用物流梳理海尔企业流程解读

海尔企业流程与物流的结合海尔集团近年来发展很快。年增长率接近80%。我们自己得出的结论是，整个海尔集团自1984年开业以来的16年中，经历了三个发展阶段(从1984年到1992年，一个冰箱产品创造了一个著名的品牌。我们称之为名牌战略，这使海尔品牌在全国乃至世界闻名。自1992年以来，我们实施了多元化发展战略，建立了完善的售后服务和科研开发体系。在这个阶段，我们的销售网络在国际上也得到了改善。第三阶段始于1998年底。我们提出了国际化的战略目标：让海尔人把物流提上日程。海尔物流促进总部的诞生面对新经济时代，海尔提出依靠创新发展，依靠创新实现战略目标。海尔创新的核心是理念创新，组织创新是理念创新的保证。因此，结合海尔集团的国际化战略，我们对整个集团目前的组织结构进行了重大调整。在这次组织重组中，集团成立了专门的物流组织，因为传统的企业组织结构是一层职能概念，负责从原来的职能型向矩阵式转变。在这次结构调整中，海尔集团彻底扭转了原有企业的“金字塔”组织结构。颠倒的“金字塔”指向市场，指向用户，所有部门的工作方向都指向客户。这里提出了流程的概念，即整个企业集团的流程再造。核心流程是物流。面对整个市场，我们必须解决市场上的两个业务流：一个是总部，负责国内市场销售。从采购到材料的储存和分配、生产、成品的运输、成品从其他地方的分配、储存，甚至海外货运的报关，所有这些过程都是由要负责的物流系统。这是一条很长的链条。我们称之为供应链。它最初由5个部分管理。现在它是由物流部门作为一个统一的过程来运作的。另一个是海外推广总部，主要负责推广海外业务流。这些过程由资本流动和信息流支持。此外，还有其他支持流程，如质量管理、人力资源和其他流程，来支持主要流程和核心流程。通过这种组织结构的调整，海尔非常明确地提出了：通过流程再造来提高企业内部的物流和资金流的周转速度，增强我们的市场竞争力。一些专家也表示，我们也非常重视现金流的问题，尤其是在资本流动的概念上。在结束之前，在我们整个销售系统的运作过程中，有三个流程同时进行，即：物流、资金流和信息流。这三个流相互作用，相互支持。原来，海尔集团多元化发展战略的实施主要依赖于事业部。我们有20多个部门在集团的统一战略组织下运作。它的优势在于它可以面对一个异常灵活的市场，并使自己快速成长。然而，由此带来的问题是，发展到一定规模后，整个企业的内部资源无法得到有效优化。根据集团目前的发展状况，我们通过资金流、物流和业务流，将原有部门的业务整合到业务中。这样，整个集团内的其他一些企业就可以快速到达这些流的技术平台，并利用集成资源技术平台的优势来加快发展。这是我们海外的指导思想。集团战略的实施和组织结构的调整对物流提出了新的要求。集团物流推广部建立了集团的第三方物流。制造部负责产品设计和制造、产品采购、储存、分销和产品下线，直到最终产品到达用户手中。物流推广部负责所有。对于企业的内部制造来说，它也是第三方物流的一个功能，可以清晰的发现物流过程中的问题。原来，每个企业在单独经营时都是混在一起的，不管市场卖得好不好，最大的问题是物流的原始原因，它被掩盖了，因为它自己负责。如果没有这些商品，它们的销量就会减少。如果有货，他们会卖得更多。如果没有材料，改变生产或修改生产计划。随着市场理念的凸显，问题和矛盾也日益明显。物流带来的问题，如货物丢失、货物质量差、时间不够等。都暴露出来了，包括物流中形成的不良材料和不良资产。因此，对整个资产结构和整个企业的成本的影响是显而易见的，问题也更容易发现。海尔的物流目标集团对物流的掌握分为几个阶段。首先，它将在组织阶段进行调整，集成供应链管理将非常有利于物流管理。在集团内，所有材料采购和成品配送将移交给物流推广总部。不会有内部协调和内部不兼容的问题，这意味着集团将把整个供应链移交给物流促进总部进行优化。从经营情况来看，物流指标是理想的。海尔物流部的目标是2.一个是对市场的反应速度。供应链主要取决于市场的速度。它的主要标志是我们在扩大国际市场的过程中逐渐按照订单生产。因为国外的生产是以单一生产为基础的，每一个单一都非常明确，每一个单一的要求都是不同的。有些很少，一个或两个原型，有些三个或五个；有些数量很大，是按订单生产的。他们非常严格。这也是我们在家里做的方式。我们也为制造企业按订单生产。我们要求所有原材料的采购和生产机构按照订单完成所有工作。这要求整个供应链对市场有足够的响应速度，无论是一周、一个月还是多少天。目前，海尔的目标是周转反应速度。第二是物流成本。在我们对物流成本的理解中，我们认为主要目的是降低整个供应链的成本，而很大一部分应该是通过供应链的整合和优化来减少不良损失。当然，运输成本和存储成本也可以被降低和优化，并且劳动成本也可以通过提高效率来降低。然而，优化企业的大部分资产，减少不良资产的产生也是非常重要的，这是对市场的支持。由于我们以前的销售系统，我们很少检查物流指标。物流反映在财务指标上是两个资金，重点是占用两个资金。一个库存需要多少，一亿或两亿，十万或二十万。要评估这个指标，我们应该从整个市场反映这个数量，但它不能反映速度，因为我们需要物流的流量和流量。根据规定，1亿或2亿的库存与销售额相似或一致，但这1亿并不好，因为市场需要非常快的流量，这很容易导致大量库存。然而，与此同时，当市场脱销时，整个企业的资本的财务状况可能非常糟糕，这可能不支持它，减缓对市场的反应，并可能导致整个企业的经济效益下降。我们的经验是，物流整合主要是速度的问题。在整个物流速度运行过程中，总成本也降低了。目前，海尔集团拥有20多个业务单元和近100个法人实体。材料和成品同时运行，材料的整合已经提前完成。这可能是由于我们整个集团的内部机制和企业的内部文化。据我所知，企业，尤其是企业集团，很难真正整合他们的采购，但在企业集团内这样做相对较快。可以说订单是可以合作的此外，数百人的采购团队数量可立即减少至三分之一以上，所有采购服务可由一个部门统一运营。除了集团内部的广告部门，物流可能是唯一花钱的部门。所有的采购业务都在后勤部门，包括办公用品的采购，即使买订书针买圆珠笔，都是通过后勤部门采购的。整合资金来源后，价格下降很低。物流整合可以极大地优化成本。因为内部物流系统和物流模式都比较成熟，包括生产配送和JIT配送，都是非常成功的模式。然而，有一个非常重要的前提：你的次级供应商质量网络是否优化。如果做不到这一点，即使你有最好的信息系统和最好的物流配送系统，但是，因为次级供应商的质量跟不上次级供应商的质量，经常发出的货物不符合标准，所以你必须检查和检查它们。检验周期需要几天，因此不可能实现零库存来加快物流周转和准时配送。在每个部门的独立运作过程中，这是很难做到的。但是，整个集团整合后，这项工作可以做得很好，网络可以立即优化，可以很好地保证企业的生产经营。我们现在在物流推广部有3个部门，其中33，360个是采购部门。二是配送，主要负责物料的储存和配送。三是储运部，负责整个集团成品的配送和物流。所有成品都从青岛运到全国各地的周转仓库，然后送到客户手中。目前，我们已经开展了一些B2B和B2C业务。有许多个人用户。送货上门的工作也在物流系统中进行。我们的物流整合和优化过程得到了欧林公司、中国快递公司、格非公司和冠恒公司等专业公司或专家的支持，使我们的整个物流基地基础工作得到了极大的优化。我们的物流从建立仓库开始。基础工作得到了极大的优化。我们的物流从建立仓库开始。立体仓库：海尔带来了什么样的立体仓库：2006年，张瑞敏总裁要求在海尔园区建一个立体仓库。1998年，张瑞敏总裁要求在海尔园区建一个立体仓库。原来工厂没有仓库。仓库在工厂旁边。工厂内部周转仓库，工厂没有仓库，仓库和工厂在一起。由于生产规模的扩大和生产线的不断增加，工厂的周转库存已经变得非常小。随着规模的扩大，生产线不断增加，存储面积变得非常小。大量仓库被出租，后来有人提议建造一个仓库。章宗提议建立现代物流并租一个仓库。后来他提议建一个仓库。章宗提议建立现代物流，不是传统的仓库，而是实物仓库。当时，我们不明白为什么花费这么多钱的传统仓库必须建造实体仓库。我们当时不明白，于是建了仓库。现在看来，这个仓库不仅仅是一个仓库，它带来的是建造这个仓库。现在看来，这个仓库不仅是一个仓库，而且是整个集团内物流概念的一次革命。集团内部物流理念的变革。有形的东西对概念的影响仍然很大，有形的东西对概念的影响仍然很大，尽管只有7000多平方米的土地和9000多个货位可以节省100000多平方米的租用仓库。通过建立一个有9000个货位的仓库，可以节省10多万平方米的租赁仓库。由于有了信息系统库，一系列与物流相匹配的基础工作必须跟进。这使得一系列与物流匹配的基础工作不得不跟进。一系列的基础工作必须跟进，因为信息系统必须由计算机统一管理。它必须符合标准包装标准。统一管理和计算机管理必须符合标准包装标准。它必须有标准包装。它必须进行机械化处理。它必须对每一种材料进行良好的编码，并且条形码必须跟进。对于机械化处理，它必须对每种材料进行良好的编码，并且条形码必须跟进。如果编码做得好，就没有必要在整个企业内部建立基本的物流工作，如果编码做得好，就没有必要在整个企业内部建立基本的物流工作。也没有必要对整个企业内部的基础物流工作进行全面整改。我认为，没有有形事物的监督，要赶上来更难。在整风结束时。我认为，没有有形事物的监督，要赶上来更难。对于我国企业来说，掌握物流流程也是非常重要的。对于我国企业来说，掌握物流流程也是非常重要的。技术工作很难跟上它。技术工作很难跟上它。因此，物流一体化只能讨论，实际上很难操作。我认为：整合只能讨论，在实践中很难操作。我认为：这个仓库的运营不是一个简单的投资问题，它不是一个简单的存多少钱、存多少仓库面积的问题，它是一个简单的投资问题，它不是一个简单的存多少钱、存多少仓库面积的问题，这主要是观念的转变。带来观念的改变。观念的转变使得库存和配送系统通过软件管理得到优化，库存和配送系统通过软件管理得到优化。我不需要太多的库存和太多的库存，这就暴露了周转不灵的材料，暴露了周转不灵的材料，从而组织生产计划要优化，看似简单的三维仓库起着非常重要的作用。要优化，看似简单的立体仓库起着非常重要的作用，也就是说，要把物流重建到一个非常重要的起点，要建立一个非常重要的起点，还要发展我们整个物流系统，也要发展我们整个物流系统，因为我们现在正在使用这个系统，B2B和商业也开始运作。我们现在正在使用企业资源规划系统，包括B2B和B2C业务。电子商务，B2B，运营。在电子商务领域，海尔同时开展B2B和B2C业务。采购也是电子商务网上投标、网上采购和订单操作的开始。电子商务在网上竞价网上采购，订单运作，我们也在这方面，用户也越来越多，客户也很分散，行。在B2C中，用户越来越多，客户也非常分散，这给我们的分销带来了很大的压力。分销带来巨大的压力，因