中海地产股份有限公司

中海房地产Cnooc全称是CNOOC(中国海外集团有限公司)的控股下属企业，2002年8月8日CNN (CNN)注册，注册资本金61020万韩元，企业类型中外合作。中海控股企业中国海外开发有限公司1992年被国际知名的财富杂志评为中国上市公司(香港及中国内地)的100大房地产主力企业(香港及中国内地)，香港上市(香港证券交易所代码3360 0688)。到2008年，CNOOC采用了“总部-分公司”的两阶段管理模式。2008年以后，中海东山开始实行将全国市场划分为华北、华东区、华南区、西北区等多个主要地区的区域管理制，区域公司获得了与万科区域化部署类似的总公司大访权。从2013年底开始，中海东山抛弃了多年来实行的本地化体系，大部分纵向管理，从区域管理方式转变为总公司集中垂直管理方式，分别设立销售公司、工程公司、房地产运营公司，三家公司分别从总部职能部门。原来中海房地产将只负责全部土地收购、登记、融资等。新成立的工程公司、营销公司将专门负责后工程、营销工作。区域公司(以成都公司为例)内部管理结构一、中海房地产合同管理模式与实践(a)，一般合同管理模式和类型1.合同管理原则合同管理主部门合同管理系统(1)合同部门框架(2)合同员工的素质(b)，中海房地产合同管理模式1.承包商管理程序2.项目投标分类程序材料采购判断程序4.项目投标，定价规则5.合同管理操作进程项目签证管理程序(c)，中海房地产成本管理模式1.目的构建中海房地产项目开发成本管理系统，实施全过程成本动态管理，加强成本管理工作，积累经验，不断提高公司竞争力。2.范围表示公司房地产开发项目所有部分的所有成本和税的总和，包括土地成本、转移成本、集安成本、其他直接成本、销售成本、管理费、管理费、利息和税。3.成本管理系统4.成本管理分工房地产集团投资管理部门：负责与土地相关的成本管理房地产集团规划设计中心：负责调查设计相关的成本管理房地产集团营销策划中心：负责营销相关的成本管理房地产集团金融基金部门：负责利息费用管理房地产集团开发管理部门：总成本、建安成本和主要经济技术指标、大型支持项目和其他管理职责区域企业财务部门：负责本公司的成本管理，并提出每个节点的成本管理指标区域企业合同部门：制定各阶段的建设成本管理目标，根据批准指标具体实施各节点成本执行，反馈5.确定目标成本的原则目标成本：多阶段目标成本确定原则：作为实现规定基准利率的前提条件，必须批准税前总成本，原则上，后续阶段的税前总成本不得超过前一阶段的总金额。6.成本管理流程(1)可研究阶段A.费用控制实施条件：土地吸收完成后10个工作日。B.成本管理工作内容：建安成本目标控制表(2)市场定位阶段A.成本管理实施条件：预计本公司批准后15个工作日。B.成本管理工作内容：建安成本目标控制表(3)规划和设计阶段A.成本管理实施条件：初步设计完成后15个工作日。B.成本管理工作内容：建安成本目标控制表(4)施工阶段A.成本管理实施条件主要分为三个阶段：主要项目启动、主要结构密封、接受完成后15个工作日。B.成本管理工作内容：建安成本预测明细表(5)评估后阶段A.实施条件：项目完成后6个月内B.工作内容：围绕转移成本管理目标的变化进行分析，重点分析实际成本与初始成本管理目标和最终成本管理目标之间差异的原因，总结经验教训，组织专题报告，组织相关人员学习，不断提高专业能力和管理水平。二、中海房地产业绩管理和业绩评价(a)、人力资源管理和业绩管理1.人力资源是组织的核心2.人力资源管理是获取竞争优势的工具绩效管理是人力资源的核心之一。绩效评价是绩效管理的关键环节。5.业绩管理的基本流程A.绩效计划B.绩效实施C.绩效评估D.绩效反馈和访谈完成绩效评估后，经理必须至少与员工进行一次对话。通过对话，让员工了解监督对自己的期望，了解自己的成果，了解需要改善的地方。向主管明确员工在实现绩效目标方面遇到的困难和指导方法。E.提高和引入绩效随着员工能力的不断提高，成绩也要不断提高和发展。绩效导入是根据绩效评估的结果分析对员工进行的个性化培训。教育可以及时弥补员工能力的不足。对员工都有利。F.绩效评估结果的用途用于招聘和选拔员工职位的调整作为员工选拔和培训的标准用于分配和调整工资单用于制定绩效改善计划用于正确开发绩效改善计划用于正确处理员工内部关系人力资源战略计划(b)，业绩评价的基本问题1.绩效和绩效审核2.绩效评估的内容3.各级经理和人力资源管理部门的作用4.绩效评估的重要性5.绩效评价的障碍与对策组织文化对评价的影响(c)、业绩评价的标准和方法1.建立绩效评价体系2.绩效评估标准3.绩效评估方法的分类4.选择绩效评估方法5.绩效评估的主要方法(d)，非系统绩效评