如何开发与管理供应商.ppt

开发与管理供应商-采购中心配件部2012-3-1,采购的角色与作用,采购是工厂成本管理的核心资源,采购是企业产品质量的基本保证,采购是工厂供应链管理过程中的主导力量,采购是促进产品开发的重要因素,采购是企业产品质量的基本保证,产品中价值60%是经过采购由供应商提供，毫无疑问产品“生命”的60%应在来货质量控制中得到确保，也就是说企业产品质量不仅要在企业内部控制好，更多的应控制在供应商的质量管理过程中，这也是“上游质量控制”的体现。供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费（降低检验频次甚至免检）等。经验表明，一个企业要是能将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量水平至少可以提高50%以上。,采购的基本任务,首要任务是保证本单位所需物料与服务的正常供应。不断改进采购过程及供应商管理过程以提高物料质量。控制、减少所有与采购相关的成本,包括直接采购成本和间接采购成本。建立可靠、最优的供应配套本系。利用供应商的专业优势，积极参与产品或过程开发。建立维护本企业、本公司的良好形象。管理、控制好与采购相关的文件及信息，如程序性文件、作业指导书、供应商调研报告、供应商考核及认可报告、图纸及样品、合同、发票等。,制订并实施采购方针、策略、目标及改进计划并进行采购及供应商绩效衡量，建立供应商审核及认可、考核与评估体系，开展采购系统自我审核及评估，同其它单位的采购进行行业水平比较提高整体采购水平，建立培养稳定有创造性的专业采购队伍，与其它单位（往往是本企业集团的其它兄弟部门）共享采购资源、开展“杠杆采购”等。,采购管理职责,采购管理组织机构人员队伍行政机制,采购能力,采购结果衡量指标质量、供应、价格等,采购工作实施及过程控制,采购结果,采购的工作范围,采购过程与控制,采购职能的层次划分,根据采购的方针目标、采购工作范围及采购过程层次，可将采购、采购任务、责权归纳为战略、战术及运作三个层次，不同层次的责权意味着相关人员或部门在公司或企业中拥有不同程度的地位，也是采购部门内部组织机构设置的依据。,真正具有水平的采购人员或者说专业的企业采购人员至少应具备以下全部或部分条件：受过良好的教育、是谈判高手能与相关人员（如工程、品质等）共事良好并善于处理人际与社会关系有企业家同商人的气质与素养、思路清晰深远了解法律税务要求、了解顾客和供应商的需求、了解本企业的需求具有质量及环境意识、具有综合成本的头脑、充分理解整体供应链精通至少两门语言（含英语）、能熟练使用计算机及其它信息技术工具此外还应有良好的身体素质和道德品质。,真正的采购员,采购绩效衡量,采购绩效衡量的主要范围,采购绩效指标,价格与成本指标-参考性指标,年采购总额、各采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额。展示采购规模、了解采购员及供应商负荷的参考数据，是采购过程控制的依据和出发点，给公司管理层参考。,采购价格：各种各类原材料的年度基价（或称标准价、预算价）、所有原材料的年平均采购基价（或折算成采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有材料的年平均目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例与金额）、本地化目标（金额与比例）、与兄弟工厂联合采购额及比例联合采购的降价幅度等；付款：付款方式、平均付款周期、目标付款期等。,价格与成本指标-控制性指标,来料质量：批次质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等；质量体系：通过ISO9000的供应商比例、实行来料质量免检的物料比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、实施SPC的供应商比例、SPC控制的物料数比例、开展专项质量改进（围绕本公司的产品或服务）的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。,质量指标,企划指标,订单与交货：各供应商以及所有供应商平均准时交货率、首次交样周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等；企划系统：实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量（或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量、平均订货量、最小订购数量等。,供应链的组成,开发供应商体现采购员的价值,采购为公司节省1元相当于销售卖出11元的货，这就是采购员的价值，作为采购就是按照公司的需求，生产产品的需要，从公司利益出发买到所需的物品，即符合产品要求，又是公司可以接受的价钱，那么你就算得上一个合格的采购员。,供应商的信息来源,采购员下市场实地开发供应商,采购同行介绍,商业介绍(商品目录),销售代表的拜访,Internet专业网站,现有供应商(包括合格和潜在供应商),行业期刊,开发供应商每个公司都有自己的流程，先收集供应商信息（网上，展览会，朋友介绍，供应商自荐等）-进行供应商问卷调查实施调查-评估-供应商送样-合格-列入合格供应商；不合格则重新找。,采购员应该怎样去开发新的供应商？,向供应索要的相关资料,1.行业（生产）许可证2.营业执照复印件3.银行开户资料4.质量管理体系证书5.产品的检验报告6.企业的技术能力和新产品开发能力7.企业的组织模式,建立供应商档案,收集供应商的相关信息、建立供应商档案！配件类型-公司名称-姓名（联系人）-电话-传真-地址-经营范围,供应商开发流程,1、对供应商常规产品的基本了解2、对供应商主要客户的了解3、对供应商设备及其生产能力的了解4、质量控制体系的了解5、对供应商原材料厂家或进货渠道的了解6、经营和管理理念的了解，7、样品确认8、价格确认9、试单,、了解供应商的常规产品是否符合我司产品的生产需求。尽量避免供应商因欲求和我司合作而生产非常规产品，这不利于供应商有效控制成本，且有质量隐患的存在。B、对常规产品的质量及其检验标准进行了解。,1、对供应商常规产品的基本了解,确保供应商的其他主要客户产品与我司是一样的或者是同类的产品。以确认供应商有生产满足我司需要的产品的可能之能力。以确保供应商能了解我司的基本要求。,2、对供应商主要客户的了解,设备基本决定了生产工艺，也是产品的质量的主要影响因素、生产能力是能否满足交货期的重要保障条件之一。,3、对供应商设备及其生产能力的了解,一个完整的质量控制体系，是生产合格（优良）产品，控制产品优良率的重要保证。,4、质量控制体系的了解,众所周知，产品的质量是由原材料的质量，生产工艺，操作人员的素养，产品质量控制能力等因素决定的，我们对供应商的原材料厂家的掌握，来实现对供应商原材料质量的基本了解。,5、对供应商进货渠道或原材料的了解,经营和管理理念决定了一个企业的整体发展规划，有较长远发展规划的企业才是让人充分信任的企业。有较长远发展规划的企业在服务等具体项目的协调配合能力，才容易让人最大限度满意。,6、经营和管理理念的了解,、按常规产品规格进行样品的确认，样品在采购初步的外观确认后转送验收部门。、验收部门在物理指标检验合格后送生产部做使用性能确认。、使用性能能满足产品需要送相关部门核准。、最后质量评审结果反到采购部。,7、样品确认,8、价格确认,比价,确认价格，报相关领导审批,询价,议价,9、试单,小试,中试,批量操作,开发优质的新供应商,1、对自己需要采购的产品要先做好归类如果你要采购XX产品，先进行分类，是属于试验机、设备类、钢材类还是电动工具等等，分类的目的是当你在百度或者其他专业网站上搜索这些类别时，会出现比较广的范围，这样找10家左右进行咨询，或者更多。,开发优质的新供应商,2、对自己需要的产品功能、价格等方面进行了解在你挑选的这些供应商中，先找你觉得不是理想供应商的厂家进行产品的功能介绍，产品的测量范围进行了解，当然了解得越多越好，记得越多越好。如果要求这些供应商报最低的价格，否则就不给第二次交谈的机会，这样这些供应商听了也不会把价格报得很高。这样你就可以了解大概的价格了。,开发优质的新供应商,3、对另外的供应商进行咨询、询价经过了前几家供应商的报价之后，对价格你也有了大致的了解，如果就可以对剩下的供应商进行咨询和询价了，但是这时你一定要尽量的用一些专业的名词，去想剩下的供应商们进行咨询，因为你的专业用语，他们会觉得你对这款产品很熟悉，对市场也比较了解，所以他们都不敢乱来，也不太敢吹嘘自己的产品，大多数供应商在这个时候都会实事求是。,开发优质的新供应商,4、要求供应商报价这个时候你要像供应商说明，你不是采购，而是他们的同行，这样就可以得到了很优惠的报价。相比这些供应商的报价单，找几家价格比较合理的供应商做出最后的决定，我想这样出来的供应商应该不算很完美，但是会是很不错的供应商。,温馨提示：当你在选择报价单的时候尽量不要选择价格最低和最高的，报价在中间的最为合适，还有这个供应商可以不是厂家，但是一定要专业！,信用条件的形式：,1）预收货款（款到发货）,2）货到付款,3）发票到达后付款,4）标准信用条件（质保金）,5）带有现金折扣的信用条件（现金采购的折扣）,供应商信用政策,供应商开发案例,分组讨论20分钟小组代表发言5分钟小结10分钟,采购员与供应商的关系是什么？,互助互利互信的合作与交流关系，增加互相的利益减少相互的损失。,如何管理供应商,供应商的管理：将所有的供应商列在一张表上，定期对供应商的品质，交期，配合度进行评审，并列入评审资料中，根据评审结果可对供应商进行汰淘或更换，如果表现特别好的供应商，可视其情况，多下订单！,1、能提供高质量的产品；,供应商管理案例分析,2、交货是否及时；,3、供应柔性大，能适应多批次、小批量和紧急订货的要求；,4、供应商的地理位置离工厂越近越好；,5、供应商具备有效快捷的业务沟通方式。,供应商物料有问题时如何处理？,如果货款还没有全额付完的话，扣部分货款，以此要求供应商提供退货补货或折扣的要求。如果是客户指定要求用那家厂商的话，提供检验报告以及有问题的样本给客户，向客户告状，另外考虑开发同类产品的供应商，避免守制于该供应商！,如何判定供应商报价的真实？,通过多家比价通过成本分析（见下页）通过该产品的功能定位来自行与同等产品比较进行确定,成本分析,44,为什么要进行成本分析？分析什么？,成本分析,相关行业标准,技术要求和质量标准,配置要求,包装要求,数量要求,使用工况,交货方式,供应商报价案例,此案列说明：作为采购员，我们在购买物料之前必须做好市场行情分析，掌握相关的资料信息作为我们的谈判筹码。规避高价采购，供应商要有合理的利润，但不能有暴利。,某公司2011-07-08购买床上用品对开门蒙古包1200mm*2000mm（14个）军工蚊帐1000mm*2000mm（90个）,询价的时候供应商报价分别是45元/个、15元/个。经过与供应商谈判、比较价格、谈论目前行情、棉花的涨幅、合作的意向，最终供应商在同等质量下以35元/个、12元/个的价格出售给我司，而且能按我司要求货到验收付款，从而建立一家长期合作的关系，在下次报价的时候都不敢乱来。,某供应商对其所供应的某一物料价格提出上涨，而且上涨的幅度符合市场行情，做为采购员应从哪些方面进行价格分析？采购员应该怎么处理？,做一个完整的市场调查，核实价格，了解行情，原料上涨浮度，请厂商重新列出成本分析表，合理商议，作出相应的价格调整；并约定价格回落时要调整回原来的或与市价相应的价，另从长远角度看是否在涨价期间少定量，如果一直处于上涨趋式，要多寻找可替代的新材料降低成本，请上级领导协助协助。,如何让公司同供应商共同发展？,这个问题比较大，但无非是在技术进步、成本的降低、供货周期的缩短、质量控制水平的提高、发展规模和速度等几方面考虑，共同进步。采购需要的是最好有专业知识，有一定的谈判经验与技巧并且对市场有一定的了解，实行买卖双方高层及经办人一季度一会晤，解决前期存在的不良现象，提出往后的发展目标及战略目标，让供货商有一个明确思想，全力配合我司的一个开发过程。,供应商的激励机制,要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用介绍客户等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。,老供应商每次报价都略高于新供应商，但沟通后又同意适当降低，应如何处理对这种情况?,分开走货，从新供应商小批量购进。当然此批如果还是从老供应商走大部分。因为一个产品不仅仅是价格问题，还有规格，外形，使用寿命、交期等等一些方面，我必须小批量试样后才能做出最后决定。另外一般来说公司一样产品的分额应该是3:7开，谁的有优势谁占大头。实际生产中会有各种状况出现，有两家供应商才能有效的去解决这些问题。如果最后老供应商价格比新的高，那么我会从新的买大头，但是仍然会维持与老供应商的供求关系，一个长期往来的供应商是一笔财富。价格一致我会从老供应商那买大头，保留新供应商的供货资格。,合理的供应商评价方法和手段,要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。,开发、生产、采购战略需求,自制、采购决策、采购物品战略,采购市场调研分析、供应商初选,供应商审核、认可,下订单、供应商交货,供应商表现、绩效考评与跟进,供应商协议与合同,供应商分类（商业型、优先型、伙伴型）,供应商改进与优化,采购程序与供应商管理过程,采购人员牵头，相关人员参与；作为独立项目开展，并安排必要的专业技术人员参与；同自制或采购决策、采购品分类策略以及供应商分类策略有机衔接；将要了解的内容预先制成规范表格或调查问卷；尽量自己实施，不行再委托第三方进行；尽量利用互连网络(Internet)、电话访问、公开出版物等工具进行，必要时再考虑参加行业会议、专业展览及现场参观等。,供应市场研究过程,伙伴型供应商,优先型供应商,供应商分类模块,发展长期的、相互依存的关系；这种关系由合约的形式双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通；双方共同制定共同的有挑战性的改进目标及计划；双方互相信任，诚恳、公开、有机地配合，共担风险；相互学习、共享成功经验，共同开发、创造；以世界最好的经验与尺度来衡量合作表现、不断提高。,供应伙伴关系,建立供应商伙伴关系的益处,缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；强化供应商沟通，改善整体供应链；共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。,供应市场调研采购物品分析分类供应商分类，确定伙伴型供应商明确伙伴供应商的考核指标、制定行动计划计划实施和进度跟进，包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核、定期检查进度、及时调整行动。,一般供应商的伙伴关系都是由顾客驱动的，这就是说开展供应商伙伴型关系管理的公司通常在管理等方面都要优于供应商，这样才有足够的影响力去说服供应商参与到诸如“即时供应”之类的改进活动中来。供应商伙伴关系的管理最终必须程序化、规范法、要将供应商分析、供应商选择、目标与计划的制订、供应商改进项目的实施与监测、供应商关系的评估等以及有关人员在供应商伙伴关系管理中的职责等用程序性文件的方式固定下来，作为供应商管理的一部分。,如何建立供应商伙伴关系,采购战略与计划回顾,采购方针、战略、目标与计划采购程序与供应商管理过程供应市场与风险分析自制还是外购采购物品分类及策略供应商关系供应商伙伴关系与独家供应,供应商审核,为什么要供应商审核供应商评审的种类、层次与方法供应商审核与供应商管理过程供应商认可评审供应商质量体系审核与跟进供应商绩效考评：准备、指标、方法与细则,供应商审核是供应商管理中的必要环节是了解供应商优缺点、控制供应过程、促进供应商改善的有效手段也是降低经营风险、保障持续供应的重要依据,为什么要供应商审核？,产品层次：主要是确认、改进供应商的产品质量，含正式供应前的产品或样品认可以及供货过程中的来料质量检查；工艺过程层次：包括供应商审核时工艺过程的评审，也包括供应过程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整；质量保证体系层次：就供应商的整个质量体系和过程、参照ISO9000标准或其它质量体系标准而进行的审核；公司层次：这是供应商审核的最高层次，它不仅要考察供应商的质量体系，还要审核供应商的经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、设计工程能力等各主要企业管理过程。,供应商审核的层次,主观法，是指根据个人的印象和经验对供应商进行评判，评判的依据十分笼统。客观法，是依据事先制定的标准或准则对供应商情况进行量化考核、审定，包括调查表法、现场打分评比、供应商表现考评、供应商综合审核以及总体成本法等。,供应商审核的方法,适用于潜在的供应商采购员向供应商了解基本情况、并要求供应商填写调查问卷、根据问卷及供应商提供的相关文件做出初步的评价并提出意见按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视并视情况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购部牵头进行。,供应商认可评审,供应商认可评审内容-设计、工程与工艺,相关机构：功能、职责、汇报线工程技术人员能力：教育程度、工作经验、在本公司产品开发方面水平、在本公司产品生产方面工艺水平、CAD/CAE使用情况、人员结构与流失率开发与设计情况：实验、试验设施，与顾客、供应商共同开发情况，产品开发周期，产品及工艺开发程序、对客户资料保密情况,机构设置：功能、职责、汇报线物流管理系统：物流管理、物料可追溯性、仓储条件、仓储量、先进先出、MRP系统发货交单：可靠性、灵活性、即时供应能力、包装及运输、交货准确率供应商管理：供应商选择、审核，供应商考评，供应商表现，供应商分类管理，供应商改进与优化,供应商认可评审内容-企划与采购,管理职责：总则、顾客需求、法规要求、质量方针、质量目标与计划、质量管理体系、管理评审资源管理：总则、人力资源、其它资源：信息、基础设施、工作环境过程管理：总则、与顾客相关的过程、设计与开发、采购、生产与服务运作、不合格品（项）的控制、售后服务监测、分析与改进：总则、监测、数据分析、改进,供应商质量体系审核,制定供应商考评办法或工作程序;对供应商的表现如质量、交货、服务等进行监测记录，为考评提供量化依据;选定被考评的供应商，将考评做法、标准及要求同相应的供应商进行充分沟通，并在本公司内对参与考评的部门或人员做好沟通协调;考评由采购人员牵头组织品质、企划等人员共同参与。,供应商绩效考评准备,在已经认可的、现有供应商中进行的表现考评目的是了解供应商的表现、促进供应商改进，并为供应商奖励、供应商优化提供依据考评的对象至少伙伴型、优先型和重点商业型供应商通常每月进行一次，对于重点供应商，考评的结果该及时告诉他们、并督促他们加以改进，而对其它供应商，考评结果可视情况只作为参考、而不必报告给供应商,供应商绩效考评,世界先进水平的厂家则：考评所有的供应商，且文件规定好考评什么、何时考评、怎样考评、由谁考评事先确定好考评指标、并通过信息系统自动计算考评结果考评指标明确、合理、与公司的大目标保持一致考评指标具体，考评准则体现跨功能精神考评表现反馈给供应商并通报到公司内部相关人员组织供应商会议跟进相应的改善行动设定明确的改进目标,供应商绩效考评,不同单位对供应商考评要求不同，相应的考评指标也不一样。最简单做法是仅衡量供应商的交货质量，成熟一些的除考核质量外、也跟踪供应商的交货表现。较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现。,来料批次合格率=（合格来料批次来料总批次）100%，最为常用来料抽检缺陷率=（抽检缺陷总数抽检样品总数）100%来料在线报废率=来料总报废数（含生产在线数）来料总数100%来料免检率=（来料免检的种数该供应商供应的产品总种类数）100%,供应商绩效考评质量指标,供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等,准时交货率=(按时按量交货的实际批次订单确认的交货总批次）100%交货周期：自订单开出之日到收货之时的时间长度，常以天为单位；订单变化接受率：是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标，指在双方确认的交货周期中供应商可接受的订单增加或减少的比率。订单变化接受率=(订单增加或减少的交货数订单原定交货数）100%,供应商绩效考评供应指标,供应指标又称企划指标，是同供应商的交货表现及其企划管理水平相关的因素，主要有是准时交货率、交货周期、订单变化接受