品质与6-Sigma 体系.ppt

Quality&Satisfy,东莞德信诚培训中心,东莞培训网Http：/E-MAIL：bz01,课堂要求,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。,品质与6-Sigma体系,-目錄-第1章：品質歷史衍進-1第2章：基本品質概論-37第3章：供應鏈合作、競爭與生存發展趨勢-52第4章：何謂6-Sigma?-56第5章：6-Sigma基礎架構-80第6章：6-Sigma推行(組織、角色、權責)-90第7章：流程改善的手法-99第8章：6-Sigma專案選擇與審查-106,第1章:品質歷史衍進(世界觀)品質檢驗(QI)-十九世紀初品質管制(QC)-1924年（40年代)品質保證(QA)-二次大戰（60年代)全面品質管制(TQC)-1951（70年代)全公司品質管制(CWQC)-1972（80年代)全面品質管理(TQM)-(1990年)供應鏈品質管理(SCQM)-(2000年)6個Sigma管理-1979(2000年)全面顧客滿意-21世紀,1,圖1:品質歷史之演進,註：括弧()內表示開始大幅推展期,QI,休華特QC1924(1940),QA(1960),費根堡TQC1951(1970),石川馨CWQC1972(1980),TQM(1990),SCQM(2000),年代,19世紀初1910192019301940195019601970198019902000,2,TCS?,6-Sigma1979(2000),3,1-1:品質檢驗(QI,QualityInspection)理念:品質是檢驗出來的-品質是的品檢人員的責任-允許浪費-生產導向時代策略:結果導向(產品規格)重點:最終產品品質常見技法:標準化何謂標準化?那類事情須標準化?量測方法抽樣技巧MIL-STD-105E/C=0SamplingPlan查檢表等,1-2:品質管制(QC,QualityControl)理念:品質是製造出來的策略:過程導向(製程)重點:產品品質常見技法:管制圖1924年任職於西方電子(WesternElectricCorp)之休華特(Shewhart)發明SPC(StatisticalProcessControl)管制圖以持續監控製程品質QC工程表(4M1E,Man/Machine/Material/Method/Environment)亦稱之為PMP(ProcessmanagementPlan),參考附例QC七手法查檢表/柏拉圖/特性要因圖/散佈圖/直方圖/管制圖/層別法防呆(Fool-proof),4,QC工程表格式,管制項目工程目的重點區分工程名稱流程圖,管理項目,製程重點管制方案,管制特性,產品設備,管制標準,相關規定記錄方式量測工具抽樣方法管制頻率,異常處理負責人,5,6,1-3:品質保證(QA,QualityAssurance)理念:品質是設計出來的(Assurance=預防)源起二次大戰太平洋戰爭末期,美軍轟炸日本-因飛機真空管失效.策略:源流導向(設計)重點:產品品質常見技法:可靠度工程實驗計畫:DOE/田口方法(Taguchimethods)產品企劃品保體系品質資訊系統等,7,8,1-4:全面品質管制(TQC,TotalQualityControl)理念:品質是習慣出來的1951年由費根堡博士(Dr.A.V.Fiegenbaum)所提出策略:全員參與/品質成本重點:管理品質,品質成本,管制成本,管制失敗成本,內部失敗成本,外部失敗成本,預防成本,鑑定成本,9,品質成本可分為三方面：(A)預防成本：一切採取預防性措施的費用，例如教育訓練、品質改善活動、系統分析、設計開發等。(B)鑑定成本：一切檢驗活動的費用，例如零件或原料的進料檢驗、生產過程中檢驗、產品測試等。(C)失敗成本：分為兩部份()內部失敗成本：產品或服務在送達顧客手中之前發現因不符規格而需返修、改裝、報廢等所造成的損失。()外部失敗成本：產品或服務在送達顧客手中之後，顧客發現因不符合其需求而造成賠償、減價、維修等所造成的損失。通常企業的品質成本中，預防與鑑定成本佔品質成本的20%，失敗成本佔品質成本的約80%。,10,品質成本在企業營業額所佔比例：(A)品質管理大師克勞斯比(PhilipCrosby)估計為2040。(B)品質管理大師費根堡(A.V.Feigenbaum)估計約為1040。(C)英國一項調查估計約為20%35%。,11,圖為品質成本架構，與推行TQC前後成本架構的變化。,資料來源：BS6143,1991,品質總成本,失敗成本,鑑定成本,預防成本,時間,推行TQC前,TQC改善,推行TQC後,品質成本,12,13,常見技法:QCC提案改善QCStoryQIT(QualityImprovementTeam)ISO9000環境品質(5S,ISO14000)企業診斷品質文化品質意識人力品質品質成本QIS,14,1-5:全公司品質管制(CWQC,Company-wideQualityControl)理念:品質是經營出來的石川馨博士(Dr.KaoruIshikawa)於1972年所提出.主要概念為結合供應商進行整體管理改格策略:全員參與/供應商管理/P.Q.C.D.S.M管理重點:經營管理品質,18,常見技法:方針管理日常管理機能別管理供應商管理ISO9000環境品質(5S,ISO14000)企業診斷品質文化品質意識人力品質品質成本QIS,部門管理,部門工作改善,部門管理指標,部門使命/定位部門中短期方針,部門組織組織職掌,部門顧客確認顧客需求確認,工作盤點職務調查,職掌與工作內容檢討,工作設計工作分配人力分配工作說明,工作評價績效分析,部門品質指標展開,單位功能/品質指標關係掌握重要單位功能,品質管理計劃,品質保證方案,部門改善活動,公司經營理念與方針公司長中短期經營計劃,人力資源政策人事制度政策,人事制度-任用、配置-昇遷、異動-考核-薪資-獎懲-人材培育-其它,工作分析工作合理化,作業規範(SOP)查核規範(SIP),部門工作計劃部門流程、文件、表單、會議管理部門行事曆其它,日常管理架構,19,20,1-6:全面品質管理(TQM,TotalQualityManagement)理念:品質是經營管理出來的策略:全員參與/流程導向重點:經營文化管理品質,全面品質管理的定義全面品質管理是一個綜合性與整合性管理組織的方式，用以達成：(1)持續地滿足顧客的需求(2)達成組織內各項活動的持續改善品質是由顧客所決定全面品質管理是邁向公司遠景之途徑目標明確對於組織中的每一個階層是重要的必須運用衡量的尺度以反映出進步改善依據顧客的觀點來衡量你所提供之服務或產品瞭解顧客的需求，而非自我假設顧客的需求。顧客的需求改變時，你也必須隨之改變（或稍微超越顧客的需求）持續改善，包括第一次就將事情做好,21,需求想法例:選台裝置,22,Remote,Touch,Bottom,品質:符合顧客需求,研發:顧客的需求是我創造出來的,23,產,銷,人,發,財,經營者,傳統組織架構,管理模式,上,下,部門管理,(專業分工),部門主管:資源控制者Controller,24,經營者,常見組織變革(扁平化),部門,.,缺失?,25,組織架構,部門主管:資源提供者Server,資源整合者Integrator,專案/流程管理,獎勵措施?(IncentiveProgram),流程簡化?(Simplification),26,常見技法:顧客導向環境品質(5S,ISO14000)企業診斷ISO9000遠景規劃品質文化策略與方針管理品質意識流程管理人力品質企業標竿品質成本同步工程等QIS供應商品質管理,策略方針管理系統,27,經營哲學,遠景,定義事業目的/目標/範籌,設定長期策略概念基本策略/基本目標,策略落差分析變化落差擴展落差,長期策略規畫,每一部門/產品/機能之中長期計畫,建立中長期全面事業計畫,建立年度方針與衡量系統,執行年度方針與衡量系統,查驗執行結果,A-型矯正行動,(改變策略),ManagementbyPolicy,ManagementofPolicy,ManagementforPolicy,全面評估策略分析之結果,策略評鑑事業環境分析市場分析競爭分析公司能力分析,S-型矯正行動,28,同步工程進行方式,同步進行,行銷產品設計製程設計製造Marketing(ProductDesign)(ProcessDesign)Manufacturing,品質保證QualityAssurance,而非,行銷產品設計製程設計製造MarketingProductDesignProcessDesignManufacturing,品質保證QualityAssurance,29,30,1-7:供應鏈品質管理(SCQM,SupplyChainQualityManagement)理念:品質是合作出來的策略:資訊與資源分享/快速回應重點:資訊管理品質,摘錄MichaelPorter自競爭策略一書,尋求最適/最利公司發展方向,競爭分析(5力分析),潛在競爭者,競爭產業(產品或服務替代性高之同業),買主/顧客,供應商,替代品,進入障礙,退出障礙,議價能力,議價能力,威脅,產業競爭優劣勢分析本公司資源盤點,尋求本公司之產業中定位,產業上下游供應鏈之關係與策略,31,(例:電腦動畫人),競爭市場,供應鏈A,供應鏈B,供應鏈C,D鏈應供,品牌通路,OEM廠,零件供應商,地理位置與網路科技縮短供應鏈聯合競爭追求經濟規模策略結盟或企業併購,32,1stTier(Dell、Compaq、Toshiba、IBM等),2ndTier(宏碁、大眾、旭電、鴻海、旭麗、源興等),新產品開發品質保證(DQA),製造品質保證(MQA),顧客品質保證(CQA),顧客(SQE),設計審查QMP/樣品承認,SQE稽核程序審查,績效審查(AFR/IFIR/QBR/QQS),設計審查,設計驗證(DVT)-可靠度/相容性驗證安規/顧客模擬StrifeTest,DocumentControl,FT/FQC/IPQC,ISO品質系統,COB管理/IQC,跨功能BPI,供應商品質保證(VQA),客訴處理/RMA,開會效率,EVT/PVT,OBA,ORT,品質報告/QIS-Web,失效分析與CAR,品質改善專案(PSP),C-S-V品質價值鏈,AVL,品質訓練/工作紀律,DCN/ECN,資訊提供與溝通,資訊提供/追溯與溝通,資訊提供/追溯與溝通,FMEA/FAI,製程能力研究,ConcurrentEngineering(同步工程),供應商資格審查,供應商稽核,供應商資源分享,供應商評比與QBR,CAR追溯與協輔,資訊提供與溝通,FAdatabase,Fire-fighting系統,33,VQA活動介紹,供應商大會-年底供應商大會說明下年度QDCST政策/策略/目標/相關活動供應商資格審查-工程/採購/品保部門針對新供應商進行資格審查.每月QDCST供應商評比與回饋改善-提供供應商每月定期表現之回饋資料定期供應商品質稽核-定期驗證供應商之品質系統是否符合本公司之期待供應商品質資源共享活動-協助表現績優供應商共享品質訓練與活動資源,最終目標:JIT/免驗入庫(DTS),34,35,1-8:6個Sigma管理(6Program)理念:品質是由企業文化改變出來的策略:創新(Innovation)/突破(Breakthrough)/組織運作/衡量(measures)例:流程簡化(Simplification)重點:企業文化塑造/大量資源投入改造/有效量化執行成果(KPIs$),品質演進之各階段特徵,潮流,理念,策略,重點,QI品質檢驗,品質是檢驗出來的,結果導向(規格),QC品質管制,品質是製造出來的,過程導向(製程),QA品質保證,品質是設計出來的,源流導向(設計),TQC全面品質管制,品質是習慣出來的,全員參與品質成本,CWQC全公司品質管制,品質是經營出來的,全員參與P.Q.C.D.S.M.管理,TQM全面品質管理,品質是經營管理出來的,全員參與流程導向,產品品質,管理品質,經營管理品質,經營文化管理品質,QCC提案改善QCStoryQIT等,方針管理日常管理機能管理供應商管理等,顧客導向遠景規劃策略與方針管理流程管理企業標竿同步工程等,ISO9000環境品質(5S,ISO14000)企業診斷品質文化品質意識人力品質品質成本QIS,常見技法,標準化量測方法抽樣技巧查檢表等,管制圖QC工程表(4M1E)QC七手法防呆等,可靠度實驗計畫產品企劃品保體系品質資訊系統等,SCQM供應鏈品質管理,顧客導向遠景規劃策略與方針管理流程管理企業標竿同步工程等,品質是合作出來的,品質是合作出來,資訊管理品質,1-9:總結,36,第2章:基本品質概論,2-1:品質特性(QualityCharacteristics),計數值(Attributeordiscrete):可以一個個數出來判定方式:GO/NG、Pass/Fail、分級(A/B/C/D級)表達方式:不良率/不良數/缺點數計量值(VariableorContinuous):以衡量尺度而言是連續的例:長度/拉力強度/溫度等等,37,2-2:規格(Specification)-forVariableCharacteristicsOnly,單邊規格(One-sidedorUnilateralSpec),雙邊規格(Two-sidedorBilateralSpec),規格上限(USL,UpperSpecLimit)-Largerthebetter規格下限(LSL,LowerSpec.Limit)-Smallerthebetter,M,M,38,2-3:正/常態分配(NormalDistribution),中心位置參數,(以為中心數據密集程度),變異(Variance),100%,:標準差(StandardDeviation),發音:,:Mu:Sigma,隨機變數X,39,(圖形以為中心左右對稱),機率分佈,68.27%,95.45%,99.73%,40,USL(UpperSpecLimit),LSL(LowerSpecLimit),不良率(Defectrate),母體Population(Size=N),Sampling(抽樣),樣本(Sample)樣本大小(SampleSize)=n,量測數據(Measurements):,41,(1)的估計量,與的統計估計量(單一樣本),算數平均數,(2)的估計量,(2-1)全距法(RangeMethod),全距R=,(2-2)樣本標準差法(SampleDeviation),42,舉例:某公司IQC收到一批塑膠零件5K,此零件某一尺寸為關鍵尺寸,因此必需加以管制.經隨機抽樣9pieces,得數據如下:,14.3,14.1,14.5,13.9,14.2,14.5,14.0,13.8,14.1(單位:mm),則:,(1),(2),43,與的統計估計量(多樣本)-假設每次抽樣數固定為n,抽樣組號樣本平均全距樣本標準差123.K,(1)的估計量,算數總平均數,(2)的估計量,(2-1)全距法(RangeMethod),(2-2)樣本標準差法(SampleDeviation),44,舉例:某公司生產一批塑膠零件20K,此零件某一尺寸為關鍵尺吋,因此必需加以管制.該公司派人每小時抽檢一次,每次隨機抽樣6pieces,經17小時後得數據如下:,則母體常態分佈之參數值為:(1)(2)(2-1)(2-2),45,Tableford2andC4,46,正/常態分配標準化,中心位置參數,隨機變數X,中心位置參數,隨機變數Z,47,Z,PZ,TableforStandardNormalDistribution,48,49,以上述例子而言,=14.156,=0.2135假設該尺寸規格為單邊規格USL=14.75mm,則預估該批不良率為:,隨機變數X,USL=14.75,PUSL,隨機變數Z,ZUSL,查表:P=PUSL=0.002718=0.27%,PUSL,50,以上述例子而言,=14.156,=0.2135假設該尺寸規格為14mm,則預估該批不良率為:,隨機變數X,USL=14.7,LSL=13.7,Nominalvalue=14.00,PUSL,PLSL,隨機變數Z,ZLSL,ZUSL,PLSL,PUSL,查表:P=PUSL+PLSL=0.0053862+0.016177=0.0215632=2.16%,51,第3章:供應鏈合作、競爭與生存發展趨勢,3-1:全球驅勢(GlobalTrend),52,*經濟突然不景氣(Why?)-創新遇到瓶頸、新技術尚未整合*貿易更加自由化(WTO:WorldTradeOrganization,世界貿易組織),結果,全球大分贓(ValusChain)西歐與美國等國家:品牌、通路、法律、金融、通訊等服務業亞洲國家:生產代工(制造)東歐國家:礦產原料,3-2:1stTier企業應變之道(短期:35年),53,*大量裁員-關掉西歐與美國等國家生產工廠-全面委外代工(要求代工供應商全面轉至PRC)*全面搶攻市場佔有率-積極要求供應商降低產品售價-搶佔高成長市場(PRC)-以低價格與高檔服務為訴求*轉型為專業服務,3-3:2ndTier企業應變之道(短期:35年),54,*大量裁員-關掉亞洲各地生產工廠,全面將生產基地移轉中國*全面擴大生產經濟規模-積極進行企業併購*儘量將生產外包以增加附加價值與分散風險-外包(Sub-con)管理益加重要,3-4:結果(For2ndTier),55,*提昇附加價值-轉型為專業代工服務-以掌握研發技術/生產技術/管理技術/運籌管理(Logistic)/顧客服務為主*制程外包結果-生產重心轉為系統組裝/Finaltest/包裝/OBA/出貨-管理重點轉為(內部:流程管理外部:外包管理)-統計與品管手法重心轉至外包廠商管理,1979年，當時Motorola一位資深業務主管ArthurSundry在高階主管會議上說：Ourqualitylevelsreallystink!SixSigmaQualityProgram此名稱乃為Motorola工程師BillSmith所建議，為RobertGalvin所採納。,第4章:何謂6-Sigma?,4-1:發展歷史,Motorola:,56,1987年，Motorola提出企業品質目標：1989之前改善10倍1991之前改善100倍1992之前達成6-Sigma水準1988年Motorola榮獲第一屆美國國家品質獎MBNQA,USAToday以TopQualityisBehindComeback為標題報導。1992提出SixSigmaandBeyond：所做的每一件事不但要達到SixSigma，並且超越它。尺標從ppm(partspermillion)到ppb(partsperbillion)往後每兩年再降低瑕疵率10倍。,57,GE(GeneralElectric)-奇異公司1996年1月JackWelch宣布展開6-Sigma品質計劃。(當時水準約為3.5,約20000ppm),58,衡量指標標竿研究願景Philosophy方法工具符號目標價值,s,3.4,.,s,DPMO,可用以計算與衡量任何流程,Sigma之另一稱呼為標準差,2000年達成6-Sigma水準4,1996-JackWelch,變成我們文化的一部份-成為我們生活的一部份.,59,推行6-Sigma之必要條件重點攻擊與變格管理相聯接依核心流程(非功能)組織黑帶或碩士級黑帶儘量聯接與事業相關重點,共同與言追求即早勝利(大且易見)支持基礎結構/追溯系統改變衡量系統以更有效推動專案行動選擇與工作直接相關專案高層參與-克服障礙,60,Benefits,約2.5:1且成長中,US$,百萬,0,500,1000,1500,2000,2500,3000,1996,1998,2000,成本,獲利,改善服務水準加速回應速度在GE顧客端之專案:-增進業務營收-生產邊際效應增加,奇異公司推行6-Sigma之成本與效益,61,6有多小?,Sigma,PPM,0.002,0.5742,63.37,2,700,45,500,317,310,面積,一般教室2倍,約6甲地,約30個天安門廣場,略大於台北市,東莞市,台灣省的面積,時間,1秒鐘,4.8分鐘,9小時,半個月,約9個月,5年,4-2:6-Sigma狹隘解釋-DPPM,62,6的品質水準,0.002DPPM,Cp=2,中心值1.5的偏移,3.4DPPM,Cpk=1.5,或用DPMO(DefectsPerMillionOpportunities)表示,63,64,偏移1.5,在動態的真實世界中，每一件事都在不停的變化著溫度溼度工具的磨耗原料的差異.1.5乃由機率、估計、經驗而來,參考資料:Evans,D.H.(1975):StatisticalTolerancing:TheStateoftheArt,PartIII.ShiftsandDrifts.,65,製程能力與製程偏移之對應不良數,無偏移,1偏移,1.5偏移,2700ppm,66810ppm,1350ppm,6210ppm,0.57ppm,32ppm,0.002ppm,3.4ppm,空格處請填入,66,6的四個假設,常態分配1.5偏移和已知缺點乃隨意分佈，且不同零件製程相互獨立,67,SigmaDPPMYieldSigmaDPPMYield,5.04.0,3.02.01.0,13213248721081592333374836879681,3501,8662,5553,4674,6616,2108,19810,72413,90317,86422,75028,71635,93044,56566,807,99.99966%99.99946%99.99915%99.99866%99.9979%99.9968%99.9952%99.9928%99.9892%99.984%99.977%99.966%99.952%99.931%99.90%99.87%99.81%99.74%99.65%99.53%99.38%99.18%98.9%98.6%98.2%97.7%97.1%96.4%95.5%94.5%,66,80780,75796.801115,070135,666158,655184,060211,855241,964274,253308,538344,578382,089420,740460,172500,000539,828579,260617,911655,422691,462725,747758,036788,145815,940841,345864,334884,930903,199919,243,93.3%91.9%90.3%88.5%86.4%84.1%81.6%78.8%75.8%72.6%69.1%65.5%61.8%57.9%54.0%50.0%46.0%42.1%38.2%34.5%30.9%27.4%24.2%21.2%18.4%15.9%13.6%11.5%9.7%8.1%,68,品質改善的流程,1.定義產品或服務2.鑑定顧客及其需求3.列出滿足顧客需求所需之條件4.定義(規劃)流程5.防範流程錯誤並消除浪費6.確保持續改善,4-3:6-Sigma廣義解釋-流程改善(改造)/設計,69,Six-Sigma如何創造不一樣局面?,願景(Vision)哲學(Philosophy)積極目標(Aggressivegoal)量化指標(Metric,standardofmeasurement)方法(Method)工具用於:顧客焦點(Customerfocus)突破性改善(Breakthroughimprovement)持續改善(Continuousimprovement)人員參與(PeopleInvolvement),70,Six-Sigma願景,Six-Sigma的願景是將我們所做的每一件事,透過達成Six-Sigma水準的表現,交付世界級品質產品或服務以取悅客戶.,71,Six-Sigma哲學,Six-Sigma哲學是應用結構化、系統化觀點於我們事業各嶺域達成突破性改善,72,品質改善的流程,1.定義產品或服務2.鑑定顧客及其需求3.列出滿足顧客需求所需之條件4.定義(規劃)流程5.防範流程錯誤並消除浪費6.確保持續改善,73,DMAIC,DFSS,74,Six-Sigma整合改善、設計與績效管理方法論,Six-Sigma所使用的三個主要方法論:流程改善(DMAIC)、流程設計與再設計(DFSS)與績效管理,DMAIC用以改善現有流程、產品、服務、設計等等DFSS用以產生新的流程、產品、服務、設計等等績效管理是一個系統用以將策略連接戰術、設定優先順序、資源整合持續達成DMAIC與DFSS目標,流程改善方法論,流程設計與再設計方法論,績效管理方法論,75,產品變異的來源,設計製程材料元件,76,6品質方案的架構,77,5階段問題分析解決流程(DMAIC),提高目標,另一主題,第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段,78,管制(Control),改善(Improve),分析(Analyze),衡量(Measure),定義(Define),選擇專案成立專案小組確認CTQsY,定義衡量指標($?)衡量系統驗證,定義不良基準線設定目標確認X,重點少數xs效果測試(PilotSoln)Y=f(x),確認效果持續性,美國某顧問機構調查企業急需改善之10大需求:1.市場佔有率/成長2.全球市場擴張3.供應鏈管理4.設施合理化與效率化運用5.降低製造成本6.資產管理7.通路領導性8.股東價值9.產品線合理性10.Rawmaterialvolatility,79,Six-Sigma架構,MOA(MarketOpportunityAnalysis),事業策略展開BusinessStrategyDeployment,推行組織(ImplementingOrganization),跨功能團對合作Cross-functionalTeaming,(GainingCommitment),(CultureChange),(InformationTech),(TrainingSystems),確認關鑑業務流程IdentifyingCriticalBusinessProcesses,專案選擇與審查(ProjectSelection&Charting),專案管理(ProjectManagement),DFSSFlow(DesignforSix-Sigma),DMAICFlow,意識(Awareness),統計工具(StatisticalTools),管理工具(ManagementTools),推廣(Promotion),第5章：6-Sigma基礎架構,市場機會分析,全體承諾,訊息科技,文化改變,訓練體系,80,81,市場研究,市場資訊,發展何種“技術”?,設計/生產何種“產品”?,提供那些“市場”?,滿足那些“顧客”?,發展策略(市場/行銷/技術/產品),事業環境分析,82,上市時機,導入期,成長期,成熟期,衰退期,銷售額/利潤,銷售額,利潤,時間,83,市場機會分析(MOA),行動計劃,84,產品組合分析(BCGPortfolio)產品定位,預期成長率,1:1,市場佔有率,10%,R&D市場研究,標準化,降低成本,價格競爭(Faceout/轉型),功能/用途/市場之改變,85,市場組合分析,消費實績（依賴程度）,大中小,86,顧客價值分析(MOA),(MarketOpportunityAnalysis),顧客價值(Value),影響(Consequences),產品屬性(Attributes),87,技術,市場,產品,88,中長期產品發展計畫,年度產品組合,89,次流程擁有者,流程擁有者,MBB,流程盟主,成員,BB(GB),流程盟主,MBB,流程管理小組,改善專案,事業部流程改造委員會,流程管理系統,流程,角色與責任,衡量指標,流程審查,連接與資緣共享,第6章：6-Sigma推行(組織、角色、權責),90,事業部流程改造委員會之角色*建立策略發展方向*選擇關鍵改善區域*選擇與事業發展需求相關之專案*指派改善小組之盟主(champion)*指派流程擁有者，並確認他們適當的參與專案*管理專案主要查核點(pipeline)審查與核准專案申請協調與整合專案*審查專案進度*審核提議之解決方案與經費*確認該管理系統在事業流程中可維持暨有成果*認同與溝通相關人員努力成果,91,流程盟主(champion)之角色專案展開前:*選擇黑帶(BB)與碩士黑帶(MBB)人員*草擬專案審查相關資料*確認所需資源*選擇小組成員(含BB)*與BB訓練專案小組對本專案的認知,92,流程盟主(champion)之角色專案進行中:*定期與不定期審查專案小組執行進度*提供指導、方向與支持*有必要時，干預並移走阻礙成功的障礙*監督其它起步中潛在重疊或衝突事項*通知事業部流程改造委員會相關專案進展與訓練*在專案執行與持續監督過程中，協助將專案小組的權責移轉到責任組織,93,流程盟主(champion)之角色專案結束後:*對所有專案小組改善貢獻人員予以褒獎與認同*確認改變已被接受與執行*確認專案成果可量化並以文件記載*確認關鍵流程、衡量指標與成果被持續的監控*保存與運用所學到的課程,94,扮演角色,綠帶/黑帶(GB/BB),碩士黑帶(MBB),負專案全責-黑帶(專職)/綠帶(兼職)專注於1-2專案小組依專案特性挑選出,流程盟主(ProcessChampion),專職之職位協助多個專案小組開發導入專家資源,管理之責任專注於一個關鍵流程或次流程被BU流程改造委員會依流程性質而選出,專案小組領導技巧專案管理技巧問題分析與解決技巧,跨功能工作經驗分析/技巧專長流程之指導/監督/教育技能,負責流程功能/目標達成/維持關鍵項目之管制/主導定期流程審查負責跨功能介面問題與議題之解決,跨功能認識與了解溝通/談判技巧原因分析技能專案小組領導技巧,負責專案進度/小組工作計劃,並將之與管理層級聯接開發衡量與管制系統(如,資料蒐集計劃/流程管制表等),開發BB/帶動專案小組成功/提供流程改善與統計技巧的專長亦可能被指派加入流程管理小組,專長,職責,敘述,95,選擇核心專案小組成員訣竅(coreteam)*理想人數:57人*訓練展開之前先選定小組成員與黑帶,再讓這些人一起受訓*取得各階主管支持的承諾*流程盟主最好來自事業部流程改造委員會,以利溝通與學習*專案執行期間,專案小組成員花在專案的時間可至每週20小時-每週小組會議為46小時-每週改善專案為1016小時*改善專案包括延伸小組成員,包括事業部財務代表與其他重要資源,96,角色定位以下問題可協助盟主、碩士黑帶、黑帶、專案小組共同合作以達共識:*專案小組在什麼時機取得盟主核准*盟主與專案小組計劃在什麼時機審查專案進度?碩士黑帶在此專案審查中所拌演腳色?專案審查中,誰拌演什麼職責?*盟主與黑帶在非專案審查期間應討論那些主題?誰負責架構專案審查會議?*碩士黑帶與盟主、黑帶、專案小組互動方式?,97,DMAIC訓練,綠帶(GreenBelt)(專案組組長),黑帶(BlackBelt)(專案組組長),碩士黑帶(MBB)(教練/資源供應者),10天3週課堂訓練,24週課堂訓練,35週課堂訓練,補強訓練:專案/workplace咨詢協助與教導,-問題解決與改善工具-Facilitation與團隊運作等等,-問題解決與改善工具-Facilitation與團隊運作-基本統計-高等/進階統計,-問題解決與改善工具-Facilitation與團隊運作-基本統計等等,補強訓練:專案/workplace咨詢協助與教導,補強訓練:專案/workplace咨詢協助與教導,98,5階段問題分析解決流程(DMAIC),提高目標,另一主題,第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段,99,管制(Control),改善(Improve),分析(Analyze),衡量(Measure),定義(Define),選擇專案成立專案小組確認CTQsY,定義衡量指標($?)衡量系統驗證,定義不良基準線設定目標確認X,重點少數xs效果測試(PilotSoln)Y=f(x),確認效果持續性,第7章：流程改善的手法,時間,GOOD,BAD,3Sigma,6Sigma,BreakthroughImprovement,Six-Sigma突破,表現,100,如果我們充份瞭解與掌握X,為何我們要持續測試與檢驗Y?,Y相依(Dependent)輸出(Output)結果(Effect)不良結果(Symptom)監測(Monitor),X1.Xn互相獨立(Independent)輸入(Input-Process)原因(Cause)問題(Problem)控制(Control),為了獲得好的結果,我們是否要專注於Y或X的行為?,f(X),Y=,專注於X而非Y,SixSigma焦點,101,CTQs(成本,品質,交期,顧客滿意度)每單位缺點數複雜度DPPMRolledThruputYieldSix-Sigma分數流程底限(Baseline)流程標竿(Benchmarking)KPOVsKPIVs偏移與漂移(Shift&Drift),Six-Sigma衡量指標,現有衡量指標,良率RMA數量返修數量顧客抱怨數?,LeadershipMustAsktheRightQuestionsWhatGetsMeasuredGetsManaged,Six-Sigma衡量指標(Metrics),102,Six-Sigma衡量指標-定義,CTQs:重要顧客滿意參數.通常包括品質,成本,交期等.KPOVs:關鍵流程輸出變數(KeyProcessOutputVariables).流程中由KPIVs反應矯正措施之結果KPIVs:關鍵流程輸入變數(KeyProcessInputVariables).直接與其他KPIVs相關,影響改變流程輸出之變數,103,突破策略,A,B,C,D,E,F,G,改善專案,突破要項,流程認知,定義,衡量,分析,改善,控制,產品能力分析,流程能力分析,專注於Y,專注於X,目標=Y=f(X1,X2,.,Xn),104,DMAICBlackBelts展開改善方法,定義Define,衡量Measure,分析Analyze,改善Improve,管制Control,1.建立專案審查小組2.確認支持者/小組成員/各類所需資源3.實施先期作業,4.確認專案小組目標5.定義現狀6.收集與展現資料,7.決定流程/製程能力8.確認變異來源9.確認問題,10.產生改善構想11.決策評估12.進行實驗13.矯正計劃14.實施15.效果確認,16.管制計劃展開17.持續監控成孝18.標準化/防呆,專案審查工具ProjectIDTools專案定義表格專案管理流程SSPI工具箱,SSPI工具箱ProcessMapping價值分析腦力激盪優缺點列舉法多數表決法柏拉圖魚骨圖QFDFMEA查檢表RunCharts管制圖GageR&R,Cp&Cpk研究多變量統計分析BoxPlotsMarginalPlots假設檢定實驗設計法交互作用分析迴歸分析變異數分析(ANOVA)KJ法魚骨圖FMEA,腦力激盪BestPracticesBenchmarking實驗設計法/田口方法假設檢定ProcessMapping樹狀圖(TreeDiagrams)計劃評核術(PERT)PDPC/FMEA甘特圖,查檢表RunCharts直方圖散佈圖管制圖柏拉圖內部稽核審查會Poka-Yoke,105,第8章：6-Sigma專案選擇與審查,106,6-SigmaR0專案審查例,108,A供應商,B供應商,C供應商,項目,6.45%,7.0%,3.47%,LRR(LotRejectRate,進料檢驗批退率),2.0%,2.7%,2.4%,MRB%(MaterialReviewBoard,材料異常會議),7,288,12,207,6,192,In-houseDppm(製程中材料不良率),67(14April01),73(3April01),69(7April01),QSAScore(QualitySystemAssessment,品質係統評鑑),68%,74%,73%,SampleSubmitAccurate%(送樣準確率),責任單位,SQE,SQE,SQE,SQE,ENG,2001年第一季表現,背景描述,109,LRR0.5%,KeyPerforman