项目的工作分解(ppt 13页).ppt

示例一：项目的工作分解,对项目进行结构分解是项目管理活动中非常重要的工作，它不仅仅是在项目范围管理阶段发挥作用，也在项目的整个实施管理发挥着作用。最常见的情况是，项目团队按照项目范围说明书所要求的功能横向分解项目目标。例如，某政府机关OA系统建设，图6-1是一个功能分解结构图：,示例一：项目的工作分解,项目进行结构分解中的关键是项目工作结构分解（WBS），WBS的基本概念和一些应用在很多关于项目管理专著中都有详细的介绍，这里只作简要的介绍，并讨论在信息化项目中的应用。WBS有三个基本要素，它们是：WBS的结构、WBS的代码和WBS的报告。WBS的结构用于实现项目的任务的分解，WBS的代码则完成细化了的任务的统一编码。这一编码可以作为项目信息交换语言，它能为项目的所有信息建立一个共同的定义。这对项目管理本身的信息化管理提供帮助，将所有的要素在一个共同的基础上相关联，在此基础上建立信息系统之间的所有信息沟通，从而形成以WBS为集成的报告。作为信息的共同基础，WBS的结果为监控及预测费用、进度、实施不同的项目信息，用为所有的项目管理人员提供了一个均可以与之作对比的一致基准。在大型项目中，由于参加者众多及人员可能发生的变化，使所用的全部名词对所有的参加者都具有相同意义是很重要的，而WBS通过代码和代码字典的编制可使这一点得到保证。,示例二：WBS的结构设计,WBS的结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。WBS结构是以等级状或树状来构成的。WBS的结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层次要窄，而且提供信息于另一层次的用户，以后依此类推。结构设计的原则是必须有效和分等级，但不必在结构内建太多的层次，因为层次太多了不易有效管理。对一个大项目来说，4到6个层次就足够了。在某些情况下，可以用两组，例如，每组5个层次，一组详细搜集直到一个合同层次或一个主要设施层次的数据，而另外一组作为与设施较大的组成部分或较大的合同结合在一起的上层部分或综合部分。这种双层次结构的WBS只要设计得当也可以工作得很好，而且不限制WBS的发展。在设计结构的每一层中，必须考虑信息如何向上流入第二层次。原则是从一个层次到另一个层次的转移应当以自然状态发生。此外，还应考虑到使结构具有能够增加的灵活性，并从一开始就注意使结构被译成代码时对于用户来说是易于理解的。,示例二：WBS的结构设计,WBS的代码设计对作为项目控制系统应用手段的WBS来说是个关键。任务代码对所有与项目相关的人员来说都有意义。在设计代码时，对收集的信息以及收集信息所用的方法必须仔细考虑，使信息能自然地通过WBS代码进入应用记录系统。代码设计与结构设计是有对应关系的。结构的每一层次代表代码的某一位数，有一个分配给它的特定代码数字。在最高层次，项目不需要代码；在第二层次，要管理的关键用代码的第一位数来编。如果要管理的关键活动数目小于9，假设只用数字编码，则代码是一个典型的一位数代码，如果用字母加数字，此层可能有35个；下一个层次代表上述每一关键活动所包含的主要任务，这个层次将是一个典型的两位数代码，其灵活性范围为99以内，或者，如果再加上字母，则大于99；以下依此类推。如果结构有26个层次，需要的代码至少有20位，那就未免太长了，这也是结构层次不宜过多的原因之一。在一个既定的层次上，应尽量使同一代码适用于类似的信息，这样可以便代码更容易理解。此外，设计代码时还应考虑到用户的方便，使代码以用户易于理解的方式出现。,示例二：WBS的结构设计,WBS设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告，管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。图6-2是一个通信工程系统集成的WBS结构设计实例描述。,示例三：任务集合与任务网络,WBS为我们确定了项目的范围，也为我们继续项目工作打下基础。经过WBS对项目进行分解描述之后，我们就得到一系列的任务包。任务包中的任务工作可以按照需要被进一步细化、分解。图5-1是一个网络系统集成的IT项目的项目局部，其中表现了如何将经过WBS工作任务分解后得到任务集合转化为网络图的表现形式。,示例三：任务集合与任务网络,示例三：任务集合与任务网络,上图中的项目网络图表现的是一种逻辑图形式，不能表现工作工期和整个项目的工期。要表现出这一点，需要用带有时标的逻辑网络图形式，如图7-2所示。,如图7-2：带有时标的逻辑网络图形式,示例三：任务集合与任务网络,甘特图的表现形式如图7-3所示：,如图7-3：甘特图形式,示例四：能力评估与责任分配,为了让项目组成员各负其责，需要明确他们在项目组里分担的责任并以文档的形式固定下来，可以采用技术编制表及成员责任表的方式实现。在项目开始时就要恰当地搭配好人员、技术及工作任务。随着项目的进展，有可能必须把已分的工作再细分或进行新的调整，为此，项目经理应该清楚地了解项目组成员各自掌握的技术。首先，我们可以绘制技术编制表7-1，为项目组人员打分，其方法是按照对专业领域的熟悉程度打分。例如，某IT企业将其员工按照专业领域分为五类：系统分析员、程序员、测试工程师、硬件工程师、数据库管理员，并将最高分定为5个等级。随后根据每个成员对上述专业领域的熟悉程度打分，熟悉程度越高，打分越高。如此一来，就可以对项目组人员及技术状况一目了然，并据此分配工作。技术编制表绘制完成之后，项目经理就可以根据项目的实际需求来绘制责任表（表2）。该表是项目主管与项目组成员之间的工作合同文件，也是进行人员任用或让其承诺某项工作的重要手段。在表7-2中，P表示“负主要责任”，S表示“负辅助责任”。每项任务只需要一个人负主要责任，但可以安排几个项目组成员辅助他。,示例四：能力评估与责任分配,示例四：能力评估与责任分配,示例四：工期与预算分摊,责任表一旦建立，就可以进行项目各建设活动的工期估计和预算分摊估计。工期估计和预算分摊估计可以采用两种办法：其一是自上而下法，即在项目建设总时间和总成本之内按照每一工作包的相关工作范围来考察，按项目总时间或总成本的一定比例分摊到各个工作包中；其二是自下而上法，由每一工作包的具体负责人进行工期和预算估计，然后再进行平衡和调整。经验表明，让