卓越绩效评价准则汇编.ppt

卓越绩效评价准则（2012版）学习提纲,卓越绩效评价准则（2012版）学习提纲第一部分卓模概述第二部分标准解析第三部分评价评分第四部分导入实践二一二年八月,前言2004年，卓越绩效评价准则（GB/T19580-2004）和卓越绩效评价准则实施指南国家标准的颁布，是我国质量管理、企业管理领域中极具重大意义的事件，标志着我国全面质量管理的推进进入到了一个全新阶段。各地相继运用卓越绩效评价准则开展质量奖评审，到去年初，质量奖评审已遍及22个省，403个市和相当一部分县（市、区），截止2011年底，“准则”已累计发行10万册，成为继ISO9000族标准应用后，使用面最广、影响面最大的标准。,随着形势的变化，2008年国家正式启动了准则和指南的修订工作，并于2012年3月正式颁发了GB/T19580-2012、GB/Z19579-2012标准，于2012年8月开始施行。编写本提纲的目的，意在学习、消化新版标准。,本提纲共分四部分：一、概述主要介绍“卓模”的概念，框架、理念、背景及标准修订;二、标准主要讨论对两个“标准”（重点是“准则”）的理解，以消化“标准”内容；三、评价依据“指南”附件，研讨如何把握好，评价、评分尺度问题；四、导入主要研讨导入实践、循环改进，兼及申奖问题。,一、概述（一）卓越绩效模式和各国质量奖1、卓越绩效模式的概念卓越卓越绩效通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。卓越绩效准则卓越绩效模式卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则实施指南2、世界三大质量奖1951年设立的日本戴明奖1987年设立的美国波多里奇国家质量奖1991年设立的欧洲质量奖,3、中国质量奖1、2000.7.8，质量法规定：“对产品质量管理先进和产品质量达到国际先进水平、成绩显著的单位和个人，给予奖励”。2、2001年我国“入世”，质量管理应与国际接轨。3、2001年设全国质量管理奖。4、2003年，我国“质”奖基本等同波奖七大类目标准，但分数分配有所不同。5、2005年，采用GB/T19580、GB/Z19579标准，2012年两标准修订。,（二）卓越绩效模式的产生与发展1、产生的背景全球经济一体化和信息化的必然归宿；社会进步和人本理念发展的必然要求；全面质量管理不断发展的必然趋势；世界三大质量奖成功实践的必然结果。,2、实践的情况：（美）：获奖企业投资回报率大约是标普500企业年均水平的2.9倍；（我）：获奖企业给予了很高的评价，有的称之为“一个能提高企业核心竟争力，能为企业挣钱的标准”；几十个国家导入卓模。,3、广泛的共识：是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）；是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准；以结果为导向，使TOM的每一分努力都被输送到最需要的地方去；始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践；是一种卓越经营的哲学和方法，使五大利益相关方综合满意，为五大利益相关方创造平衡的价值。,（三）卓越绩效模式与其它质量管理体系、方法的联系与区别1、与IS09000的关系2、与ISO14001和GB/T28001的关系3、与六西格玛的关系,（四）“卓越绩效评价准则”和“实施指南”的修订简介1、修订的原则除坚持最初制定的四项原则（科学性、先进性、中国化、可操作性）外，又提出了两个基本原则：1）保持标准的继承和延续性的原则；2）进一步增强标准的理论性、逻辑性和标准要求的准确性。,2、修订体现出的几大特点1）坚持科学发展观，建设和谐社会。这是贯穿标准修订全过程的核心指导思想；2）重视组织的执行力与可持续发展；3）立足我国实际，强调易理解，可操作。,3、新增九条基本理念即：远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习改进与创新、系统管理。,4、新版“标准”的一些重要变化1）修订了卓越绩效的概念卓越绩效是综合的组织管理方式，而非狭义的绩效管理。,2）对七个类目的内部结构和内容作了修改、完善。在每个类目中，新增了一个“总则”条款，但不赋于相应分值；七个类目中，除4.2、4.3、4.7微调外，其余4个类目变化较大；评分项由22个调为23个，在部分评分项条款下，增加提要，说明评分项的总体要求；修改前的“标准”提出130多个如何，现提出的“如何”有140多个；各类目，各评分项的分值也作了较大调整，使之更符合实际；,3）将“组织概述”正式纳入了框架图，对一些概念进行了增删、修订。如对“卓越绩效”这一重要概念进行了修订，删去了“价值创造过程”和“支持过程”两个概念，增加了“关键过程”这一概念，并将“关键过程”定义为“为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程”等等。,4）明确了“准则”和“指南”的关系。对卓越绩效评价准则实施指南（GB/Z19579-2004）作了较大修改，使“指南”放到了“指南”位置，纠正了长期以来也将“指南”作为评价依据的错误理解，也消除了理论界关于“一个标准还是两个标准？”的争议。,二、标准解析4.1领导4.1.1总则本条款用于评价组织整个标准的核心和灵魂,高层领导的作用组织治理是“远见卓识的领导和履行社会责任“社会责任”的具体化(引领、导航；高层领导；领导的重要性：一只狮子领导的一群羊）,起着导航、决定性作用,（五）在科学发展观引领下追求卓越1、深刻领会科学发展观关于发展的论述，才能更好地追求卓越；2、深刻领会科学观关于以人为本的理念，才能更好地追求卓越；3、深刻领会科学发展观关于构建和谐社会的思想，才能更好地追求卓越；4、深刻领会坚持科学发展观，建设和谐社会，是贯穿标准修订全过程的核心指导思想，才能更好地追求卓越。,4.1.2高层领导的作用a确定方向；e履行质量安全责任；b科学沟通；f强化风险管理，提高应变能力，确c营造环境；保持续经营d推进组织品牌建设g评价绩效，改进、创新，实现目标。,a.在“确定方向”方面要求高层领导做好3件事1）确定方向即确定能够引领组织取得高绩效的使命、愿景和价值观；2）将组织的方向传递给全体员工，以及供方、合作伙伴、顾客和其他相关方；3）高层领导以实际行动来体现对价值观的承诺和率先垂范。（如何确定、如何贯彻“海尔、大众、福特、青岛港”的使命、愿景、价值观）,b.在科学沟通方面要求组织的领导做好两件事，即沟通和激励。1）沟通包括内部沟通和外部沟通；2）激励。激励是高层领导一种最有效的扬善方式。应围绕其发展方向和重点，建立物质激励和精神激励相结合的绩效激励制度。（诚意、方法、评价、改进.）,c.营造环境中的“环境”，指组织的文化环境，是以使命、愿景和价值观为核心，充分体现改进、创新、快速反应、学习和守法、诚信等要点。营造好3个方面的环境，即：1）诚信守法的环境；（榜样、措施、承诺、零容忍）2）促进改进、创新和快速反应的环境；（资源、方法、培训、制度）3）促进组织学习和员工学习的环境。（当遇到困境时，教育培训预算是最后一项被取消的，提供资源、建立机制）,d.安全职责。质量是企业的生命。企业或许不能与质量一荣俱荣，但能一损俱损。这一条在评审中会特别关注；1）组织的质量意识，是否将质量安全纳入管理重点，引导组织承担质量安全主体责任；2）高层对质量安全工作的参与及重视程度（一票否决、领导下井，当前的安全形势及新形势下的安全责任）,e.推进品牌建设是最高领导者最重要的职责之一1）是否制定了系统化的品牌发展规划；2）是否建立起顾客对组织的信任和信仰，不断提高品牌“三度”；3）是否建立了品牌建设监测评价机制，并据此进行适宜的调整。（“现代”企业经营在某种意义上说就是品牌经营；竞争越激烈，品牌越重要；）,f.关于强化风险意识，推动组织持续经营及如何培养组织未来的领导者？1）ISO31000：2009风险管理原则与实施指南定义：风险是不确定性对目标的影响。风险管理是督导和控制企业风险的所有协调性活动。评审员会十分关注组织的风险意识；2）高层领导是否积极主动地培养接班人和各层次的领导者。（假如“三鹿”、“柯达”、“泰坦尼克号”强化风险意识）,g.绩效管理1）组织愿景、战略目标、关键绩效指标到改进和创新行动是否清晰、协调一致并有逻辑性；2）组织的关键绩效指标是否全面、科学和系统。3）是否有规律地评审组织的关键绩效指标。（评审为了什么？评审可得到什么？实践是检验真理的唯一标准！）,4.1.3、组织的治理组织的治理是指在组织的监督中所实施的管理和控制系统，包括.责任划分和权力制衡机制等等。治理活动可包括批准战略方向，监督和评价高层领导的绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。有效的治理意义重大。组织的高层.都应当受到组织的治理机制的约束和控制（治理机制的建立刚刚起步，很不完善；不受监督的权力必然导致腐败）,a.组织治理如何考虑以下关键因素管理层所采取行动的责任；财务方面的责任；经营管理的透明性及信息披露的政策；内、外部审计的独立性；股东及其他相关方利益的保护。,b.如何评价高层领导及治理机构成员的绩效并促进改进；评价对象是高层领导和治理机构成员，当然包括首席执行官；要有适宜的评价方法和结果要求。利用评价结果制定改进计划，有效改进领导及领导体系的有效性，（360的评价）（评审员会关注组织的治理结构是否健全以及如何在五个关键因素方面承担、履行责任。）,4.1.4社会责任,4.1.4.1提要公共责任组织如何履行社会责任，包括在道德行为等方面的做法。公益支持是“社会责任”理念的具体化。,4.1.4.2公共责任4.1.4.2.1明确产品、服务和运营对质量、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面的影响所采取的措施。（企业治理废水、废气工程、指标）4.1.4.2.2如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营的负面影响的隐忧。（一铁矿尾矿坝的坍塌、一大楼装修引发火灾）4.1.4.2.3应对风险、满足法律法规要求和更高要求的关键过程及绩效指标。（有些风险可以通过风险分析预见，有的则难预料，（日）核电站事故）,4.1.4.3道德行为如何确保遵守诚信准则，建立信用体系；如何确保符合道德规范，用于促进和监测组织内部，与相关方之间以及组织治理中行为道德的关键过程及测量指标。（乔家大院的楹联、同仁堂的箴言、韦尔奇的诚信观、诚为信之本）,4.1.4.4.公益支持如何积极支持公益事业，并说明重点支持的公益领域；组织如何根据其使命、愿景、价值观和战略，确定、策划支持的重点领域；高层领导及员工的积极参与和贡献。（与标杆比？）（路村共建、矿村共建、军民共建、大众的三项公益服务）,领导类目小结：,4.1.1确立方向4.1.2完善治理4.1.3社会责任,政治领导思想领导组织领导,远见卓识身先士卒典型引领制度约束,包含了,PDCA循环、ADLI，学习调研，建立制度，检查落实总结提高。,4.2战略4.2.1总则：用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况4.2.2战略制定4.2.3战略部署（战略、战略类型、战略层次、战略的重要性、战略管理）,4.2.2战略制定4.2.2.1提要：组织如何制定战略和战略目标4.2.2.2战略制定过程4.2.2.3战略和战略目标,4.2.2.2.1制定过程、主要步骤、主要参与者、长短期计划的时间区间（组织制定战略的目的是要不断提高组织的绩效和确保竞争优势，所追求的可能是成为受欢迎的供应商、主要顾客市场的本地供应商、低成本制造商、市场创新者、高端或定制化产品和服务的提供者。,战略制定通常包括四个阶段：制定指导文件（使命、愿景、价值观）、环境分析（优势、劣势、机会、威胁）、战略分析（战略、战略目标）、战略部署（行动计划、协调一致、资源分配、绩效监测）。主要参与人因行业及制定战略方式不同有所区别，但公司成员应广泛参与。时间区间是长短期目标对应的时间跨度，可将绩效预测，绩效对比与战略制定的时间坐标协调起来，应考虑新产品开发周期、基础设施建设周期，可预测性及国家规划等因素）,4.2.2.2.2关键因素及相关的数据和信息的收集与分析（关键因素包括顾客和市场、竞争环境及竞争能力以及战略执行能力九个方面；是否和如何进行环境分析，如应用PEST方法进行宏观环境分析，应用五力模型进行产业环境分析、应用相关方法进行关键成功因素、障碍因素分析，应用SWOT方法进行内外部因素匹配分析等等；）,4.2.2.3战略和战略目标4.2.2.3.1说明战略和战略目标，对应的时间表和关键的量化指标4.2.2.3.2说明战略和战略目标，如何应对长短期挑战，机遇和发挥优势，反映创新机会，均衡考虑所有相关方的需要。,（战略和战略目标应与使命、愿景和价值观相一致，确立了组织的长期方向，引导着资源的分配和调整；相对应的时间表是指实现战略目标过程中各阶段性成果的时间点，并应有可以量化的关键指标，即年项达到值。所有的战略优势、战略挑战都应有相应的战略和目标加以应对，所有的创新机会都应考虑并抓住，战略目标既要体现长短期时间表，又要覆盖利益相关方；战略应变极为重要）,4.2.3战略部署4.2.3.1提要：如何将战略和战略目标转化为实施计划及关键的绩效指标，以及如何根据这些关键的绩效指标预测组织未来的绩效。,4.2.3.2实施计划的制定与部署4.2.3.2.1如何制定和部暑实施计划，进行战略调整4.2.3.2.2说明长短期实施计划及其反映出的产品与服务、顾客与市场以及经营管理的关键变化。4.2.3.2.3如何获取和配置资源确保实施计划的实施，说明重要的资源计划4.2.3.2.4说明监测和关键绩效指标，确保其协调一致，并涵盖所有的关键领域及相关方。,4.2.3.3绩效预测说明长短期计划内的关键绩效指标的预测结果及相应的预测方法；如何将所预测绩效与标杆、对比或对比组织、组织的目标、以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。类目小结：,（战略意识、环境扫描、数据分析、战略目标、规划计划、变化调整、监测预测至关重要，缺失任何一项，战略即无科学可言）（海尔的3个三分之一战略，人单共赢战略，舞钢的走高端、走边缘战略，兖矿的技术创新战略，上海隧道的一体两翼战略，战略要求实，战略要落实）,4.3顾客与市场4.3.1总则：用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。4.3.2顾客和市场的了解4.3.3顾客关系与顾客满意（顾客、顾客驱动的卓越、顾客为店之父母、商场如战场）,4.3.2顾客和市场的了解4.3.2.1提要：说明如何确定需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场,4.3.2.2顾客和市场的细分4.3.2.2.1如何识别如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。4.3.2.2.2在.细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客和其他潜在的顾客和市场。,4.3.2.3顾客需求和期望的了解4.3.2.3.1如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及相对重要性，差异化的了解方法4.3.2.3.2如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产和改进及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化满足及识别新的机会。4.3.2.3.3如何使了解顾客和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。,4.3.3顾客关系与顾客满意4.3.3.1提要.如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意和忠诚的关键因素的方法（请把满意带走，请把意见留下，回头客）,4.3.3.2顾客关系的建立4.3.3.2.1如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超其期望，提高其忠诚度，并获得良好的口牌；4.3.3.2.2如何建立与顾客接确的主要渠道，这些渠道如何方便顾客查询、进行交易和提出投诉；如何确立每种渠道主要的顾客接触要求，并将这些要求落实到有关人员和过程。4.3.3.3.3如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何累积和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。（顾客投诉水下冰山模型）4.3.3.3.4如何.适合,4.3.3.3顾客满意的调查4.3.3.3.1如何测量（满意、忠诚、因客而异）（顾客忠诚五个层次）4.3.3.3.2如何跟踪4.3.3.3.3如何获取和使用可供比较的信息4.3.3.3.4如何使测量顾客满意和忠诚的方法适合发展方向及业务需要。,（顾客推荐价值测量）“青岛啤海”的顾客意识：象送鲜花一样为顾客送啤酒；卫生、原料把关、1800道工序道道检，车队改革为了让顾客以最快的时间喝上鲜啤。,（日本）啤酒的水源保护，速冻食品的销毁时限双汇：“头头检”,4.3小结：,目的：建立忠诚的顾客群规律：顾客满意度提高顾客忠诚市场扩大销售收入增加,4.4资源4.4.1总则：本条款用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。（本类目与波奖的区别，“资源”在战略、结果和本类目中的不同侧重点，上承战略、下接过程）,4.4.2人力资源4.4.2.1提要组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度。（获取竞争能力的基础、战略规划实现的关键；人力资源管理体系设计基于两种思路：1.企业需要什么样的人；2.如何激发人）,4.4.2.2工作的组织和管理4.4.2.2.1如何对工作和职位进行组织和管理4.4.2.2.2如何确定员工的类型和数量需求，如何识别所需员工的特点和技能、如何提高现有员工的能力，如何招聘、任用和留住新员工。4.4.2.2.3如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何.实现有效的沟通和共享（防止：三个和尚没水吃、九龙治水天下旱、争权推责、灯标之处无人管）,4.4.2.3员工绩效管理如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系，实施适宜的奖励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划。（赏虚施则劳臣怨，罚妄加则直士恨）,4.4.2.4员工的学习和发展4.4.2.4.1员工的教育与培训如何识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工与组织的绩效以评价其有效性，使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的需求；如何针对不同的岗位和职位，实施教育培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相适应的学习目标。,4.4.2.4.2员工的职业发展如何对所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现和学习发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。（“我拿青春睹明天”；不关心职工的明天，企业将失去明天；不关注学习的企业，不可能持续发展；“今天，如果你不研究明天，那么，明天你将生活在昨天”）,4.4.2.5员工的权益与满意程度4.4.2.5.1员工权益如何保证和不断改善员工的职业健康安全，计对不同工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备。如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化、多样化支持，保护员工的合法权益。如何鼓励员工积极参与多种形式的管理和改进活动，并为员工参与的活动提供必要的资源，以提高员工的参与程度和效果。,4.4.2.5.2员工满意程度如何确定影响员工满意程度和积极性的关键因素，以及这些因素对不同群体的影响，如何测量和提高员工满意程度。（管理之要，在于管人；管理之难，在于人心。古往今来，功败垂成，在于识人、用人、待人。丽斯卡尔的人本意识、青岛港的用工理念，“奥康皮鞋”平等氛围）,4.4.3财务资源如何确定资金需求，保证资金供给如何实施资金预算管理、成本管理和财务风险管理，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整。如何加快资金周转，提高资产利用效率，以实现财务资源的最优配置，并提高资金的使用效率和安全。,4.4.4信息和知识资源4.4.4.1如何识别和开发信息源，如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴易于获取相关数据和信息。4.4.4.2如何配备.设备，如何建立.系统，如何确保（三性）4.4.4.3如何使信息系统适应组织的发展方向及业务需要4.4.4.4如何有效地管理组织的知识资产，.识别，确认，分享和应用最佳实践4.4.4.5如何确保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性及时性、安全性和保密性。,4.4.5技术资源4.4.5.1技术评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制定战略和提供核心竞争力提供充分依据；4.4.5.2如何以国际先进技术为目标，积极开发、引进、消化、吸收适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力4.4.5.3如何形成和使用组织的技术诀窍与专利。4.4.5.4如何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。,4.4.6基础设施如何确定和提供所必需的基础设施a根据战略.和过程.要求，提供基础设施。b预防情况和故障性维护保养制度c更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平d预测和处置因基础设施而引起的环境、职业健康安全和资源利用问题。,4.4.7相关方关系如何建立与其战略相适应的相关方关系，尤其是与关键供方和合作伙伴的良好合作关系，促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。,“资源”类目小结：“资源”上承战略，下接过程：本“类目”重在管理；特殊的形势，决定了六类资源在我国具有特殊的重要性；管好、用好资源，贵在创新，贵在要有世界级的前瞻眼光。,4.5过程管理4.5.1总则本条款用于评价组织的过程识别、设计，实施与改进情况。注：适用时，鼓励将组织的过程分为价值创造和支持过程（本类目涵盖了组织的所有过程特别是关键过程，其目的在于确保组织战略及其实施计划的落实。通过识别过程，确定对过程的要求和过程设计，建立方法；通过过程实施，进行方法的展开；通过过程的评价、改进和创新并分享其成果，实现方法的学习和整合。组织应基于A-D-L-I循环对过程实施管理。）,（过程一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。过程管理应用过程方法，策划、实施、监控和改进过程的有效性、效率和敏捷性，落实组织战略，最终实现组织的使命和愿景。过程管理在有效性和效率方面的核心需求：有效的方设计，预防性定位，与顾客、供应商和合作伙伴的关系，对供应链集成的关注，运营绩效，周期，持续不断地改进和组织学习。,目前，组织的灵活性，成本的降低和减少周期时间在过程管理和组织设计的所有方面都越来越重要。提高组织灵活性需执行一些特殊的战略，如零配件的模块化设计，生产线的柔性化、共用生产线、业务流程信息化及多技能员工等。目前，产品外包、与供应商建立战略合作关系以及企业间的协作关系越来越成为企业提高灵活性的新策略。企业常用精益生产、六西格玛等方法提高质量、降低成本和缩短周期。在整个过程管理中，建立有关的关键指标是非常必要的。,4.5.2过程的识别与设计4.5.2.1提要组织如何识别、确定和设计关键过程4.5.2.2过程的识别组织如何确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程。组织应采用过程方法，梳理、确定主要产品、服务及经营全过程；在识别全过程的基础上，确定组织的关键过程。本条是企业核心竞争力培育方面选择和资源能否优化配置的前提，在组织组建初期和进行战略调整时，尤为重要,“过程的识别”是指利用价值链分析等方法，把那些创造最大价值的过程识别出来，列为关键过程。对于传统的组织，可以通过分析赢利能力和对组织成功的贡献来确定组织的关键的过程。（如航空公司、餐馆、制造企业耐克公司）。将那些使组织获得和保持竞争优势非常关键的主要业务过程和支持过程，确定为组织的关键过程。（如沃尔玛的供应链管理，福特的财务管理、知识管理）。,（关键业务及支持过程对于不同的行业和企业是不同的，在不同生产力水平也在变化，可能包括：创新过程、研究与开发，技术获取、信息与知识管理、供应链管理、供应商合作、外购、收购和兼并、全球扩展、项目管理、品牌与市场、全面质量管理以及人力资源管理、财务、企业文化、基础设施、环境安全管理等。）,4.5.2.3过程要求的确定如何确定关键过程的要求，必要时在全部要求中确定关键要求，如何确保这些要求要清晰可测量。,过程要求的确定是过程设计的依据，只有明确了过程要求，才能有效设计和管理过程；过程的要求来自于该过程的相关方，因此，确定过程要求，首先应界定该过程的相关方；不同相关方有时会对同一过程提出不同要求，因此，必须注意相关方要求的平衡；基于关键过程要求转化的过程关键绩效指标应与组织战略目标和关键绩效指标协调一致；过程要求清晰并可测量。,4.5.2.4过程的设计,4.5.2.4.1在设计过程中如何确定过程的关键绩效指标。,满足已确定的关键要求有效利用新技术和组织的知识考虑可能的变化并保持敏感性考虑其他效率及有效性因素,（应当依据“要求”设计，而不是让“要求”迁就“设计；设计时应当有效利用新技术和组织的知识积累；应将质量、安全诸多因素融入设计，以利各方协同；考虑变化，提出预案或预备接口，适应变化；设计的输出一般包括：流程图、程序、作业指导书及关键绩效指标；当环境或顾客要求发生变化时，必要时重新设计）,4.5.2.4.2如何考虑应对突发事件和采取应急准备，以规避风险、减少危害；在建立组织的应急响应系统中如何考虑预防和管理，以及运营的连续性。是否结合企业所处行业特性，系统识别有可能发生的灾害和突发事件；是否制定了应急预案，关注所做的预防性工作；应从内部和外部两个方面描述可能发生的灾害和突发事件。预防远比应急重要，切勿高枕无忧，切忌纸上谈兵.,4.5.3过程的实施与改进4.5.3.1过程的实施如何实施关键过程，以持续满足过程设计要求，并确保过程的有效性和效率。如何使用关键绩效指标监控过程的实施，如何在过程的实施中利用来自顾客和其他相关方的信息，如何优化关键过程的整体成本。,“过程的实施”包含了过程实施和过程监控两个方面，并要确保过程的有效性和效率。通俗地说，过程监控要依据过程要求分析过程关键控制点，以对其监控，即合规性；确保稳定受控和有足够的过程能力，即稳定性；保证整体供应链的协调，即一致性；确保快速应变，如供应商技术进步或物料特性的变化，即敏捷性；整个成本最优，即最优性；确保持续满足要求的能力，即持续性。,4.5.3.2过程的改进如何评价过程的有效性和效率，改进关键过程，减少过程波动与非增值活动，使关键过程与发展方向和业务需要保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果和经验教训，以促进组织的学习和创新。,关键过程按照既定的过程要求而设计，但却面临着动态的内外环境、变幻的顾客要求，因此识别优势和改进机会是一个永不停息的动态过程；两个能力一样的企业，一个不断改进、创新，另一个故步自封，谁会在竞争中垮台，可想而知。世界级卓越企业通常在组织内有一个评价和改进其关键过程，以获得更好的过程绩效和更好的产品、服务的系统。战略规划往往是所有过程改进活动的驱动因素。通过知识共享，提升组织整体绩效也是本条款评审的重点内容,4.6测量、分析与改进4.6.1总则，本条款用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况。4.6.2测量、分析和评价4.6.2.1提要如何测量、分析和评价组织各层次及所有部门的绩效（应建立一个与战略部署协调一致的，整合的关键绩效指标测量、分析和评价系统，涵盖各层次、部门、过程。先测量，然后分析评价）4.6.3改进与创新4.6.3.1提要组织如何进行改进和创新的管理，如何应用改进和创新的方法。,（测量数据信息知识理念思想决策；）用数据说话是科学管理与经验管理的分水岭。“如果你没有常数据来，请不要进我办公室“一位总经理门上的条幅。“测量分析与改进“类目相当于组织运营和实现战略目标过程的“神经中枢”，是九条基本理念中“系统管理”“学习、改进与创新”的具体化。这一类目也被认为是战略策划过程的一部分。,4.6.2.2绩效测量4.6.2.2.1说明组织如何建立绩效测量系统，如何有效地应用相关的数据和信息。监测日常运作及组织的整体绩效，支持组织的决策、改进和创新。（知已）4.6.2.2.2如何有效地应用关键的对比数据和信息，支持组织的决策改进和创新。（知彼）4.6.2.2.3如何确保绩效测量系统适应发展方向及业务需求，并确保对组织内外部的变化保持敏感性。（兵无常势，水天常形）（应变）,知已：要求组织说明其如何确定关键绩效指标并建立其测量方法。完整的关键绩效测量系统应包括5W1H要求：即为什么测，测什么，如何测，何时测，在何处测，谁测量；知彼：对标分析过程。敏感性：组织面临的内外环境是变化的，包括自己的对手的，管理的、技术的、市场的都在变化，组织的战略也需要进行动态调整，所以需要对绩效指标、指标值、测量方法等进行适时评价，以保持协调一致,4.6.2.3绩效分析和评价4.6.2.3.1如何分析、评价组织绩效、,包括：,如何评价组织的成就、竞争绩效长短期目标和实施计划的进展，如何评价组织的应变能力,4.6.2.3.2如何根据绩效评价结果,确定改进的优先次序识别创新的机会将这些优先次序、创新机会及其举措在组织内展开？,必要时展开到供方和合作伙伴，以达到协调一致。（分析好，大有益，分析包括趋势、对比、因果和相关分析；必须建立系统的方法来分析，以发现规律，改进、创新；分析也包括逻辑推理，如对美军飞机上弹孔的分析）,4.6.3.2改进与创新的管理,各层次部门在过程,4.6.3.2.1如何对改进和创新进行策划、明确改进与创新方面的计划和目标。（改进与创新的管理是一个PDCA循环）,4.6.3.2.2如何实施、测量、评价改进与创新活动，分析对盈利能力和实现组织战略目标的贡献，促进组织绩效的提高。（本条款关注的是如何对改进与创新项目进行管理,4.6.3.3改进与创新方法的应用4.6.3.3.1如何应用多种方法，组织各层次员工开展各种改进与创新活动。包括改进活动的规模、效益4.6.3.3.2如何正确和灵活地应用统计技术和其他工具，为改进与创新提供支持。应用了哪些具体的改进技术和工具，是否能正确灵活应用，取得了预期效果，是如何结合进行知识管理的，如对专利的分析和管理等,4.7结果4.7.1总则本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括、等方面的绩效。绩效水平应与竞争对手和（或）标杆对比并进行评价。,4.7.2产品和服务结果4.7.2.1主要产品和服务的关键绩效指标.当前水平和趋势4.7.2.2主要产品和服务的关键绩效指标与竞争对手、对比国内外同类产品和服务的对比结果。4.7.2.3主要产品和服务所具有的特色和创新成果,4.7.3顾客与市场结果4.7.3.1提要组织在顾客与市场方面的绩效结果，包括顾客满意和忠诚以及市场方面的绩效结果。必要时，将结果按顾客群和市场区域加以细分。其中应包括适当的对比性数据。,4.7.3.2顾客方面的结果应包括但不限于a顾客满意的关键绩效指标的当前水平和趋势b顾客满意与竞争对手和本行标杆对比的结果c顾客忠诚的关键绩效的指标的当前水平和趋势,4.7.3.3市场结果4.7.3.3.1市场的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括市场占有率、市场地位、业务增长、新增市场。4.7.3.3.2市场绩效与竞争对手的对比结果、本行业标杆的对比结果、在国内外同行业中的水平。,4.7.4财务结果组织在财务绩效方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。必要时，按行业特点、不同产品和服务类别或平均区域，分别说明。其中应包括适当的对比数据。,4.7.5资源结果组织人力资源方面的结果，应包括（四个着重方面）的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的对比性数据。组织在（六个）资源方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应当包括适当的对比数据。,4.7.6过程有效性结果组织应反映关键过程有效性和效率方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，包括全员劳动生产率、质量、成本、周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果。适当时，将结果按产品和服务类别或市场区域加以细分。其中应当包括适当的对比性数据。,4.7.7领导方面的结果应包括：,a在实现战略目标方面的关键绩效指标的当前水平和趋势b在组织治理方面的关键绩效指标的当前水平和趋势c在公共责任方面的关键绩效指标的当前水平和趋势d在道德行为方面的关键绩效指标的当前水平和趋势t在公益支持方面的关键绩效指标的当前水平和趋势,必要时按单元细分，其中应包括适当的对比性数据。,三、评价、评分（一）卓模框架把握“框架”有助于系统思考；熟悉分值表有助于规范各条款分值；阅读“组织概述”有助于了解组织运营的关键因素和背景状况；了解评价类型和评价步骤有助于科学地开展评价活动。,卓越绩效评价准则框架图,（二）.分值分配4.1110（50、30、30）；4.290（40、50）；4.390（40、50）；4.4130（60、15、20、15、10、10）；4.5100（50、50）；4.680（40、40）；4.7400（80、80、80、60、50、50）,（三）组织概述组织概述是组织的一幅快照，显示了组织运营的关键因素和背景状况。将组织概述作为卓越绩效评价的开始的重要性体现在：a是组织自我评价和编写质量奖申报材料时最恰当的开始点；b有助于组织关注其关键过程和结果，识别关键的潜在差距，以制定改进计划；c有助于评审员在材料评审、现场评审中，了解组织及组织认为重要的方面。,组织概述,B.1.1组织的环境,.（“员工概况”中新增“关键需求和期望及福利制度）B.1.2组织的关系,B.2.1竞争环境B.2.2战略挑战和优势B.2.3绩效改进系统,（四）评价分类从评价的主体看，可分为第一方、第二方、第三方评价；从评价的客体看，可分资料评价、现场评价；从评价人员的组织形式看，可分为独立评价、合议评价：从评价目的看，通常分作定性评价和定量评价。定性评价是定量评价的依据，而定量评价则是评性评价的度量。除了初期自我评价外，大多数情况下两者是都联合使用的。,定量打分,定性评语,逐项+综合,：最本质的东西是定性评价。除逐条、逐项评价外，综合评语将各条款中最显著的优势、最值得改进的机会反馈给被评审企业高层。这是十分宝贵的，所以不仅要注意分值，更要注意分值背后的讲评意见。,（五）评价步骤,通常步骤为：明确关键因素读申奖材料全文复习标准和评分指南反复阅读所评条款的描述先独立后合议评分。优势和改进机会评语，一般每一评分项有6-10条，每项评语包括1-3个句子，聚焦于关键因素。在同一或相关条款中，优势不与改进机会相冲突，语言应规范。写评语时，波多里奇“汉堡包”可供参考切入档应是组织最可能处在的分数线，有时也从50%档次切入，以5%步长上移或下移。,（六）评分要素和评分指南“卓模”是对企业管理成熟度的评价，依照国际贯例，卓模绩效评价通常也称为评分。根据卓城绩效评价准则的评价要求和被评价组织的信息，按过程条款的四个评价要素和结果条款的四个评价要素，分别对过程、结果进行定性评价和定量评价。,1、评价要素1）用方法展开学习整合（A、D、L、I）四个要素评价组织过程（4.14.6）的成熟度。,“方法”评价要点评价“方法”的适宜、有效和系统性“展开”评价要点评价“方法”是否持续应用，是否在所有适用的部门应用。“学习”评价要点对方法进行不断完善，鼓励.进行突破性的变革。“整合”评价要点与在组织概述、其它条款中确定的组织需要协调一致；与各过程、部门的方法协调一致，融合互补，支持组织使命、愿景和战略目标的实现。,2）用水平趋势对比整合（Te-T-C-I）四要素评价组织结果的成熟度“水平”组织绩效当前的水平；“趋势”组织绩效改进的速度、广度；“对比”与适宜的竞争对手或类似组织标杆或行业领先者的对比绩效。“整合”与“概述”、“过程”条款中确定的关键绩效要求及指标相呼应；组织各过程、部门的结果协调一致，支持组织的使命、愿景和战略目标的实现。,2、评价指南“指南”附录C均按6个档次、5%的分值步长，给出了“过程”评分条款评分指南和结果“评分条款”评分指南。,“过程”评分条款评分指南（仅以50%、55%、60%、65%、档为例）。,“结果”评分条款评分指南（以50%，55%，60%，65%档为例）,3、评分说明（评分原则）a应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；b给定一个评分项评分时，应首先判定哪个分数范围（如50%65%）总体上“最适合”.c组织达到的水平是依据对4个过程要素或4个结果要素整体评价，并非.平均的结果，.d在适合的范围内，实际分数根据组织水平与评分要求相接近的程度来判定。,4、其它与评价有关的规范和术语解释1）评分术语解释：15（很少，少数）；15%一些、某些30%；30%多数50%；50%大多数、多半80%；80%绝大多数100%。全部100%。良好、好好于相关竞争者和相似提供者的平均水平;高于行业平均水平。优秀、很好处在竞争者和相似提供者中的前。,卓越、非常好处在竞争者和相似提供者中的数一、数二，最好的标杆；好于最好的竞争者。,2）评分要求基本要求指每个评分条款的最核心的概念，是该条款的基本主题；总体要求回答核心主题时需要说明的要求，在准则中表达为“提要”或主题描述；详细要求指在每个“方面”的范围内，必须回答的每一个问题，表达为逐条的评价准则。,3）走上成熟过程的几个步骤对问题的被动反应（评分25%）早期的系统的方法（评分30%45%）协调一致的方法（评分50%65%）整合的方法（评分70%）,（七）过程术语系统的整合的以预防为基础持续改进完整的轶闻展开,（八）评分指南的解释为便于把握各种评分要求的准确含义，实务一书中用长达十多页的篇幅列举了各评分项“预计观察到的结果”，作为评分指南的解释，可供参阅。较之前述“评分指南”相比，这种解释是以“预计观察到的结果”形式出现的，而“指南”是按过程四要素、结果四要素不同要求层次层开的，因此解释更易于理解，但它只带有启发性，不能