《市场营销学》_第9章竞争性市场营销战略

第九章竞争性市场营销战略,分析竞争者的步骤,识别企业的竞争者,选择要攻击和要回避的竞争者,判断竞争者的反应模式,评估竞争者的优势和劣势,判断竞争者目标,识别竞争对手的战略,第一节竞争者分析,一、识别企业的竞争者,五种竞争力量模型/波特模型,同行业竞争者（细分市场内的竞争）,购买者（购买能力）,供应商（供应能力）,潜在的新加入竞争者（细分市场内的竞争）,替代产品（替代产品的威胁）,1.现有企业间竞争,现有企业的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。2.潜在进入者威胁进入新领域的障碍。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道建立、政府行为与政策等方面。预期现有企业对进入者的反应情况。主要是指采取报复行动的可能性大小，而这一可能性又取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。,3.替代品生产威胁,现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量，或者降低成本来降低售价，或者使其产品具有特色，否则其产品销量与利润增长的目标就有可能受挫；源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。,4.供方讨价还价能力,满足如下条件的供方会具有比较强的讨价还价能力：供方行业被一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品购买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。供方各企业的产品各具一定的特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。供方能够方便地实行前向一体化，而买主难以进行后向一体化。,5.买主讨价还价能力,满足如下条件购买主可能具有较强的讨价还价能力：买主的总数较少，而每个买主的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。卖方行业由大量相对来说规模较小的企业组成。买主所购买的基本上是一种标准化产品，同时可向多个卖主购买产品，在经济上也完全可行。买主有可能和能力实现后向一体化，而卖主不可能实现前向一体化。,二、识别竞争对手的战略,战略群体：在一个行业里采取相同或类似战略，且在同一个特定目标市场中的一群企业。同一战略群体内的竞争最为激烈不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争不同战略群体的进入与流动障碍不同企业最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的企业。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。,虽然战略群体内的竞争最激烈，但各个群体之间的竞争也相当激烈。某些战略群体可能要求重叠顾客的细分市场；消费者可能看不出各个群体所提供的产品之间的差异；一个战略群体的成员可能扩展新的战略细分市场。,三、判断竞争者目标,目标：投资报酬率、市场占有率、技术领先、服务领先、低成本领先、信誉领先了解竞争者目标组合的侧重点可以预知竞争者的反应。企业还需监视竞争者对不同产品市场细分的目标。,A公司：低成本领先,C公司：增加广告费用,B公司：降低制造成本,四、评估竞争者的优势和劣势,对竞争者资源的分析竞争者资源条件的强弱，通常只有在与本企业的比较中才能确认。,定点超越（Benchmarking)：以竞争者在管理和营销方面的最好做法为基准，然后模仿、组合和改进，力争超过竞争者。,收集信息,分析评价,定点超越,对竞争者假设的分析识别其偏见与盲点以捕捉市场机会关于企业自身的假设：行业领导者；成本领先者；销售能力最强；信誉最好；顾客忠诚度高关于市场的假设：顾客偏爱产品线齐全的企业；顾客欢迎价廉物美的产品；顾客认为服务比价格更重要,五、判断竞争者的反应模式,从容不迫型竞争者选择型竞争者凶狠型竞争者随机型竞争者,六、选择要攻击和要回避的竞争者,1.强竞争者或弱竞争者大部分企业总是将它们的攻击目标指向弱小的竞争者，因为这样做需要的资源和时间较少，但是在此过程中，企业能力的提高和利润的增加也比较少。从理论上讲，企业还应该与强大的竞争对手抗衡，以磨练本身的能力，提高自己的生产、管理和促销能力，更大幅度地扩大市场占有率和利润水平。况且，即使实力再强大的对手也会有弱点，不断地对抗他们，往往能得到较大的回报。,2.近竞争者或远竞争者,与实力相当的、相近似的竞争者竞争。避免摧毁一个实力相当的竞争对手，防止竞争对手被迫卖给较大公司。,3.“好”竞争者或“坏”竞争者,竞争者的益处有助于增加全面的需求；分担市场开发及产品开发成本，并协助推出新技术；可能为吸引力较小的细分市场提供产品，可导致产品差异性的增加；降低反托拉斯活动带来的风险，并改善与劳工组织或管制机构的谈判能力。,“品行良好”的竞争者：遵守行业规则；对行业增长潜力提出切合实际的设想；按照成本合理定价；喜爱健全的行业，把自己限制在行业的某一部分或某一细分市场中；推动他人降低成本，提高差异化；接受为他们的市场份额和利润规定的大致界限。“具破坏性”的竞争者：违反行业规则；企图靠花钱而不是靠努力去扩大市场份额；敢于冒大风险；生产能力过剩仍然继续投资。企业应支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。,第二节市场竞争战略,市场领导者40%,市场利基者10%,市场追随者20,市场挑战者30%,市场领导者,市场挑战者,市场追随者,市场利基者,强势企业,弱势企业,一、市场领导者战略,市场领导者(MarketLeader)：在相关产品的市场上占有率最高的企业。（一）扩大市场需求总量1.开发新用户转变未使用者(市场渗透)进入新的细分市场(市场开发)地理扩展(市场开发),宝宝用好，您用也好Bestforbaby,Bestforyou,2.开辟新用途（产品开发）,美国杜邦公司尼龙,女袜的纤维,男女衬衫的主要原料,汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料,降落伞的合成纤维,3.增加使用量（市场渗透）,说服消费者在更多使用场合更多地使用该产品，从而在顾客规模不变的条件下增加产品销量。,坚持饭后刷牙，每天至少两次,每次将使用量增加一倍，效果更佳,（二）保护市场占有率,1.阵地防御阵地防御：围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略制定自己的预防性营销战略，并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和业务阵地。这是一种静态的防御，是防御的基本形式，但不能作为唯一的形式。如果单纯采用消极的静态防御，只保卫自己目前的市场和产品，是一种“市场营销近视症”，最后可能导致失败。,2.侧翼防御,侧翼防御：市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，并在必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。,3.以攻为守,以攻为守：在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。是一种先发制人式的防御，主张预防胜于治疗。具体做法：当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击，或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。有时这种方法是利用心理攻势来阻止竞争者的进攻，而不发动实际攻击。这种虚张声势的做法只能偶尔为之。,4.反击防御,当市场领先者遭到对手进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地，以切断进攻者的后路。具体的反击战略围魏救赵正面反击攻击侧翼钳形攻势退却反击,5.机动防御市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。市场扩展的实现方式市场扩大化市场多角化6.收缩防御企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。,（三）提高市场占有率,在保证收益增加的前提下，提高市场占有率。市场占有率达到一定水平后，成本会迅速上升，增长率会与获利率成反比关系。原因：坚持不买的顾客可能是不喜欢本企业，或忠于其他竞争者，或有某种特殊偏好，这些倾向往往是难于改变的。竞争者也可能为保卫其仅有的市场份额做出各种努力，这样，企业若顽固坚持继续扩张市场份额，必须要花费更高昂的公关、广告等促销成本。许多国家有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到指责和制裁。,盈利率,市场份额,0,20%,10%,40%,20%,30%,10%,30%,经营战略对利润的影响,60%,50%,二、市场挑战者战略,市场挑战者(MarketChallenger)：在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的企业。,（一）确定战略目标和挑战对象,1.攻击市场领导者高风险与高报酬并存。领导者服务不到或服务有缺陷的细分市场，可成为挑战者攻击的楔入点。有时攻击的目的并不在于马上打垮领导者企业，而是为了争夺市场占有率。,2.攻击与自己实力相当者规模相仿的企业是挑战者最主要的敌手。要选择那些创新不足、经营不佳、财力拮据的同类企业，依靠产品创新及价格折扣等策略，迅速夺取市场份额。3.攻击地区性小企业对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，则夺取它们的顾客，甚至这些小企业本身。,（二）选择挑战战略,1.正面进攻正面进攻：集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项。以更好的产品、更低的价格、更大规模的广告攻击对手的拳头产品。正面进攻的另一种措施是投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻。,2.侧翼进攻,侧翼进攻：集中优势力量攻击对手的弱点。地理性的侧翼进攻：在全国或全世界寻找对手力量薄弱地区，在这些地区发动进攻。细分性侧翼进攻：寻找领导企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空补缺。侧翼进攻符合现代市场营销观念发现需要并设法去满足它。,3.包围/包抄/多面进攻,包围进攻：在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场，是一个全方位、大规模的进攻战略。挑战者拥有优于对手的资源，并确信包围计划的完成足以打垮对手时，可采用这种战略。,4.迂回进攻,迂回进攻：避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场，以壮大自己的实力。具体办法：发展无关的产品，实行产品多角化；以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；发展新技术、新产品，取代现有产品。,5.游击进攻,游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。游击进攻适用于小企业打击大企业。主要方法：在某一局部市场上有选择地降价、开展短促的密集促销、向对方采取相应的法律行动等。,游击进攻的适用条件：对方的损耗将不成比例地大于己方。采取游击进攻必须在开展少数几次主要攻击或一连串小型进攻之间做出决策，通常认为，一连串的小型进攻能够形成累积性的冲击，效果更好。,三、市场追随者战略,市场追随者(MarketFollower)：在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的企业。市场追随者与挑战者角色的主要区别在于对待市场领导者的态度不同，挑战者采取积极进攻的姿态，而追随者则默认领导者地位，只求维持自己现有市场份额。,1.紧密跟随,追随者尽可能地在各细分市场及营销组合方面模仿领导者，完全不进行任何创新。由于它们是利用市场领导者的投资和营销组合策略去开拓市场，自己跟在后面分一杯羹，故被看作依赖市场领导者而生存的寄生者。有些紧密跟随者甚至发展成为“伪造者”，专门制造赝品。,跟随者在基本方面模仿领导者，但在包装、广告和价格上又保持一定的差异。如果模仿者不对领导者发起挑战，领导者不会介意。在钢铁、肥料、化工等同质产品行业，距离跟随战略使用得最普遍。,2.距离跟随,3.选择跟随,跟随者在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是。它们先接受领导者的产品、服务和营销战略，然后有选择地改进它们，避免与领导者正面交锋，选择其他市场销售产品。它不是盲目跟随，而是在择优跟随的同时还要发挥自己的独创性，但又不进行直接的竞争。这种跟随者通过改进并在别的市场壮大实力后有可能成长为挑战者。,四、市场利基者战略,利基市场：规模较小且大企业不感兴趣的细分市场。市场利基者(MarketNiches)：也称为市场补缺者，是指专门为规模较小的或大企业不感兴趣的细分市场提供产品和服务的企业。市场利基者的作用：拾遗补缺、见缝插针，虽然在整体市场上仅占有很少的份额，但是比其他企业更充分地了解和满足某一细分市场的需求，能够通过提供高附加值而得到高利润和快速增长。企业处于发展初期或比较弱小时多采用此策略。许多大中型企业也设立专门的业务部门或分公司进入这一市场。,理想利基市场的特征,具有一定的规模和购买力，能够盈利。具备发展潜力。强大的企业对这一市场不感兴趣。本企业具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。本企业在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。,市场利基者战略的关键实行专业化,1.最终用户专业化企业专门为某一类型的最终用户提供服务。2.垂直专业化企业专门为处于生产