企业计划管理与综合计划管理浅谈

1/12企业计划管理与综合计划管理浅谈企业计划管理与综合计划管理浅谈随着社会经济和管理方式、理念的不断发展,人们对计划工作的认识和观念也发生着变化,在企业经营管理中对计划管理就存在着几种理解。比较典型的一种观点是把计划管理与计划经济体制、计划经济制度混为一谈,认为现在已经市场经济社会,计划过时了,计划无用了,或计划是报给上级主管部门看的,是为批项目、批资金等等,这种观点有其历史的根源。在计划经济时期,就计划管理的体制和机制而言,企业计划管理是整个政府社会经济和社会发展计划的一个组成部分。换言之,在计划经济时期政府计划与企业计划是密不可分的。进入社会主义市场经济后,政府的职能转变了,计划经济体制和机制也随之改变,企业和政府的经济联系由直接变为间接,社会资源的配置主要依赖于市场,企业主要根据市场需求而生产产品,所以企业过去实行的计划管理体制、政策、方法,基本上都已落后了。抛开传统的计划观念,用现代的企业管理理论来帮助我们认识计划管理。在市场环境下,历来的管理经典和管理大师都把企业的计划工作看得非常重要,我们仅举几例就能说明这个问题管理科学的古典学派明确指出,计划是最重要的管理职能泰罗认为,计划是管理工作的重要职能,计划工作应和实际操作分开法约尔认为,在一个经济实体中有2/12五种管理职能,而头等重要的是计划职能现代美国管理丛书中指出,现代经济实体的管理职能有三个,计划为第一职能。一、计划职能弱化的后果及弱化原因分析计划职能弱化给企业组织带来的后果是严重的1使企业的发展缺乏明确的目标,没有目标的引导，在市场经济环境下难以及时调整，尤其是战略调整以应对市场挑战，组织的发展必然迷茫不前2使管理的其它职能难以有效地开展,计划职能贯穿于管理的全过程，处于优先地位，由于其弱化，必然导致其它管理职能的弱化，进而导致管理职能弱化和失效,管理的价值大大降低企业组织计划职能弱化，在国有企业中有很大的普遍性，分析其产生的原因，主要可归结如以下几个方面1体制问题。管理体制落后,不能适应市场经济运作受计划经济时期的惯性和习惯束缚,计划的目标与市场脱节,权责利不明2观念问题。产品经济时代，企业主导需求，在物质生产高度丰富的知识经济时代，企业创造需求、创造文化和观念，企业的角色发生了根本转变，从而影响到管理的观念变化，如果意识不到，必然导致观念的落后；3管理知识的缺乏和管理技能的限制。管理现代化3/12的一个主要内容，是管理人员的专业化，这实际上是对管理知识的需求，不注重管理职能的专业化，主管人员不注重知识的提升和管理技能的积累提高，不懂计划的原理、方法程序和内容，意识不到管理过程中计划的重要性、首位性，造成对计划职能的轻视；4对细化目标与计划制定的轻视。企业在计划制定过程中,往往混淆了计划的层次性及轻视细化落实。尤其是集团形式的企业组织,子公司对整体战略计划、年度计划认识不足,不注重计划的细化,从而造成这一层次计划职能的弱化，而这一层次恰恰是战略计划、年度计划细化、实施的最主要层次，从而造成计划的执行度差，不符合实际，情况严重时会使计划实效；5其它管理职能的弱化，造成对计划职能的影响，管理作为组织活动的一个系统，按职能又可划分不同的职能子系统，相互影响和制约，其它管理职能的弱化，反过来又影响到计划职能二、计划工作的创新和发展为了提高国有资产的运营效率，使企业真正成为具有自我约束、自我积累、自我完善、自我发展能力的市场竞争主体。企业必须建立起决策、执行和监督体系，形成有效的内部监督和自我约束机制。从实物管理向价值管理，从投入开始就进行价值量的计算，产、供、销等各个4/12环节都以成本、效益为中心，成本管理也将成为全员过程的管理。针对这种情况，就要在计划管理工作方面有所创新，转变原有的计划管理模式。对原有计划管理模式的转变应从以下几个方面入手1、在计划管理体制上要根据市场经济的要求，建立新的企业计划管理组织体系，应注重市场预测及信息处理和分析决策，增设市场调查、市场预测分析的机构或岗位；要扩大计划部门的权限，使计划部门能对企业各方面工作进行综合平衡，能够协调各管理部门积极参与和配合计划的制定和执行，并对各管理部门的行为进行全方位调度，使计划部门真正成为决策的部门，成为企业的龙头要建立科学先进的计划管理制度，使得计划管理规范化。2、在计划管理内容上要突破原来的仅仅收集数据资料编制计划指标而无反馈、无监督、无协调的老路子，要突出信息网络、计划编制、全方位调度三个系统，组织好分析、决策、执行、监督、考核五个环节。使计划管理既能反映生产经营状态，又能将企业决策贯彻到每个员工的行动中，从而使计划管理能统驾企业各方面的管理工作。3、在技术与方法上运用预测技术、线性规划、投入产出、网络技术、价值工程等现代科学技术方法，并采5/12用计算机技术进行科学的预测、决策和综合平衡放开视野，多角度地找出影响企业计划的内外因素，吸收先进企业计划管理经验，大力采用新标准、新方法提高计划管理的灵敏度，变静态计划为动态计划，采用滚动式计划期，随时修正、调整企业计划，使企业的计划始终能跟上市场变化的需要不仅要充实数据资料，更要增加评价、估计、假设和判断，同时要注意计划的简单性、灵活性和连续性注意借鉴西方先进计划管理知识和管理经验，并结合企业实际、研究制定完善的计划管理制度。4、在计划管理范围上突破生产计划的老路子，向企业综合计划转换。在市场经济条件下，计划范围不仅包括企业内部生产过程，而且要包括企业外部流通过程不仅要包括生产发展，而且要包括科技进步不仅包括短期的执行性计划，还要包括长远的发展规划。构建科学的指标体系，加大外部市场信息含量，除了产品产量、质量、产值、销售、供应、费用成本、利润等常规指标外，要围绕市场生产市场的主线统筹安排，并按照现代企业制度的要求，构思资产、负债、权益、成本、收入、资金等新指标，还应把资产增值、资金使用、固定资产投资即基建技改、设备大中修、科技进步等指标统一纳入计划管理的轨道，同时做好物资流、资金流、数据信息流的衔接，全方位地进行综合平衡，以免顾此失彼，影响企业6/12总体计划的完成。从系统的观点来分析,如果把整个企业作为一个系统来看待的话,那么,企业中的计划管理部门则是一个子系统。这个子系统为了完成计划管理的任务,它有自己的管理职能及其特点,这些特有的管理职能和特点便决定了计划管理部门的管理方法和组织管理形式,从而也就决定了计划部门的职责范围及其在企业管理中的地位和作用。企业计划管理部门不仅有其独特的管理职能、管理方法、管理组织和职责范围,而且在管理职能上还有以下三个特性决策性、制约性和综合性。决策性主要表现在计划管理职能与其它专业管理职能不同,它的工作具有决策性质。如企业的年度计划,计划管理部门不负责提出计划,也不负责执行计划,计划的提出与执行是各专业管理部门负责完成的。计划管理部门只是根据经理的经营战略要求和市场预测情况提出编制计划的总的指导思想和几个主要计划指标,然后由各专业管理部门据此提出各自的专业计划报送计划管理部门,计划部门则通过综合平衡对各专业计划指标进行反复的测算和必要的调整,使各专业计划的指标衔接起来,形成一个完整有机联系的计划指标体系。以此来编制、更确切地讲是确定计划。计划确定后,经理厂长或经理办公会审查同意后,以文件形式下发各专业管理部门,并由其负责贯彻执行。计划部门7/12综合平衡,确定计划指标的过程,实际上就是按照经理要求,进行决策的过程。所以说,计划管理属于决策性管理,计划管理部门具有决策性。制约性主要表现在两方面一是企业的综合计划一经计划管理部门综合平衡确定后,原各专业管理部门所提出的专业计划即告无效。各专业部门必须按综合平衡调整后的计划认真贯彻执行,决不能私自调整计划,更不允许拒不执行。如果专业部门因客观原因需调整计划指标,必须按一定程序先提出要求调整计划指标的报告,报计划管理部门审查同意,经理厂长审批,由计划管理部门重新进行有关计划指标的综合平衡后下达正式调整计划的文件。因此,计划管理部门对其它专业管理部门在计划管理上有约束性。制约性的另一方面表现在计划管理部门有权对其它专业管理部门的计划执行完成情况进行检查,并按有关规定和责任制进行考核,决定奖励和处罚,体现出很强的约束性。三、综合计划的发展1、综合计划管理的基本概念对于一个生产经营型企业，综合计划管理不是简单地将各专业计划进行汇总，而是从公司的全局出发，对公司未来一年各类计划及其执行情况进行全程管理的一项工作。它包括对公司未来一年的战略计划进行设计，合理分配任务指标至各专业部门，由各专业部门分别完成各专业8/12计划的初步设计，然后进行内部协调平衡，减少重复与交叉，达到资源最佳配置与利用，确定最终计划后再进行计划的下达、执行、控制、经济活动分析与绩效考核，即对计划及其执行情况实施全过程管理。（如下图所示）2、综合计划管理的核心理念经过大量理论及实证研究，提炼出如下五个方面的综合计划管理的核心理念1）综合计划通过协调平衡来实现资源优化配置的核心理念一个公司中不同的职能部门或生产单位有不同的分工，但都代表公司追求着一个共同目标追求整体利润的最大化。由于各专业计划及其指标之间存在着很多逻辑关系和构稽关系，例如利润指标与支出和产出指标相关，成本指标与各生产要素支出密切相关，收入指标与产量和价格密切相关，产量指标与大修计划、投产计划等密切相关，等等。只有很好地处理好这些逻辑关系和构稽关系，才能使公司内部各部门或各生产单位协调配合、高效运作，以期达到资源优化配置、产出效益最佳的目标。综合计划通过协调平衡来实现资源优化配置的核心理念是指公司在制定年度综合计划时，需要对各专业计划进行协调和平衡，重点协调平衡各相关指标之间的构稽关系，使各指标之间的逻辑关系合理，并从公司的财务损9/12益表出发，以控制目标利润为前提，对各项计划所对应的成本和预期收入（可量化的）进行局部调整和整体协调平衡，确保公司整体利润目标的顺利实现。2）综合计划管理实现公司整体经营状况控制分析的核心理念每个公司都需要在年末确定来年的生产经营目标，并需要围绕这个目标制定详细的实施计划，同时制定确保这些计划顺利圆满完成的措施。年度综合计划，对于一个公司而言，相当于对该公司年度生产经营的一个整体部署，它对公司未来一年中生产经营的各项任务以翔实的计划下达到其各部门或基层单位，为各部门或基层单位未来一年的工作内容和目标进行全面的安排。所以说综合计划管理需要科学、合理，并需要进行过程管理与绩效考核与分析，实现对公司整体经营状况进行控制分析。如何实现整体控制与分析，需要有专门的归口部门牵头负责综合计划的制定、完成情况的综合统计、过程分析与控制、绩效考核等工作，实施综合计划的全面跟踪管理，为公司领导整体了解和掌控公司经营状况提供有力的支持。3）综合计划的信息资源集中管理和分权限共享的核心理念纵观国内企业目前管理现状，大多处于半信息状态。10/12随着计算机应用的普及，企业内部各个部门都逐步引入各种软件应用到各自的工作，出现了不同部门对同一指标的数据统计分析办法各异的现象，从而导致了对外各类报表数据口径不能统一，企业领导也一时不知道相信那个部门汇报的数据为好。正如前面理论分析中所论述，综合计划管理注重企业内部信息资源的集中管理，通过建立企业中央数据库，对企业内部资源进行集中整合、集中管理，实现数据口径的统一。具体操作时，可由一个部门牵头负责对各部门的重要数据资源（重要报表）进行统一口径管理，通过统一各类指标的计算方法和数据统计办法，并利用综合统计软件的功能实现企业内部数据综合统计与管理。4）综合计划管理的过程控制与绩效考核的核心理念计划是在对过去进行总结分析和对未来进行预测的基础上作出一个工作安排，一个好的计划管理机制需要刚柔相济，即计划的刚性和柔性相结合，刚性是指计划一旦制定和下发，就应该具有其严肃性，不能轻易改动；柔性是指计划在应对未来不确定因素时应具有较好的灵活性，以不变应万变。综合计划管理非常讲究计划管理的刚性和柔性相结合，其中坚持计划刚性是需要对综合计划的目标管理，即综合计划一旦最终确定下来并下发下去，它就具有11/12很强的严肃性，各部门需要严格执行，完成情况有科学合理的绩效考核体系进行兑现；坚持计划的柔性是指在坚持计划的刚性的同时，也要充分考虑对待未来不确定因素对计划所造成的冲击，注重计划的过程管理与阶段完成情况分析，对待外界变化因素要有积极的应对措施，合情合理的修改计划内容或改变执行计划的保证措施。5）综合计划管理的全局性、透明性和普遍性的核心理念的研究团队精神之所以越来越被企业管理界重视，主要他倡导一个集体中的各