珍宝岛OTC事业部营销计划

1,珍药集团哈尔滨医药贸易有限公司OTC事业部营销计划,2,目录,一、部门未来发展历程二、主导发展思路三、关键政策四、目标及预算五、部门关键工作制度六、下一步工作计划,3,一、部门发展未来历程,以城市为单位发展（2008年底前，开发6-11个城市）；成熟一个城市分公司经理，发展一个城市；有了一定的覆盖率，才开始规模经营，上人作纯销（当地主要连锁店签订合作协议）、做广告多个城市销量有支撑，开始形成中间管理层（职位从低到高-省区经理、大区经理、区域从分散到集中）。省级市场成熟后，开始考虑省级媒体投放（初步考虑江苏、黑龙江，预计在2009年10月份）；待多个省级市场开发成功后，全国媒体投放，全国品牌建设（预计到2010年3月）。,4,关于队伍组建思路的讨论,路径1、从商务队伍中分化部分员工担任城市分公司经理，从学校中招聘OTC代表；好处：熟悉公司文化，较快适应公司产品结构，有利于未来深度分销的发展，对公司目前的薪酬体系比较认同坏处：不熟悉OTC市场的操作，过重的商务思维路径2、社会招聘分公司经理，从学校招聘OTC代表好处：较快进入当地市场，能力较强坏处：忠诚度差，不宜于管理，分公司管理不够路径3、建议的方式：公司内部宣讲OTC发展战略思路，发布内部竞聘通知；与一部讨论人员安排；学校招聘同步进行；这样既可以保证管理层上岗进度，也可以很好并入集团的管理体系，可以获得相对较高的效率。,5,二、主导思路,1、以协议连锁店开发为主导，建立店内微小优势环境；2、以促销活动建立与消费者之间的联系，将消费者从店外拉到店内；3、以广告拉动消费者对本产品的认识，提升消费者对产品、公司和品牌的认知。,6,主导思路-协议连锁,高层对话、谈判；开始立足于非广告产品政策；统一供应价：批发价85扣；店均月销量返点：具体量通过谈判达成，要好于这个条件。店均月销售数量返点数返点金额零售价扣率达到5盒：5%0.866920盒：10%1.726550盒：15%2.586190盒：20%3.4456140盒：25%4.3052200盒以上：30%5.1648承诺：宣传品供应；专人管理、培训；共同探讨如何建立良好的微小销售环境。,7,主导思路-促销活动,覆盖后展开围绕店面，深入到店面附近的社区，与店内促销形成呼应以有吸引力的促销礼品唤起初次购买；重点突出，集中，逐店“唤醒”；通过活动将消费者从店外吸引到店内。,8,主导思路-广告,根据区域发展现状投入广告制定详细的纯销计划，将广告作为其中的一个环节多种广告形式配合（电视、电台、报纸、车体、社区宣传栏、店招、橱窗）在点上形成高频次暴露、即时购买、即时良性反馈达到一定条件后，才投入全国性广告,9,三、关键政策,商务政策销售政策人力资源政策广告投放政策,10,商务政策,一级商供应价：85扣连锁店面按照此价格供应，若签订销量协议，不再使用附加的一级商返点政策。一级商返点政策：价格维护和提供流向单是协议前提条款，不得在货款中扣除：1%；60天内：1%；30天内：2%；15天内：3%；现款：4%另有1%灵活调控（由总经理和董事长商讨后决定）共6%一级商返点二级商供应价：85扣针对二级商分销给予支持，前提：价格维护、提供流向单；达到6万元/年：1%；9万元/年：2%；15万元/年：3%；24万元/年：4%。另有1%灵活掌握。共5%二级商返点。培训基金：1%全部返齐：共12%，即73扣，高于原定70扣。以上政策全部内部掌握，不允许向客户公开。,11,销售政策,区域城市分公司经理：管理协议连锁店（要求按照至少150家店/人，配置连锁店OTC代表）；指标管理：指标年度分解、指标分解、指标保障措施、指标考核、指标调整；培训管理：习惯、心态、技能；促销活动策划：推动首次购买作为重点；随着销量增长，逐步管理周边城市开发。OTC代表：要求开发管理80家店；店面拜访；促销活动。初期发展，对商务主管和KA主管的聘用暂缓，可以储备人员。,12,人力资源政策,13,谈判策略,价格依据：目前三精双黄连口服液零售价19.8元，白云山板蓝根15元；实际执行为前者：7.5元，后者7元。因此，按照含量来计算，芩兰的零售价格大约在44元左右，若按照该价格的70%计算，大约为30.8元，采取一般定价原则，谈判零售价格可以考虑定在29.8元。第一步：按照此价格谈判，最低可接受的价格按照零售价格32扣；同时要求控制零售价。在该零售价格下，要求以较大幅度的促销活动推动纯销。第二步：当这个市场的一部分消费者逐步接受本产品后，逐步调整价格，以扩大消费面（大约分为三个阶段降低价格，提升与连锁店的结算扣率）。第三步：将价格稳定在19.8元，按照此价格制定相应的政策。,14,谈判过程的控制通过高零售价，获得谈判条件,15,与双黄连口服液的比较,16,广告投放政策,严密区域营销计划作为支持全面的媒体调查报告作为依据感性决策和理性分析相结合确定最后决策时限和决策人（市场总监、总经理、董事长）严格按照公司招标程序执行。基本条件：年度指标达到200万元承诺增加指标30%以上，即承诺指标，达到260万元以上。前月销售额应达到10万元。,17,四、目标及预算,18,1、目标,2008年11月至2009年12月，共实现纯销4000万元，回款2700万元；各个城市分公司在各个月份的任务已经基本分出，有待于进一步沟通确定；完成建设30个城市的管理机构。,19,预算,总计支出2700万元，回款2700万元，纯销4000万元，最大资金需求：433万元（成产成本、制造费用、税金未计入）。,20,所有费用支付依据：,本预算表预算支付后的销售业绩，月度调整预算控制部门：财务部预算核定：事业部提交预算及其说明相关委员会审核，董事长、委员会提出修改意见董事长批准执行费用建议流程总预算管理文本月度预算管理文本固定项目支出费用流程变动项目支出费用流程计划外项目支出费用流程各级权限内项目支出费用总额管理流程,21,各个预算项目的说明（1）,1、广告费用：按照全年约20%销售额计算，重点相对集中地投放在感冒季节及重点地区，该部分费用的使用权限：广告经理-市场总监-总经理-董事长；2、药店开发费用：按照每家连锁店3000元计算，适用于非协议连锁店，另外，还有一些独立大店，总额范围内可调整，申请使用。该部分费用建议审核人：事业部销售副总经理；3、小礼品：按照季度销售额组织采购，按照上月销售额占全国总销售额比例配置，适用于OTC代表的日常拜访、活动组织，要求多种多样，每季度变化。该部分费用建议审核人：事业部市场副总经理；4、宣传品印刷：按照季度销售额组织生产，按照上月销售额占全国总销售额比例配置，作为广告的补充，要求多种多样，每季度变化。该部分费用建议审核人：事业部市场副总经理。,22,各个预算项目的说明(2),5、分公司办公费用：按照每个办事处2500元计算，需要具体申请，总体额度范围内在各个办事处内微调。该部分费用建议审核人：事业部人力资源经理。6、促销活动费用：按照销售额18%计算。协议连锁店由协议界定，不可再申请该类费用；非协议连锁店，由各个区域负责人根据市场开发情况，据上月纯销量申请，要求该部分费用支出，能够产生真正的消化。该部分费用建议审核人：事业部销售总监、市场总监。协调人：总经理。该部分月度费用在额度范围内在事业部内部按照预算制度审核、批准，该部分费用是每月部门内部预算的重点。7、商业返点和商业促销：按照回款12%计算，界定一级商、二级商，由协议界定执行细则。财务部根据销量核算。多余点数，可作为商务部门的商业促销费用。该部分费用建议审核人：商务经理。协调人：总经理,23,各个预算项目的说明（3）,8、销售提成：按照纯销额5%计算总体额度。针对协议连锁店，OTC代表提成1%；其余点数4%并入连锁店合作协议中。该部分费用的使用权限：行政事务专员根据销量统计执行（月度发放70%，季度发放20%，年度10%）；一部体系中产生的销售，在严格执行上述规定的情况下，也可按照本办法给予奖励；9、分公司经理提成：按照纯销额1.6%提取。该部分费用使用权限：行政事务专员根据销量统计执行（月度发放60%，季度发放30%，年度10%），该部分费用中的15%用于奖励分公司行政财务主管，其余部分由分公司经理提交分配方案，经批准后执行；11、商务提成：按照回款额0.4%提取（全省回款额应大于城市回款额）。该部分费用使用权限：行政事务专员根据回款统计执行（月度发放50%，季度发放30%，年度20%）；以上三部分费用支出，需要公司几组数据（发货、商业库存、纯销、回款、终端库存）支持，若发现该几组数据出现比较大的出入，总经理有权停止、延迟发放该部分费用。若发现有任何舞弊行为，取消奖励资格，并按照集团相关规定给予处分。,24,各个预算项目的说明（4）,12、管理层提成：按照回款额1.5%提取，用于奖励总部管理人员（副总经理、部门经理、部门主管、部门员工）。该部分费用建议审核人：事业部总经理。月度发放50%，季度发放25%，年度25%13、差旅：初期按照需要支出，随着业务量的增长，按照逐步降低的比例核算到每月中。该部分费用建议审核人：事业部人力资源经理。主要制度与集团规定基本一致；补充说明：在开发初期，对副总经理以上职务的工作费用（通讯费用、市内交通费用、交际费用、住宿费用、交通费用等）采取道德监控，实报实销，以提高费用的效率和目的性；其他人员的差旅标准暂时按照集团规定执行，运行3个月后，再作评估。,25,各个预算项目的说明（5）,14、人员工资：按照事业部编制和薪酬制度执行，总体核算大约在10.62%。该部分费用建议审核人：事业部人力资源经理。协调人：总经理。该预算需要在过程中予以考察、调整。若有结余，就加速开发新区域。15、总经理OTC基金：用于总经理机动费用，由总经理决定费用投向，主要用于对局部市场的集中投入，按照纯销1.5%计算。该部分费用建议申请人：总经理；建议审核人：董事长16、不可预见费用：按照总费用支出的2%，主要是考虑到预算的可能变化范围，需要经过公司相应的管理程序决定：每月业绩在该范围内，就不再召开委员会讨论预算的调整；否则，无论扩大或者缩小，均需要专门委员会讨论决定。但讨论当月的预算继续执行。本笔预算用于部门行政费用支出。17、本预算方案中没有考虑总部的办公成本、社会保险费用、总经理薪酬，相信随着未来规模扩大，该部分费用比例会大幅度缩减，目前也处于相对可控的状态，可在项目执行过程中，实行一事一报制度。,26,未来三年的预计,按照生产成本加制造费用按照2.3元计算，其他摊入费用为该成本的30%、25%、20%。未计入：部分办公费用、总经理薪酬。,27,未来三年总费用比例的变化,28,五、部门关键工作制度,1、日常管理制度（参照集团规定）2、销量核查制度：严格按照纯销计算销量，纯销核查是各级部门的职责，总部销量管理部门要认真做好可追溯工作，分析数据，发现区域市场在销量上可能存在的问题。3、汇报制度（参照集团规定）4、日常管理制度：要求分公司经理与各级人员同吃、同住、共同工作、晨会、晚会等制度。5、工作流程：参照集团规定,29,大连锁商业,30,六、下一步工作计划,尽快落实关键岗位（10月10日前）；确定关键工作流程和岗位职能