某汽车公司管理咨询及信息化建设项目建议书(PPT 80页).ppt

管理咨询及信息化建设项目建议书,XX汽车动力股份有限公司,xx管理咨询2001年5月15日,机密,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第2页,一、项目背景二、项目总体目标三、项目实施步骤四、项目工作内容及成果五、项目时间安排六、项目人员安排及运作方式七、项目研究方法部分举例附件一、xx咨询经验附件二、咨询顾问简历,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第3页,项目背景：公司概况,XXXX汽车动力股份有限公司（以下简称“XX”）于1998年10月份经国家批准正式成立，“XX动力”股票于同月在国内上市XX是中国航空工业第二集团公司xx（集团）有限公司独家发起设立的以制造汽车发动机为主的上市公司XX充分利用航空工业的管理及技术优势，生产系列微型汽车发动机。主要为松花江、昌河、佳宝、汉江、五菱、北汽福田等微型汽车匹配动力XX2000年微型发动机销售实现234,556台，市场占有率达42.35%。发动机销量居国内汽油机首位1994年，xx牌微型发动机被评为“中国名牌”产品，1996年通过ISO9000标准体系认证。同时，开发新型电子燃油喷射发动机，并已成功进入北京市场,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第4页,项目背景：项目需求,为提高企业管理水平，解决企业发展中的管理瓶颈，在进行充分调研的基础上，XX决定实施MRPII项目MRPII项目先期以物流部分为主，主要包括采购、仓储、主生产计划、装配部分，争取年末在部分部门能够实施为了保证MRPII项目的成功实施，XX决定先期进行企业管理咨询，辅助制定公司总体发展战略，实施业务流程重组，同时，针对公司信息化建设制定总体规划,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第5页,项目背景：初步访谈,2001年5月9日-10日，xx公司管理咨询顾问初步访谈了XX的有关人员，主要包括总经理资产经营部部长资产经营部副主任资产经营部核心业务人员制造工程部核心业务人员供应配套部核心业务人员技术部核心业务人员2001年5月9日下午，实地参观了有关生产车间,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第6页,项目背景：初步诊断发展战略,企业发展战略需进一步明确化和系统化。如何系统、科学地处理产量和利润、成本和质量、生产和设备、短期效益和持续发展、产品市场和区域市场定位等重大问题，XX需要提出明确方案，并以此来指导企业日常生产经营活动。我们认为，目前公司在以下方面仍需得到进一步加强如何制定科学、系统的发展战略并指导企业日常生产经营如何进一步开拓市场，提高产品市场占有率如何进一步增强产品竞争力如何降低产品成本，提高产品质量,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第7页,项目背景：初步诊断管理模式,管理模式亟待改进XX采用传统的以“职能管理”为核心的企业管理模式，企业管理层次重叠、职能存在交叉，因而容易造成较高的管理费用，并对市场反应迟缓通过初步访谈（生产计划制定流程、供应配套流程等），我们认为，企业信息内部沟通的渠道较长、信息传递的时间较长，造成内部沟通成本增加，并容易导致时机延误甚至决策失误初步分析，我们认为部分流程涉及部门人员责、权、利不完全匹配，流程中控制点有些地方环节过多，而有些地方存在空白。对整个流程的运作效率缺乏监控，尤其在例外事项的处理方面，显示出流程的灵活性差、应对能力弱、监控体制不完善等问题,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第8页,项目背景：初步诊断管理手段,管理手段严重不足目前生产、经营、管理等活动以手工处理为主，靠电话、传真、会议、文件等传递信息，企业管理信息化水平较低，严重制约着管理水平的进一步提高员工计算机水平亟待进一步提高,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第9页,项目背景：建议方案战略规划,初步方案,分销/分销物流,售后服务,行业价值链:,公司价值链:,重要活动链:,研发,采购/采购物流,制造/运行,营销及销售,材料预备,功能转变,组装成形,品质保证,包装,供应(供应商),转变(制造商),流通(经销商/零售商),消费(最终用户),战略供应商,成本分析竞争差异化行业划分,流程重组成本分析竞争差异化,项目,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第10页,项目背景：建议方案业务流程重组,初步方案,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第11页,项目背景：建议方案IT规划,初步方案,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第12页,一、项目背景二、项目总体目标三、项目实施步骤四、项目工作内容及成果五、项目时间安排六、项目人员安排及运作方式七、项目管理及验收八、项目研究方法部分举例附件一、xx咨询经验附件二、咨询顾问简历,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第13页,项目总体目标,实施战略咨询，制定公司中长期发展方向。针对公司未来五年的发展战略，提出咨询建议,战略咨询,管理咨询,IT规划,实施企业管理咨询，进行业务流程重组。实现从“职能管理”到“面向流程”管理的企业管理变革，重新设计目标业务流程，建立流程型组织，明确核心部门职责、岗位职责，建立完善的业绩管理体系，辅助编制企业管理指南企业管理手册,制定IT总体规划，辅助完成软件选型及投资测算,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第14页,一、项目背景二、项目总体目标三、项目实施步骤四、项目工作内容及成果五、项目时间安排六、项目人员安排及运作方式七、项目管理及验收八、项目研究方法部分举例附件一、xx咨询经验附件二、咨询顾问简历,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第15页,项目实施步骤,战略规划,业务流程重组,IT规划,行业分析,战略制定,需求分析,管理诊断,目标流程设计,项目启动,组织职能调整,业务流程识别,岗位职责描述,软件选型,IT总体规划,阶段一,阶段二,阶段三,投资测算,业绩管理体系设计,*业务流程识别、需求分析将与管理诊断同步进行,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第16页,一、项目背景二、项目总体目标三、项目实施步骤四、项目工作内容及成果五、项目时间安排六、项目人员安排及运作方式七、项目研究方法部分举例附件一、xx咨询经验附件二、咨询顾问简历,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第17页,项目工作内容,战略规划,行业分析,战略制定,管理诊断,项目启动,阶段一,召开项目启动会完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备项目培训理念培训项目实施方法培训（项目管理，业务流程描述方法）制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第18页,项目工作内容,战略规划,行业分析,战略制定,管理诊断,项目启动,阶段一,问卷调查项目访谈，包括集中访谈、深度访谈、高层访谈重点了解原材料采购、配套管理仓储管理产品结构研究与开发、生产制造销售渠道、价格政策、经销商管理、销售人员管理、区域销售战略分析价值链分析公司发展方向总体思路公司运行环境，等等,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第19页,项目工作内容,战略规划,行业分析,战略制定,管理诊断,项目启动,阶段一,重点调研并分析市场动态：规模、增长水平、其他行业对该市场的影响识别主要的竞争者：销售量、产品、生产能力、产品线、历史、员工、市场份额、具有优势的目标市场、竞争者的优劣势公司的营销和销售队伍的管理核实和获取竞争者相关信息分销渠道、物流系统销售人员对管理系统的看法行业现状,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第20页,项目工作内容,战略规划,行业分析,战略制定,管理诊断,项目启动,阶段一,战略地位分析评估和分析经济环境及其影响竞争结构分析，确认关键成功因素确认战略地位确认机会和威胁战略能力分析企业现有资源评估价值链分析比较研究：纵向和横向现有业务组合分析确认企业的优势、劣势和核心竞争能力制定公司总体战略,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第21页,业务流程重组,目标流程设计,组织职能调整,业务流程识别,岗位职责描述,阶段二,业绩管理体系设计,业务流程描述方法培训划分业务流程，确定业务流程清单对流程重要性进行排序，确定核心业务流程业务流程描述分析并量化现有流程核心业务流程各项活动的工作时间核心业务流程各项活动间的通过时间核心业务流程各项任务转手次数核心业务流程问题分析,项目工作内容,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第22页,业务流程重组,目标流程设计,组织职能调整,业务流程识别,岗位职责描述,阶段二,业绩管理体系设计,明确业务流程优化设计要点标杆瞄准最佳实务确定总体目标业务流程目标业务流程优化设计清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量目标业务流程讨论,项目工作内容,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第23页,业务流程重组,目标流程设计,组织职能调整,业务流程识别,岗位职责描述,阶段二,业绩管理体系设计,依据总体战略及目标业务流程设计公司管理模式及组织结构依据目标业务流程确定各部门职责及岗位设计组织联合项目组针对组织结构及部门职责进行讨论征求各职能部门建议及意见确定目标组织结构、部门职责及岗位设计,项目工作内容,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第24页,业务流程重组,目标流程设计,组织职能调整,业务流程识别,岗位职责描述,阶段二,业绩管理体系设计,依据目标业务流程完成岗位设计并明确界定岗位职责评价岗位工作量，确定岗位是否整合或进一步细分岗位职责描述,项目工作内容,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第25页,业务流程重组,目标流程设计,组织职能调整,业务流程识别,岗位职责描述,阶段二,业绩管理体系设计,明确业绩管理的目的、原则及范围业绩管理体系设计确定业绩管理部门及人员确定业绩评价周期确定业绩评价指标体系业绩评价流程设计评价结果利用辅助编制企业管理手册,项目工作内容,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第26页,IT规划,需求分析,软件选型,IT总体规划,阶段三,投资测算,问卷调查项目访谈集中访谈深度访谈重点调研及分析内容具体用户需求物流系统生产系统财务系统人力资源系统，等等,项目工作内容,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第27页,IT规划,需求分析,软件选型,IT总体规划,阶段三,投资测算,基于公司总体战略、目标业务流程及需求调研分析，制定公司IT总体规划总体规划主要包括内联网络（Intranet）静态网页（Homepage）信息系统实施应用（ERP、PDM、CRM、OA）动态网站与电子业务集成（E-Commerce）重点考虑要素总体规划的可行性与先进性总体规划的可扩展性总体规划的性能价格比总体规划与应用模式的匹配,项目工作内容,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第28页,IT规划,需求分析,软件选型,IT总体规划,阶段三,投资测算,重点考虑要素公司定位、IT总体规划公司具体需求软件功能软件技术的先进性及其可集成性软件厂商发展趋势及其用户维护,项目工作内容,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第29页,IT规划,需求分析,软件选型,IT总体规划,阶段三,投资测算,基于IT总体规划及市场调研，辅助制定硬件投资测算软件投资测算系统实施工作量/时间测算系统实施费用测算,项目工作内容,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第30页,项目工作成果,企业管理诊断项目业务流程现状描述、需求调研与分析公司发展战略,辅助编制企业管理手册企业管理模式及目标业务流程设计部门/岗位职责描述业绩管理体系设计,IT总体规划软件选型建议信息建设投资测算,阶段一：战略规划,阶段二：业务流程重组,阶段三：IT规划,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第31页,一、项目背景二、项目总体目标三、项目实施步骤四、项目工作内容及成果五、项目时间安排六、项目人员安排及运作方式七、项目研究方法部分举例附件一、xx咨询经验附件二、咨询顾问简历,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第32页,项目时间安排,时间（周）123456789101112,项目启动,管理诊断/业务流程识别/需求分析,行业分析,战略制定,目标流程设计,组织职能调整,岗位职责描述,业绩管理体系设计,IT总体规划,软件选型,投资测算,阶段一,阶段二,阶段三,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第33页,一、项目背景二、项目总体目标三、项目实施步骤四、项目工作内容及成果五、项目时间安排六、项目人员安排及运作方式七、项目研究方法部分举例附件一、xx咨询经验附件二、咨询顾问简历,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第34页,项目人员安排,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第35页,项目运作方式,xx通过与工作小组共同工作，帮助XX培养管理人才,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第36页,项目运作方式,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第37页,一、项目背景二、项目总体目标三、项目实施步骤四、项目工作内容及成果五、项目时间安排六、项目人员安排及运作方式七、项目研究方法部分举例附件一、xx咨询经验附件二、咨询顾问简历,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第38页,xx9S模型,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第39页,PQM模型,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第40页,业务流程识别,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第41页,目标业务流程优化设计,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第42页,IT总体规划：MRP、MRPII、ERP和电子商务,MRP70年代,MRPII80年代,ERP和电子商务90年代,能力需求计划物料需求计划主生产计划库存管理工艺路线工作中心物料清单,能力需求计划物料需求计划主生产计划库存管理工艺路线工作中心物料清单,能力需求计划物料需求计划主生产计划库存管理工艺路线工作中心物料清单,库存计划,数据采集批控制销售管理财务管理成本管理,数据采集批控制销售管理财务管理成本管理,离散生产批流程,电子商务与互联网客户关系管理法制条例控制流程工业管理配方管理运输管理仓库管理设备维修管理实验室管理质量管理产品数据管理,供需链管理,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第43页,管理信息系统成本构成,举例,管理变革和业务流程重组约占60%,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第44页,项目实施周期统计,业务流程转变程度,业务复杂程度,低,中,高,高,中,低,12-18个月,6-9个月,3-6个月,18-36个月,12-18个月,6-9个月,24-48个月,18-36个月,12-18个月,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第45页,市场占有率-市场增长率模型,举例,说明：是否在本项目中使用，会根据项目情况和客户有关部门人员协商后再定,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第46页,客户-成本模型,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第47页,市场容量分析模型,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第48页,销售量和销售收入分析模型,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第49页,市场占有率分析模型,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第50页,市场份额变动分析模型,B,A,F,C,D,E,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第51页,产品生命周期分析模型,市场份额,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第52页,各主要竞争企业势态分析模型,综合实力,市场份额,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第53页,市场营销战术模型,时间：年,月销量：辆,1000,3000,2000,0,0.5,1,2,1.5,谋取高利润,合理利润,扩大市场份额,降价以求销售额,最大市场份额,大幅降价,迅速清仓,高价位,低份额,第一阶段:高利润期,第二阶段:市场占领期,第三阶段:现金回报期,第四阶段:价格大战期,毛利率:30%,毛利率:20%,毛利率:10%,毛利率:0-5%,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第54页,产品组合分析模型,金鸡区,母鸡区,公鸡区,鸡肋区,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第55页,市场细分-产品品牌组合策略分析模型,地区细分,品种,M,10元以下,K,L,G,H,I,100元左右,F,J,E,200元以上,B,C,D,40-50元,20-30元,价格,价格细分,A,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第56页,经销渠道结构分析模型,销售公司,联合开发总经销,代理公司,专卖店/专卖柜,零售商,消费者,约5%,65%,30%,二级经销商,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第57页,配套厂家生产成本分析模型,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第58页,成本分析模型,管理费用,财务费用,销售费用,直接材料,人工与制造费用,主营业务税金及附加费,71.8%,76%,77.2%,单车成本,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第59页,成本构成模型,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第60页,配套厂家筛选模型,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第61页,配套体系精简分析模型,128,80,52,31,标件23,类标件19,热压挤出件44家,冲焊车身件42家,14,10,20,6,29,23,10,6,14,11,4,17,14,7,3,19,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第62页,库存分析模型,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第63页,利润贡献与库存资金占用分析模型,平均月毛利估算（万元）,平均月库存资金占用（万元）,销量小的产品,销量大的产品,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第64页,销售预测准确性分析模型,0,200,400,600,800,1000,1200,SC1011.,SC6320G,SC6331.,SC6331.,SC6320.,SC101.,SC1011.,SC633.,SC635.,安全库存按Max(s-s)计算,Max(s-s)=90%Max(s-s),Max(s-s)=80%Max(s-s),举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第65页,行业整体吸引力分析模型,政府政策,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第66页,关键成功因素分析模型,饮料业的关键成功因素,中成药业的关键成功因素,生物制药业的关键成功因素,注：按重要性从高到低排序,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第67页,投资成功关键因素KSF模型,中称药的销售环节至关重要，应建立完善的全国销售网络和与之配套的信息系统。应收帐款：中医药行业特点是先出货，后向医药公司和医院催要应收款。因而整个行业资金平均周转不畅，如不能管理好该项流动资产，会有大量坏帐风险。,中医药企业要保持可持续发展，企业自身拥有高素质人才将是至关重要的。市场竞争更多的是表现在对人才吸引、培训、使用、激励上。,研发能力,营销,企业管理,人力资源,研究开发能力是中药企业核心竞争力，企业要有自己名牌产品。,例如同仁堂：有“十大王牌”，“十大品种”之称，已有四个药品获美国FDA认证。太极集团有22项研究获专利证书，11种中药品获保证证书。,高层领导应具备较强的企业战略管理能力,能把握住中成药行业未来发展趋势,为企业的持续发展指明方向.需要良好的企业文化,以形成强有力的凝聚力.,生产管理,加强对传统中药生产工艺进行现代化改造，由粗放型向集约型发展。加强生产管理，提高质量，降低成本，增强产品市场竞争力。,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第68页,敏感性分析模型,固定资产、无形资产投资,成本费用,10%,%,0%,5%,10%,NPV（万元）,销售收入,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第69页,行业市场进入方式分析模型,1997,1998,1999,单位：亿元,15%,18%,19%,265,290,295,年,全国年销售额,12家上市公司销售额之合占全国年销售额比率,举例,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第70页,一、项目背景二、项目总体目标三、项目实施步骤四、项目工作内容及成果五、项目时间安排六、项目人员安排及运作方式七、项目研究方法部分举例附件一、xx咨询经验附件二、咨询顾问简历,2001-5-1512.06.2020,Copyright2000By,第71页,现代管理理论的传播者复杂管理问