的前端？FFE声明：新产品开发正式组织之前的阶段，包括新产品开发之前的所有活动；具体内容包括：项目战略的形成、初始市场和技术评估、可行性分析的概念定义、生产和业务规划思想的产生和选择、确认和分析早期模型构建的机会、知识和人员的交流、测试和市场实验、前端模糊性：产品开发管理中至少有三个模糊性来源：客户模糊性-客户需求(Gerwin，1988；Baconetal。1994年；KhuranaandRosenthal，1997年；1998年；GerwinandTarondeau，1982年)；竞争者的模糊性竞争的本质(Gerwin，1988；Baconetal。1994年；古普坦和米森，1990；KhuranaandRosenthal，1997，1998；莫尔纳特尔。1995年)；技术的模糊性技术的变化(KhuranaandRosenthal，1997；1998年；古普坦和米森，1990；GerwinandTarondeau，1982)。前端活动，新产品开发的战略活动(库珀，1983)；企业的新思想收集活动(库珀，1988；Mishraetal。1996年；RochfordandRudelius，1997年)；组织活动(库珀，1975；Kim，Jongbae，2002年)；顾客参与(格伦纳，霍姆斯堡，1999年)；供应商参与(梅斯，1996年；Koenetal，2001年)；可行性评估和分析(库珀，1990年；Calantoneetal。1997年；Doll，2001etc)。组织因素和组织文化(库珀，198；Barczak，1995年；拉森，1988年；Kleinscmidt，1993年)；项目团队能力(Trueman，1995；史密斯，1999年；Kim，Jongbae，2002年；诺贝利厄斯，丹尼斯，2002)；企业获取信息的能力(Gerwin，1987；培根，1984年；DaftClarkandWheelwright，1993)；战略匹配度(CooperandKleinschmidt，1987；库珀，1985)；团队愿景(罗森塔尔和马尔克，1988年；ClarkandWheelwright，1993)。七个关键突破策略。今天的战略重点应该是着眼于未来的创新，而不是改善过去，以确保没有人在做你正在做的事情，为消费者提供他们从未想过的东西。问题是创新的种子对于一个组织来说是创新能力的水平是其领导的信心的反映。它建立了一种将员工行为与企业创新战略相结合的企业文化。创新始于思想的形成，即系统地寻找新思想。为了找到一些好的想法，许多想法必须付诸实施。一般来说，100个新产品创意中，39个可以启动产品开发过程，17个可以通过开发过程，8个可以真正进入市场，只有1个可以最终实现商业目标。寻找新产品创意必须是系统的，而不是随机的。经济学，经济学，技术，技术，行为，行为，知识的价值，智力资本，学习型组织，知识管理，最佳组合，ENT 06，6，新的第五代浪潮a，a，b，b，质量，重组，创新，产品，客户，知识，项目，企业，知识分类，诀窍，隐性知识，显性知识，显性知识是指组织部门的设施，人员和外部技术调查报告等表面信息。它是可表达的、具体的、可确定的和结构化的。隐性知识是个人技能的基础。它通过测试、错误和修正的循环，形成了“个人知识”、非结构化的、不可言说的、重要的知识概念和知识分类。显性知识是开放的，公共结构易于识别和获取，私有和非结构化隐性知识难以模仿，显性知识获取，阅读训练，隐性知识获取，会话旅游，双重思维模式，显性知识获取，广泛阅读文献，知识-什么隐性知识获取，广泛的学术交流，知识-谁知识-如何，知识动态创造，知识动态创造，几个阶段的创造可行的知识都是隐性知识内化。隐性知识被广泛观察并与同事接触，并在上级和下级之间直接传播、共享和积累。企业内部持续沟通和沟通的重要性是：基础。知识创造的几个阶段(续)外化显性知识显性知识显性知识隐性知识的外化表达很难通过归纳和演绎获得隐性知识，相互信任是通过比喻和类比的说明和解释来表达的，及时的信息反馈，同步的思想交流，持续的共同改进，项目结束时的文档，高级员工的总结都要深入讨论。知识创造的几个阶段(续)显性知识的结合显性知识传播的系统化和通过各种媒体(文件、会议、电话交谈或电子通信)编辑各种“外部表达的”知识有效利用信息技术促进组织知识、信息化和电子学习的聚合和结合。知识创造的几个阶段(续)显性知识内化新的隐性知识在职培训“边干边学”，团队创造力，组织规则，企业文化，知识创造和应用的关键，知识管理的关键内容：员工和客户，挖掘面向未来的思想，其最终目标是创造一个氛围，让员工和用户发现“涌现”，即兴发挥，并提供相应的知识管理工具。案例：宝钢集团创新合理化建议活动，知识管理挖掘所有员工的未来理念，检查和发现创新机会的来源，创建每个人的未来监控系统将监控未来，整合创新管理系统挑战各行业的预期，拓展公司的视野，广泛开展预期和预期管理，员工知识有限，成本节约导向的价值增长不足，挖掘用户知识，用户知识是企业创新最重要的知识。它检测用户的潜在需求，并把自己放在用户的位置上来想象：同理心思维和倾听“低语”:诺基亚的市场定位是在服务体验中倾听用户的声音；海湾房地产公司将投诉视为隐含的期望：联邦快递、经理灵感、喜剧演员和善于观察的喜剧演员中的社会评论员。一种常见的能力是能够看到别人忽略的日常生活经历，并揭示生活中固有的矛盾和绝对的愚蠢。3M是3M的创新来源，销售超过60，000种产品，从砂纸和粘合剂到隐形眼镜、心肺仪器和流行的人造韧带。从反光路标到不锈钢羊毛肥皂垫和数百种胶带，如伤口敷料、保护带、超级捆绑带，甚至一次性尿布和再固定带。3M每年开发200多种新产品。其传奇的创新导向精神使3M成为美国最受尊敬的公司之一。在不断追求新产品的过程中，3M公司始终与客户保持着密切的联系。在新产品开发的每一个阶段，顾客优先营销人员和科技人员在开发新产品的过程中密切合作，研发人员也积极参与整个营销战略的制定。根据技术创新的领先用户定律，冯埃伯将具有以下两个特征的个人或制造商定义为“领先用户”:1)领先用户正面临着对将在市场上普及的新产品或服务的需求，但他们中的大多数人在市场上已经满足了这种需求数月或数年；2)主要用户从找到满足其需求的敏感解决方案中受益匪浅。因为他们不能或不想等到新产品或服务上市，他们通常会提前开发新产品或服务。通常需要4到6个月来完成一个主要用户研究项目。如果市场需求是已知的，并且创新领域是在项目开始时定义的，那么研究将花费更少的时间。此后，企业将进入通常的概念测试和商业化过程。应该指出的是，主导用户方法更适合基于人类操作经验的产品创新。例如，长期接触医疗设备的医生比大学教授和科学家更能发现哪些可以创新和改进。领先用户法一般不适用于科学创新和过程创新。传统的产品开发是一个长期的过程：制造商无法收集完整和全面的需求信息，因此他们不得不基于片面的信息开发产品原型，并提交给用户试用以找出缺陷。基于用户反馈向制造商反馈修改的过程在制造商和用户之间重复，并持续到出现满意的解决方案。用户自主创新突破性解决方案当用户期望创新的收益将超过成本时，他可以进行创新。制造商可能不像消费者自己那样清楚用户的需求。此外，即使他们明白，制造商也可能没有足够的动力来满足这些需求。如果你想做点什么，那就自己动手(DIY)，在网络服务器上使用Apache开放软件来支持网络主页，并为网络浏览提供合适的内容。阿帕奇的服务器软件是RobMcCool。麦克库尔开发并定期修改源代码，并将其发布到互联网上。各地的用户都可以下载、使用并进一步改进它。经过4年和许多用户的大量修改和改进，Apache已经成为互联网上最流行的WEB服务器软件。尽管来自微软和网景公司的商业软件竞争激烈，它仍然占据了数百万广域网的60%左右。在用户创新的B2B领域，公司的发展新思路不再努力寻找用户需要什么样的产品来给用户某些工具。让他们设计和开发自己的产品，将用户友好的工具集成到工具包“客户创新工具包”中，并建立计算机模拟和快速原型产品构建的功能。“工具包”应该有四个特点：它可以让人们完成一系列的设计周期，然后进行边做边学的实践。这是计算机模拟最重要的一点，这样用户可以快速地将想法转化为设计方案，并通过快速原型设计发现不足。用户界面友好。不要让用户重新学习设计语言。制造商的思维角度是技术性的，而用户的思维往往是肤浅的。“工具箱”包括各种经过测试的模块和组件，因此不需要用户自己构建所有组件，从而使用户能够将精力投入到真正的创新中。“工具箱”包含关于生产过程的能力和限制的信息，以确保从生产的角度来看用户的设计是可行的。与传统的产品开发过程相比，“工具箱”的应用有以下优点：它能更好地满足用户详细而复杂的需求，因为用户肯定比制造商更了解自己的需求。用户可以在自己的地方开发产品，所以整个设计过程大大加快了。如果用户遵循工具箱的规则(如果所有的技术缺陷都已经解决了)，他们的设计可以一次成功，从而扩大市场。过去，不能接受公司服务的用户也成为服务对象。不满意用户的数量已经减少，阻止了竞争对手争夺用户。公司的原始用户可以获得更好的服务，为新进入者设置进入壁垒，并增加产品创新的数量。“工具箱”应用程序也面临着挑战：不可能满足所有用户的需求。不可能对每种设计都有解决方案。设计的产品在技术上往往不如由经验丰富的工程师用传统方法开发的产品好。当产品创新任务移交给用户时，双方都必须重新审视自己的定位。这种变化有很大的风险。凯斯BBA(现在的国际香料公司)是一家全球性的专业香料供应商，提供基于互联网的开发工具，并建立了一个包含各种香料详细信息的庞大数据库。用户可以在计算机上选择和处理信息，直接将设计方案发送到公司的自动化机器上，几分钟内就可以制作样品。然后，用户可以自己进行任何调整。例如，如果香精太咸，他可以改变文件中的相应参数，让自动机器立即制作另一个样品。实现用户创新的5个步骤：1)为用户提供用户友好的工具箱，使用户能够进行重复测试，并具有快速高效的检测功能。用户熟悉的设计语言与生产过程是一致的，用户设计可以直接进入生产过程。2)使生产过程更加灵活、快速和低成本，以产生用户的个性化设计3)仔细选择使用工具箱的早期用户，最好是用户有自己的开发和设计产品的要求。用户有熟练的工程师，不喜欢传统的定制产品服务模式。一旦你为他们解决了系统缺陷，这些用户肯定会成为你的忠实用户。4)不断完善工具箱，以满足主要用户的需求。处于技术前沿的用户总是敦促你改进工具箱。今天主要用户的需求很可能是明天公众的需求。5)调整商业模式，让一些小批量用户服务。工具箱从根本上改变了公司和用户之间的关系。尽早做好准备，减少对变革的阻力。凯斯通用塑料公司为塑料产品制造商提供树脂。它本身不生产塑料产品。1998年，通用塑料公司允许用户在网站上订购树脂。注册用户有权登录公司的数据库、工程网页和使用模拟软件。在线提供这种复杂工具的成本约为500万美元。但是通用塑料的投资没有白费。目前，该公司网站每年的访问量为100万次，这大大降低了开展新业务的成本。小用户也成为公司的服务对象。网络工具还使通用电气塑料公司能够以较低的成本满足用户需求。由于用户的创新，生产者和消费者的地位发生了变化。消费者可以通过按一个按钮来广泛传播他们自己制作的节目。因此，真正有效的工具箱本身已经成为产品用户完全改变消费者身份的工具。他们可以建立自己的工具箱，开发个性化的程序，只要他们一起工作。价值转移到哪里？我怎样才能得到它？在当今快速发展的“用户工具箱”中，把握这两个问题至关重要，用户工具箱是用户创新趋势下企业竞争力的源泉，用户、制造商、价值创造，通过互联网，可以提供产品信息，也可以收集有价值的用户和市场数据。互联网是一种廉价、快速和广泛使用的数据传播手段。，企业内部技术创新的来源(研发、营销、生产等所有部门。)，商业来源(客户、供应商、竞争对手、咨询公司等。)，教育和研究机构(学校、科研机构等。)，一般信息