精细化管理陈泓冰

精细化管理,主讲：陈泓冰,课程大纲,第一部分：精细化管理透析第二部分：精细化对标的目标分析选择第三部分：标杆思维与企业精细化路线第四部分：获取精细化的管理能力第五部分：全面精细化管理与创标文化,TPS7种浪费,等待的浪费,搬运的浪费,不良品的浪费,动作的浪费,加工的浪费,库存的浪费,制造过多（早）的浪费,非价值部分,精细化管理思想的来源价值与非价值,能否做到？怎么转化？,1）快换模具轮番生产2）5S，节省辅助时间，3）“团队化”，作业决策权交给直接作业的团队和员工，4）部门之间看做为一台协同机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通，5）由“看板”指令的准时化生产JIT，用户的需求驱动、日进度安排进程，,丰田的精益道路,审批、决策。,信息流、工作流、沟通,无意义工作、事务。,低效会议、重复工作。,无用的环节、组织、职责,低效益产品,产品市场适应度,第一部分：精细化管理透析,关注细节是市场竞争的必然结果,标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程。,立标、对标、达标、创标,标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。,为什么要通过标杆管理落实精细化,马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！,一种创造工具模板的工具,标杆管理是21世纪三大管理工具之首,标杆环,标杆就是可参照的预期要达到的目标,标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物,100%标准,90%效果,关于战略对标,从随意化到规范化转变由经验型向标准型转变发展的必需规则意识和制度约束个人能力的不足从外延式增长向内涵式增长转变,企业战略实现的要务将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系。,管理模式转变与标杆,卓越组织的背后精细化标杆,GE第一次就把事情做对GE每个人都应成为6个西格玛的疯子法国核电海尔OEC、SBU创新、速度OEC:做对、做到位的基础和保障丰田TPS、JIT、“一个流”沃尔玛、麦当劳、波音公司、新加坡航空、仪仗队今天做到位了明天做到位了永远做对了什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。,有科学的标准才可以做到精细化的管理,所有管理工具的融会贯通从无序到有序才是高效管理,各类管理工具实施条件,没有科学的标准哪有规范、精细的管理？怎么能有效的确定目标与绩效？,有效的标杆评估系统必须有三个组成部分,没有科学的标准哪有精细化管理？,我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？,同样的人，之前为什么做不到？,案例：,林奇堡市消防局针对标,围墙与燃煤流失,圣胡安和费城的“交番”,F16的加油时间,对标的类型及对管理效能决定性的作用,从我改善的主人公：普通一名操作工,降本增效的精细化对标“傅庆辉油槽”案例,对标的一个基础工作是“模仿”即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。,向员工显示学习对象已取得的成就，能激励朝着目标努力。,对外,对内,了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；,模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？。,他们的关键成功因素是什么？,综采放顶煤,谁在同类产品中销售量最大？服务标准化建设谁最好？谁的新举措最适应市场？谁的后援服务水平最高？。,通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%-15%，这些变化完善了目前的流程和产品。,使用这种模仿手段，一般能降低20%-40%的成本、周期时间和错误率。,不同行业的优势方法，全新的体系，一般能降低30%-60%的成本周期时间和错误率。,旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。将带来成本、周期时间和错误率降低60%-90%的效果。,战术选择与成效,对标模仿与标杆突破,对标管理中跨行业（职能）的突破,同业对标的作用与局限性,思路受限疲于奔命永远的跟随者随时会被赶超,跳出三界外不在五行中,速度、微笑、忠诚度“找最好的葫芦画最好的瓢”招商革命与20倍业绩从频临破产到国内500强,跨行业对标案例,跨行模仿是最便捷的创新,实施精细化对标的作用,现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。,追求卓越精益管理持续改善建立核心竞争力学习型组织机关效能政府执政能力,对企业,对政府,对民族,国民素质提升,目的,对降本增效做到精细化的管理,为什么别人好的方法我们做不好？和什么学习？和谁对标？哪些项目需要标杆管理？,1、哪些工作需要精细化？,第二部分：石油企业精细化标杆分析与选择,客户只是等式的一边，等式的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。,ABB巴尼维克,竞争性分析,单位成本、能耗运营费用服务质量设备运行信息技术公共关系,客户满意度差错率服务周期时间各种业绩指标,正差距,负差距,业内最佳,无差距,石油企业任何模块都可以通过对标实现精细化,如何做精细化改善的思维引导？,客户满意标杆？激励机制标杆？模块流程标杆？信息管理标杆？,改进机会数量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期/长期影响对品牌美誉度的影响。,问题,我们有没有详细研究竞争对手？我们的销售问题是否与支持体系有关？管理方式是否过时？反馈机制是否拖累发展变革？我们的产品优势没有更好的展现？产品推向市场过程中哪个环节反应最慢？运营流程是否损耗过大？是什么让顾客对我们不满意？我们哪方面浪费过大？最近我们哪方面失利于竞争对手？。,只看指标脱离对实践的研究有目标但学不到不知从何入手方法不当硬性实施单纯的成本控制填鸭式推行缺乏技巧、有效方法学点皮毛只是方法上的跟随、被动的学有制度、措施却不执行脱离创标去对标,第一大借口：缺乏信息数据第二大借口：条件不同没法学是第二大借口,误区1：大企业误区2：概念好如：高科技企业。误区3：行业内误区4：生搬硬套误区5：只看国外误区6：一次性工程,误区,关于信息收集的困难,精细化对标实施问题,实施项目精细化管理结构图,实施持续绩效改进,制定项目计划、实施文件,项目小组的任务、目标、子目标；所有的详细工作计划；测评内容、计划；内外部数据收集计划；参观考察方案；,标准化,精确性,测量的要求,案例：米瑞兹铅笔公司,列出关键成功因素清单,吸引新客户的要素短期的财务灵活性最短的产品开发时间较低的产品成本传播口号,服务开发和创新安全成本。,善于发现问题的本质原因,案例：太空圆珠笔视频：清洁工,学会发现问题背后的问题,发现不符合理念、战略的问题不符合标准、规范发现断层问题,发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是精细化管理的第一能力,精细化管理就是要求不断地从细节着手解决问题,墨菲定律与扁鹊,如何发现违反精细化管理原则的问题？,管理就是不断地解决问题卓越管理是不让问题发生,责任管理是精细化管理的第一要务,西点军校,责任荣誉国家,有责任心不等于有能力负责,第三部分：标杆思维与精细化管理路线,管理者做好精细化需要哪些意识基础和思维模式,精细化标杆四法剪刀思维法,前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术”,目的：目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。,剪刀思维的谱系图应用梳理复杂工作做到高效的管控,项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一谱系图要点：设定项目起点与目标，使之成为一条主线。将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。将每个子体系的目标汇合，并回归大体系内主线，以此类推回归项目下一关键点。以此类推，直至达成项目目标,起点,目标,课堂案例：接任,某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应，工作中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作对照，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求调回，该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。,问题：1、一个小变动为什么影响业绩？2、该单位的管理工作出了什么问题？3、应该由谁对此负责？4、现在这个事情应该如何处理？,从根本上解决问题的方法,项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。,问题：1、秘书的做法是否正确，为什么？2、责任人都有谁？为什么？3、公司的不规范工作有哪些？4、此类事件可否避免？如何避免？,案例：错过了什么？,您还看出什么问题？,作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。,为什么从小事抓起？,以小赢大的问题管理法标杆企业的领导共性,各级人员工作重点分配,标杆超越从片面改善到精细标准的全面塑造,第四部分：获取精细化的管理能力,1、向客户对标,海尔1985年质量保证手册121项管理标准49项工作标准1008个技术标准,美国国家质量奖,IBM客户融资申请从2周到45分钟,精细化的多维对标,“4：3：3”规则,40%的资源：员工培训和激励30%：审查程序和步骤30%：创新产品与服务,新航,2、反向标杆：从失败中学习,敢于任用有过失败教训的人。塑造宽容失败的企业文化。把失败信息上升为理论知识。让失败分析成为习惯。,3、向下级和基层对标他们更了解实际情况,故事：盖茨的邮箱智慧案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）“我每年要与100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。”ABB巴尼维克,把自己想象成最差的从自己的错误中反省趋零法则：心态清零,5、向优秀团队对标,目标明确，结构清晰，岗位明确，流程简明有效；明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明；明显的团队文化，学习型团队。,4、向自己对标,创标文化,岗位精细化标杆,战略指标,项目标杆体系,从眼前的工作做起！从自己的岗位做起！,行业标杆与精细化的岗位工作标准创造,最有价值、最易实施的精细化管理,丰田维修接待流程标准中的检查核对要点,服务标准对比,方便,尊重,沟通,确认,及时,周到的服务,整洁,经验管理还是标准管理？,岗位精细化创标要素管理,不断循环的问题,您的岗位工作有标准吗？您的标准全面、规范吗？您的标准到可以量化吗？您的量化标准细化了吗？您的标准细化科学合理吗？您的标准规范、量化、细化、合理到了行业最优吗？您的行业最优的标准不能再提升了吗？您的标准提升的高效率吗？您的效率有标准吗？您的。？,岗位标准的不断创新提升,岗位工作要素模型,safety,Houmuch,Houmuchcost,when,how,who,where,what,why,区域日清七项内容,职能管理九要素,横到边竖到底激励到位目标就是凝聚力处处有标杆才是精细化管理,D,P,C,A,为什么做？,做什么？,在那里做？,责任人是谁？谁担负什么责任？,周期细节时间控制,如何做才是正确的？,标准怎样量化？,成本如何控制？,安全因素指标？,处处量化才可以科学考核,安全文明,精工细作,勤奋创新,团队协作,做好每一个字,运营费用细化到项，相应的金额数字。月、季、年超支和异常的数据用红色标识。做出解释。与考核挂钩。总经理的签字笔、行政部门按不高于指导价统一采购。照明控制。,走动式管理：每天成本细节的检查：检查表制度,岗位标杆确立可量化的标准,保障精细化工作标准沉淀的全员创标,人的原因还是事的原因？,管理中没有做不到位的人只有设计不到位的标准,持续的“标杆环”,问题,断层,人,数据,规范的标准,管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风,标准越精细人的问题越少,创建创标文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。,超越自我追求卓越,1、精细化创标文化对企业发展的作用,第五部分：全面精细化管理与创标文化,S,MI,BI,VI,SI,心灵美-心地善良,面貌-美丽端庄,行为美-作风端正,内涵-气质修养,企业,积极的文化,高效的流程,38%,出色的团队成员,6