规划企业战略与市场营销管理讲义课件(ppt 47页).ppt

Chap3规划企业战略与市场营销管理,学习目标了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。明确企业总体战略规划的过程与内容。了解经营单位的战略规划。认识市场营销的管理过程。掌握市场营销组合的内涵及特点。,双汇与春都：不同的战略不同的结果双汇与春都是我国两大肉类加工企业。其前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于1958年，均在1984年由省管下放到地方。84年漯河肉联厂总资产468万，亏损534万。此时，洛阳肉联厂总资产2000万，利税200万。1987年，中国第一根火腿在洛阳肉联厂诞生，到1993年，春都销售额11.6亿，利润1亿。双汇集团仅为857亿元和7045万元但十年以后的2002年，双汇实现利税5亿，春都却亏损6982万，陷入困境。,1.双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体。而春都集团在发展中,不仅收购和兼并了平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等十多家扭亏无望的企业；收购了旋宫大厦酒店，用作办公场所，还为各科室和中层以上干部分别配备了专车。与新西兰一家公司搞旅游项目合作，掷出7万美元，结果项目没搞成，钱也没了踪影。投资外地一家药厂的200多万元资金，对方没忘记，春都的账上却找不到记载。另外，还投巨资上了茶饮料等十多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。2.在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行贷款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度，投资者的回报率高达35-70。而春都集团的12亿元贷款中，有6.6亿元被项目占用，2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说，有10.9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1/10。,3.春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报显示，1998年集团实现利润-4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。”,3.1企业战略与战略规划,一、企业战略的特征1、概念“战略”一词，在中国古代本是军事用语，起源于兵家学说，“战”指战斗、战争；“略”指筹略、策略、计划等。在西方，源于希腊语strategos意为军事将领。后来“战略”一词演变为一般用语，泛指重大的、关系事物全局的、涉及时间较长的，同时又决定或严重影响事物发展前途和命运的重大谋划。,2、战略的特征,（1）全局性。关系到企业生死存亡全局的问题，而不是局部的目标能否实现的问题。企业战略是根据企业整体发展的需要而制定的，它所规定的是企业的整体行动，追求的是企业整体效果，是指导企业一切经营活动的总体谋划，因而具有全局性的特点。全局性还表现在它要与国家、社会、经济和技术发展以至全球的经济和技术发展相适应。战略强调企业组织的整体性，而不仅限于市场营销一个方面。尽管如此，市场营销部门在战略计划中起着重要的作用。,（2）长期性。企业战略是对未来企业的经营活动作出的长远规划，在企业的全过程中将产生重大影响。也就是说战略要对今后长时期的市场环境的变化作出预测并采取应对之策。制定战略要站得高，看得远，科学预测未来的环境变化可能给企业营销带来的机会和挑战，主动规避环境威胁，积极捕捉市场机会。,（3）对抗性。企业战略是指导企业在与竞争对手争夺市场和资源的竞争中赢得优势的行动方案，以保证自己的生存和发展。赢得竞争优势是战略的本质特征。因此，具有对抗性是主要特征之一。企业要在分析竞争者的基础上，有的放矢地制定对抗性竞争战略，扬长避短。如下象棋。,（4）纲领性。战略所规定的是企业整体的长远目标、发展方向和重点，应当采取的基本方针、重大措施和基本步骤，都是原则性，概括性规定。,二、企业战略的层次结构,1、总体战略2、经营战略3、职能战略,三、企业战略规划过程,1、定义战略规划是一种管理过程，即企业的最高管理层通过规划企业的基本使命、目标及业务组合，使企业的资源和能力同营销环境间保持和加强一种战略适应性的过程。2、战略规划的一般过程,发展战略计划和形成行动方案,提出与问题相关的战略,分析问题,评估问题的重要性,判定问题,3.2规划总体战略,一、认识和界定企业使命企业的使命就是回答：我们的企业是干什么的（生产什么产品、提供什么服务）？顾客是谁（给谁生产产品、为谁提供服务）？对顾客的价值是什么？我们的业务是什么？确定企业使命应考虑的因素：企业的历史和文化。企业的业主和最高管理层的偏好。企业周围环境的发展变化。企业的资源情况。企业的特有能力。,二、区分战略经营单位,1、战略经营单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。一个理想的战略业务单位(StrategicBusinessUnits，SBU)。具有如下特征：它是单独的业务或一组有关的业务；它有竞争对手；它有专门负责的经理；它掌握一定的资源；它能从战略计划得到好处；它能够自主制订计划。SBU可能是一个或几个部门，或者是某部门的某类产品，或者是某种产品或某个品牌。,三、规划投资组合,战略规划的一个重要任务就是决定建立、维持、收缩或淘汰哪些业务，从而达到优化业务组合的目的。通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。评估和分析各战略业务单位的经营效果有两种模式：（一）波士顿咨询集团法“市场增长率/市场占有率”矩阵（二）通用电器公司法“多因素投资组合”矩阵,市场增长率市场占有率矩阵,MarketGrowthRate，指企业经营单位所在的市场的年增长率。RelativeMarketShare，指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。,波士顿咨询公司市场增长-份额矩阵,战略措施：发展战略:以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜牺牲短期利益。保持战略:维持经营单位的相对市场占有率。收割战略:以获取短期效益为目标，不多考虑长期效益。放弃战略:清理、撤销某些经营单位，减轻负担，以便把又显得资源用于效益较高的业务。转移战略:利用国际产品生命周期理论,把在本国处于衰退期的产品转移到经济落后的国家和地区,从而延长产品的生命周期,获得更多利润.,四、规划成长战略,规划成长战略的思路,首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。,（一）密集型成长战略三种密集型增长机会：安索夫的产品/市场扩展方格图,（1）市场渗透。是指通过营销努力，如改进广告宣传，加强推销，增设销售网点，短期削价等，在现有市场上扩大现有产品的销售。包括：使现有顾客多购；把竞争者的顾客吸引过来；吸引新顾客。（2）市场开发。是指通过营销努力使现有产品打入新的细分市场。包括在现有区域内寻找新细分市场和开拓新区域市场等。（3）产品开发。是指通过对现有产品的改进或更新更好地满足现有顾客的需求，达到扩大销售的目的。,（二）一体化成长战略是指发展和现有业务相关联的新业务。如果企业所属行业很有发展前途，而且企业在供、产、销等方面实行一体化能增强控制力和提高盈利能力，则可实行一体化增长战略。具体有三种形式：（1）后向一体化（2）前向一体化（3）水平一体化,一体化成长（IntegrativeGrowth）,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,（1）后向一体化,即企业通过收购、兼并、自办等方式，取得对企业供应系统的所有权或控股权。企业向供、产一体化发展。例如，某拖拉机制造商过去向橡胶和轮胎公司采购所需轮胎，现在决定自己生产轮胎；或一家服装店兼并一个服装加工厂，这就是后向一体化。,（2）前向一体化,通过一定的形式取得对销售系统的所有权或控股权，拥有和控制产品的分销系统。企业沿着产、销的方向延伸。如海尔集团在全国各地设有电脑专卖店。一家食品公司原先通过食品零售商店销售产品，现在兼并或自己投资建立了食品零售商店，控制产品销售环节。,（3）水平一体化,即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。例如，我国东南沿海地区的某些现代化企业，利用自己在商标、技术、市场、资金等各方面的优势，与西部欠发达地区的企业进行联合，或以其他形式进行合作经营等。,（三）多角化成长战略,多角化增长，就是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务，扩大企业的产品领域和市场范围，使企业的优势得以发挥，各种资源得到充分利用，从而使企业获得发展。多角化增长是大型企业集团发展的重要战略选择。在美国，特别是20世纪60年代以后，多角化增长战略越来越得到普遍采用，成为企业集团发展壮大的一种典型方式。,企业多角化经营的必要性,（1）企业原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性。（2）外界环境与市场需求的变化性。（3）单一经营的风险性与多种经营的安全性。任何产品或服务的生产经营既有高潮也有低潮。单一经营，处于低潮企业难以渡过难关。,多角化增长（DiversificationGrowth）,(1)同心多角化增长。即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。例如汽车制造厂增加拖拉机生产。特点：原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。冰箱和空调就是用途不同但生产技术联系密切的两种产品(关键技术都是制冷技术)。利于发挥企业原有的设备技术优势，风险较小，易成功。,(2)水平多角化增长。即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如原来生产化肥的企业又投资农药项目。原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。特点：企业原有的设备技术优势不明显，有一定风险；目标市场不变，易于开拓市场。,(3)集团多角化增长。即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或服务项目发展。它是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。我国企业也开始运用集团多元化增长战略扩展企业规模。如三九集团增加宾馆服务和工程建设项目。春兰公司组建金融、空调器、摩托车和贸易四大集团。,根据财富杂志统计，全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额95%以上的有140家企业，占500强总数的28%；主导产品销售额占企业总销售额70-95%的有194家企业，占500强的38.8%；相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占29.2%；而无关联多元化的企业则凤毛麟角。,多元化战略的条件,（1）具备拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力（2）资金实力（3）相关专业人才（4）有迅速组建分销渠道的能力（5）企业知名度高（6）综合管理能力强,3.3规划经营战略,经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。,影响细分市场结构吸引力的因素,同行业竞争者（细分市场内的竞争）,购买者（购买能力）,供应商（供应能力）,潜在的新加入竞争者（细分市场内的竞争）,替代产品（替代产品的威胁）,波特的竞争战略模型,战略基础成本差别,全部局部市场范围,1、成本领先战略,通过有效途径实现成本降低以建立一种不败的竞争优势。这种战略要求企业努力取得规模经济，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。取得和维持低成本优势的途径：简化产品、改进设计、控制原材料成本、降低人工费用等。,存在风险：（1）由于规模经济形成的低成本优势极易被技术上的革新所抵消，使得以往的投资和获得的经验丧失。（2）企业对成本的关注，有可能使其降低对消费者所关心的其他利益的重视。（3）市场需求发生较大变化时，由于规模经济等原因造成企业的产业退出或缩减障碍加大。（4）易为竞争者“复制”，陷入价格战中。,为使企业提供的产品、服务、人员、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。风险：（1）企业可能失去一部分对价格敏感的顾客。（2）当产品进入成熟期后，竞争者的模仿使其已建立的差异缩小、特色消失，差异难以持久保持。,2、差别化战略,3、重点集中战略,企业将经营重点集中在市场或产品的某一部分，这种战略的重点是瞄准某个特定的用户