工程项目管理公司经理述职报告

项目管理公司经理报告项目管理公司经理报告(2011年1月16日)尊敬的领导人、同志们：大家好！2009年12月12日，在集团工程下成立了项目管理公司，我有幸被任命为公司负责人，知道这次职务的变化对我自己是严重的挑战，我害怕消极组织的信任。回顾过去的一年，从人员队伍建设、工作理念整理、经营体系建设、工作机制建设、人心整合、项目管理的全面收购开始，略有感触。总之，由于所有主要干部和员工的不懈努力，加上集团公司领导的正确领导和集团部门的大力支持，基本上圆满完成了各种工作任务。现在简略地报告一年的事情，请评论一下。一、完成关键业务指标1，2010年4月末，我公司正式收购工程项目1462件，开工项目1050件。到目前为止，共完成了721件，开工完成率为69%。2，2010年8月20日至11月30日，根据集团工程布置，包括采煤技术大会在内的55个工程按计划完工。其中，新东大酒店重建工程比正常期间提前半年竣工，并确保采煤技术大会顺利实施，受到了集团公司的高度赞扬和表彰。3、完成各类投标，直接委托1336件。其中：完成投标87件，委托1249件。从4、4月开始，组织集团工程相关部门，对各工程项目进行了每月验收价格工作，完成了约22亿元的投资。其中基础设施项目7.6亿元，特别项目14.4亿元。二、完成主要工作2010年是公司成立后全面运营的第一年，也是夯实基础，制定发展格局的重要一年。在一年中，主要完成了以下工作：1、业务流程和管理系统完成准备，加强基本管理重视业务流程、管理制度的编制，公司成立当月立即成立业务流程项目组，完成公司角色、部门角色、职务角色、工作评价标准等的准备，形成了16个内部业务系统，修改和完成了21个综合管理系统、12个核心业务流程、23个工程表单。项目管理正式开始后，对原来的8个制度和方法进行了审查和修改。为了进一步扎实做好基础管理工作，有效利用今年冬季休息期，专责小组创业准备将由包括招标委托、工程前期准备、现场管理、竣工交接、保修等各个阶段的工程全过程管理在内的工程项目管理业务手册有效领导工作，计划于2011年1月25日完成。建立了两三个系统，开始了最初的尝试(1)项目管理评价体系的初步构建首先，开始了承包商评估。一方面，面对现有建设队的严格评价，建立了合规评价体系，坚决撤出不合格队伍，2010年承包商合同合规评价工作已经完成，根据审查结果的确立，在投标“短名单”和“黑名单”时作为重要依据；另一方面，完善招标管理方法，建立招标团队评审标准和检查方法，合理设定决选条件，是建设好项目的第一步；同时，优化业务流程，倡导承包商管理和服务并行的概念，公平协调参与角关系，为承包商建立良好的建设平台。二是国外委员会监督单位评价的初步尝试。2010年5月，监理单位审查工作首先从新月江省项目开始试行，重点关注监理单位的人员配置情况、人员工作能力和责任意识、“司控两管一对一协调”，对离职情况、建设单位的指示执行情况等5个方面进行审查，对监理监督职能下降的4个监理单位发出批评和经济处罚通知，累计处罚额为8万元。第三，核心业务评估全面进行。核心业务审查将于2010年9月正式启动，经过4个月的考试运营后，评价组和评价对象部门相互促进共同发展，评价组的业务审查水平和各部门，特别是项目经理部的基础经营水平大幅提高，核心业务评价项目的激励和制约作用初步显现出来。在此基础上，我公司制定了“五大企业”绩效评价方案，2011年的绩效评价工作更加全面、具体。(2)初步建立项目信息统计系统。2010年10月初，工程项目信息统计系统的开发开始，将进行多次审计和修改，2011年将充分利用该系统，仅通过手动更新、统计、分析，就可以有效地改善工程信息传递不及时、统计分析不准确、工作效率下降的现象。(3)加快本质安全管理系统在工程领域的应用。将专职安全管理人员积极配合里料独联体，开发本安全管理系统。进行建筑危险因素识别，形成建筑施工风险管理表。验证建设工程本安管理考核标准准备；与此同时，根据本安全系统的开发，命令各项目经理部设置专职(和)级安全人员，并计划对当前相关人员进行3次本安全系统的操作培训。3、创新工作机制，促进项目建设顺利实施。建立和完善沟通协调机制，召开早期协调会议，通过项目定期会议、现场协调等扩大沟通渠道，促进参与方之间的积极合作，及时解决现有问题，进行协调和调整；充分发挥项目协调室的信息枢纽功能，积极向上级部门报告项目实施情况，将上级部门的部署安排及时传送给项目经理部，起到上下凝聚力和横向互动的重要作用。加强各种检查，促进执行。首先要充分发挥各项目部门的日常监督作用，对现场管理者进行日常现场检查，详细填写现场检查记录表，跟踪实施检查。组成安全检查所队，先后对安全帽进行4次工程现场临建、消防安全、冬季工程安全等特别检查，找出问题243起，及时通报发现问题的纠正，以动态审查和重点提取方式加强监督，严格按照PDCA闭环管理方式实施，纠正率达100%。2011年，将全面推进项目计划管理，在项目实施全过程中管理计划，以分解实施工作、合理编制网络图纸的时间等措施，确保整个施工期的正常推进。4、房地产领域的无缝收购，平稳的事业转换为了积极响应接管委的房地产退出请求，集团公司的部署下，原泽公司的房地产开发、经营业务将由项目管理公司全面收购。原宅公社实施的新华江城、新华丽园、天津公寓、矿区彩色厂4个项目开发面积约为119万坪。收购项目后，通过现场访问、专题会议等，及时分析了项目情况，实现了各项工作的有序交接和平稳过渡。第一，有秩序地推进房地产开发和建设。2010年新华盛市总建筑面积约48万坪，共建75套公寓3652套，其中26栋小型高层公寓将于2011年8月末竣工。接受35个多层住宅计划2011年10月末完成；14栋高层公寓将于2011年12月末竣工。2011年，新华盛将完成重建工作区87万坪，建设和销售任务全部大、竣工住宅质量缺陷全面纠正，并采取多项措施有效降低交付后业主投诉率。第二，房地产持有资产销售工作正式展开。原宅公社保留的房地产资产全面盘点后，据推算，脱离的画家院、新沃利园、新月江三个地区未销售资产建筑面积约4万平方米，约4.5亿韩元。经过充分的事前准备，滞留资产销售于9月中旬正式开始，目前各项工作按计划顺利推进。第三，神华康城售前工作稳步开展。我公司为了进一步合理化房地产开发和经营运营过程，克服了很多困难，将现实销售改为预售方式，积极推进新化康城二期销售事业，经过集团公司的检讨，初步确定了新化康城二期销售方案及销售价格。5、尽力提高项目管理团队的工作能力。一是加强干部队伍建设。领导班子沉下身子，深入现场，重点提高解决问题的效率和质量。二是加强党风廉政建设。把廉政建设切实贯彻到项目管理各工作环节的节点上，致力于建设干净的项目。第三，开展业务培训。全体员工分3个阶段进行了质量监督、监督、费用、业务流程等9方面的专业培训，经过4次考试，合格率100%。2011年，将利用春节后的冬季休息期，集中编制综合管理、业务技术、制度安排等全方位的教育。第四，组织标杆学习和参观检查。组织相关人员参观维修厂2厂，学习“5S”管理的先进经验，开了眼界。访问设备管理中心进行了多次培训，开发了公司实质性、运营性强的绩效评价方法。组织相关人员参观西安，扩大视野，带来了经验。组织各部门之间的相互阅览，达到了“交流、相互学习、相互理解、共同改善”的目的。三、现有问题和建议2011年集团工程建设任务仍然很有负担，面对新情况和新任务，我们重新认识到项目管理工作还存在很多缺陷，如要进一步提高工程现场管理水平。员工的工作技能和工作责任感在新的情况下还不能适应新的要求。制度管理工作的工作模式还没有完全形成。工作系统和机制需要进一步的改革和创新。这些问题作为2011年的重点工作被详细部署，并将继续坚持“团队建设、系统建设和现场管理”三条主要路线，使各项工作进入新阶段。过去一年来，坚持以一个共产党员的规范标准和工程项目管理公司1负责人的职务严格要求自己，重视政治理论和工程管理相关知识的学习，严格遵守国家的法律法规和公司的各种规章制度，自觉不良风气，充分发挥廉洁奉公、党员领导干部的模范作用，树立了良好的风尚。2010年，虽然取得了成果，但学习宽