某公司项目质量管理教材(PPT 186页).ppt

chenyt_tcs,1,项目质量管理ProjectQualityManagement,陈运涛博士CHenyt_tcs北京交通大学经济管理学院副教授中国企业竞争力研究中心研究员中国人民大学质量与标准研究中心研究员中国机械工业质量协会理事中国电子工业质量协会理事,2020/6/13,第一部分质量管理与项目质量管理导论,相关概念核心理念全面质量管理体系架构ISO9000与基于过程的模式卓越绩效准则与体系架构质量管理的系统化方法和主要工具,2020/6/13,2,chenyt_tcs,第一节质量(Quality)与项目质量（ProjectQuality）,一、质量与项目质量的定义二、理解相关术语三、魅力特性、必须特性和线性特性四、朱兰博士关于质量概念的辨析五、“大质量”与“小质量”,2020/6/13,3,chenyt_tcs,一、质量？项目质量？,质量与项目质量定义,质量的定义一组固有特性满足要求的程度。(ISO定义),产品/服务/过程/项目/体系/工作/经营管理/环境/生活/全面质量（TotalQuality？）特性赋予特性/固有特性要求需求和期望明示/通常隐含的/必须履行的谁提出？/对什么的要求？符合要求（合格）/不符合要求（不合格）程度等级，符合程度,2020/6/13,5,chenyt_tcs,2020/6/13,6,QUALITY？,+2,000,000RMB-Qualityorvalue?,2020/6/13,7,QUALITY,35,000RMB-Qualityorvalue?,2020/6/13,8,QUALITY,5001000RMB-Qualityorvalue?,2020/6/13,9,QUALITY,80,000RMB-Qualityorvalue?,2020/6/13,10,QUALITY,10RMB-Qualityorvalue?,什么是质量(Quality),符合性质量符合要求(QualityisConformancewithRequirements)符合标准(QualityisFitnessforstandard)适用性质量适合目的(QualityisFitnessforPurpose)适合使用(QualityisFitnessforuse)用户满意(QualityisCustomerSatisfaction),2020/6/13,11,chenyt_tcs,质量特性,产品、过程、体系与要求有关的固有特性。技术性或理化性的特性。心理方面的特性。时间方面的特性。安全方面的特性。社会方面的特性。定量/定性内在特性/外在特性真正质量特性/代用质量特性关键、重要、次要质量特性,2020/6/13,12,chenyt_tcs,质量特性,(实物)产品质量特性性能适用性可信性(可用性、可靠性、可维修性)安全性经济性环境特性美学特性,服务质量特性可靠性响应性保证性移情性有形性,2020/6/13,13,chenyt_tcs,二、与质量相关术语的定义,利益相关方,供方,顾客,组织,产品,过程,程序,输入,输出,合格,员工,股东,社会,要求,满意,2020/6/13,14,chenyt_tcs,产品product过程的结果,产品类别有四种：硬件（有特定形状的可分离的有形产品制品）流程性材料（通过将原料成一定的状态形成的有形产品）软件（通过承载媒体表达的信息所形成的产品）服务（为了满足顾客的需要，在供方与顾客接触面上的活动以及供方内部活动产生的结果。）质量管理主要关注的是预期产品。,2020/6/13,15,chenyt_tcs,过程(Process),2020/6/13,16,chenyt_tcs,质量形成过程(硬件),项目生命周期(质量形成过程),项目,项目一种旨在创造某种独特的产品、服务或成果的临时性努力/(努力完成的活动)。在特定时限内、成本和质量框架下提供特点产品和服务的任务/活动。由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件目标的独特的过程。(ISO1006),项目特点临时性产品、服务、成果的独特性逐步完善性（过程特性）多目标性（Q性能、T、C、E）,利益相关者,顾客，项目产品的接受者；消费者，如项目产品的一个使用者；业主，如发起该项目的组织；合伙人，如合资企业的项目合作者；提供资金者，如金融机构；承包商，为项目组织提供产品的组织；社会，如司法或执法机构和广大公众；内部人员，如项目组织的成员。,项目质量,产品/服务质量项目产品/服务满足（利益相关方要求）的程度。活动质量/管理过程质量项目工作满足（利益相关方要求）的程度/项目计划、组织、领导、控制满足实现项目目标要求的程度。,（产品）项目质量特性,产品质量特性性能适用性可信性(可用性、可靠性、可维修性)安全性经济性环境特性美学特性,（产品）项目质量特性（教材P23）,2020/6/13,22,chenyt_tcs,项目质量特性,服务质量特性可靠性响应性保证性移情性有形性,服务项目质量特性（教材P23）,2020/6/13,23,chenyt_tcs,项目(工作)质量特性,三、魅力特性、必须特性和线性特性_Kano(狩野纪昭)模型,2020/6/13,25,chenyt_tcs,四、质量的两重含义(朱兰关于质量概念的辨析),2020/6/13,26,chenyt_tcs,五、“大质量”与“小质量”,2020/6/13,27,chenyt_tcs,第二节为什么追求质量？,追求质量的意义全球竞争格局变化企业追求质量成果（质量经济性分析）,2020/6/13,28,chenyt_tcs,一、追求质量的意义,“人类在质量大堤下生活。”“在质量防护堤的后面，不仅有个人，而且有国家及其经济”“如果说二十世纪是效率的世纪，那么，二十一世纪是质量的世纪”质量管理大师，.朱兰,二、二战以来全球竞争格局变化,二战结束1940、50年代:美国经济一枝独秀1960、70年代:美、欧、日三足鼎立1980年代:日本(经济上)打败美国1990年代末:美国企业竞争力全面提升(Searchforexcellence;MBNQA),2020/6/13,30,chenyt_tcs,日本能，为什么我们不能？,1980年时，NBC电视台播放了一个称为日本能，为什么我们不能？的节目，戴明在这节目中以显著的地位出现，该节目也陈述了戴明在日本所扮演的角色。全美国1400万观看了这个节目，引起强烈反响，该节目的录象带发行了数千套，创下历史的最高记录。这反映了当时美国市场相继被日本产品占领，美国企业亟亟可危，美国国民强烈的焦急感，以及希望美国经济复兴的愿望。,2020/6/13,31,chenyt_tcs,戴明链式反应(给日本企业的药方),2020/6/13,32,chenyt_tcs,二、80年代以来管理环境的特征“3C”,变化（Change）,竞争（Competition）,顾客Customer）,2020/6/13,33,chenyt_tcs,质量是企业提升竞争力的战略武器。质量管理：全球竞争加剧的首因。,在3C世界，企业为了生存就必须：,FFII快速(Fast)灵活(Flexible)持续改进(Improvement)勇于创新(Innovation),2020/6/13,34,chenyt_tcs,当前的管理环境？,信息技术知识经济体验经济？,2020/6/13,chenyt_tcs,35,管理革命/转型？,泰罗科学管理（1900S）,强调行政命令和控制关注企业内部，核心是提高效率以工作为中心忽视人的因素(经济人)计划职能与执行职能分开(发挥员工的体力作用)定额原理/标准化/刺激性的工资制为工作配备“第一流的工人”劳资双方的“精神革命”例外原则,TQM（1980S）,发挥领导作用以顾客为中心/以质量为中心全员参与持续改进服务全社会/社会责任,2020/6/13,cytpro-,36,管理变革/转型,工业经济时代,企业目标：利益最大化个人追求自利，主要以外在经济目标为主相对稳定的经济环境劳动力是生产要素之一，可以廉价替换工作为一系列单个的事件数量与质量同样重要,信息/知识经济时代,企业目标：顾客满意和社会责任人追求自利，主要由固有目标驱动经济环境不稳定劳动力（脑力和体力）是资本、是财富的来源，替代成本昂贵工作是一个整合的过程没有质量，数量毫无意义,2020/6/13,Chenyt_tcs,37,2020/6/13,chenyt_tcs,38,管理变革/转型的方向,(1)行为方式：“唯我独尊”式的“生产-销售”方式聚集于顾客的“察知-响应”方式(2)内部运作：纵向的“职能碉堡”横向的过程导向方式(3)对人的管理：被运的“指挥与控制”主动的“活性化”与“自我控制”,新型管理模式的特征,彻底的顾客导向强有力的领导面向过程的管理彼此信任的文化=TQM,2020/6/13,39,chenyt_tcs,2020/6/13,chenyt_tcs,40,质量与企业竞争力_沙堆模型,质量问题是战略问题,三、追求质量收益,更高的质量更低的成本更高的收益。为组织造就忠诚的顾客为组织造就活性化的员工（empoweredemployee）,2020/6/13,chenyt_tcs,42,质量？,质量是满足(利益相关方)要求的属性；质量是价值的核心；质量就是做正确的事，就是追求效果或有效性；做好的东西，一流的东西。今天，“Excellence”成为“Quality”的代名词；追求质量就是追求卓越。质量管理就是正确地做正确的事。质量管理就是当代的管理理论；质量管理知识体系就是市场经济条件下追求卓越的学问。,质量?,绩效价值全面质量（TQ）TQM,三、质量经济性管理,质量经济性管理的结构和程序质量成本及其分类,2020/6/13,44,chenyt_tcs,（一）质量经济性管理的层次结构和程序,1.质量经济性管理的结构,2020/6/13,45,chenyt_tcs,2.质量经济性管理过程,2020/6/13,46,chenyt_tcs,（二）质量成本,概念分类模型不良质量成本计算方法,2020/6/13,47,chenyt_tcs,1.质量成本的概念,质量成本是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失。研究质量成本的意义：第一，定量阐明质量问题的规模以明确改进的必要性；第二，引导改进活动的方向；第三，追踪改进活动的进展情况。,2020/6/13,48,chenyt_tcs,2.质量成本分类,2020/6/13,49,chenyt_tcs,质量成本,内部故障成本交货前发现的不良有关的成本。它们涉及到的是未能满足内、外部顾客的明确要求或隐含需要的故障。外部故障成本产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本。其中也包括失去销售收入的机会的成本。鉴定成本为了确定产品符合质量要求的程度而发生的成本。判断是否为鉴定成本的标准是所做工作的性质而非部门的名称。预防成本为了使故障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本。要注意的是，预防成本特指对质量进行计划、评审和分析这些活动所支出的成本。,2020/6/13,50,chenyt_tcs,3.质量成本模型,2020/6/13,52,chenyt_tcs,分类注意的问题,质量成本的分类应当根据每个组织的具体情况来确定。故障成本是最关键的类别，因为它为降低成本和排除顾客不满的原因提供了主要的机会。这类成本是应当首先被攻克的成本。鉴定成本也是一个有待降低的领域，特别是在当故障成本的原因已被查明和排除，鉴定的必要性因此而减小时。在收集数据之前，必须就所要包括的成本类别达成一致。某些日常发生的成本或许已被人们接受为是不可避免的，但实际上仍是质量成本的一部分。,2020/6/13,53,chenyt_tcs,4.劣质质量成本,2020/6/13,54,chenyt_tcs,劣质质量成本,预防成本(不增值部分)COPQ鉴定成本故障成本(内部+外部),2020/6/13,55,chenyt_tcs,2.PONC不符合要求的代价,PONC的定义在零缺陷的质量管理中，衡量成本又引入了一个新的概念PONC，即：“不符合要求的代价(priceofnonconformance)”。PONC是指由于缺乏质量而造成的人力、财力、物力以及时间成本的浪费。克劳斯比将此描述为：“一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。”,PONC是“漏财”的罪魁祸首,做事情一定要符合要求，一旦不符合要求，就要付出代价。总成本包含无失误成本(EFC)、符合要求的成本（POC）和不符合要求的代价（PONC）。无失误成本和符合要求的成本指的是在项目进行过程中原计划投入的设施、装备、劳工、人力等以及为了确保不出现偏差所投入的验证、审核、检测、实验值等费用。是“湿毛巾”，利润都被漏掉了！,5.质量成本的计算方法,质量成本法过程成本法质量损失法,2020/6/13,58,chenyt_tcs,6.研究质量成本对质量改进的促进作用,确认某一单个问题造成的最大损失和需要消除的具体成本。这有助于将诊断活动的重点瞄准问题的根源。为有关项目所采取的治疗措施的有效性提供测量的尺度。评估公司的整体质量状况并确定未来的改进项目。,2020/6/13,59,chenyt_tcs,第三节如何追求质量？,一、质量管理的概念二、质量管理的发展历程三、全面质量管理的理念和架构四、实施质量管理的主要成效,2020/6/13,60,chenyt_tcs,管理(Management)?,同他人一道去实现目标。做正确的事，正确地做事。为了实现组织的目标，而对组织的资源(人、财、物、信息)进行计划、组织、领导与控制的过程。,2020/6/13,61,chenyt_tcs,2020/6/13,Chenyt_TCS,62,通用的管理过程PDCA循环,P(plan)-计划D(do)-实施C(check)/S(study)-检查A(action)-处理一种科学的工作程序或通用管理过程，通过不断循环持续改进产品、服务和工作质量。,管理是“管”什么的？,2020/6/13,chenyt_tcs,63,一、质量管理的概念(QualityManagement),在质量方面指挥和控制组织的协调一致的活动。包括；确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。（ISO9000标准）,2020/6/13,64,chenyt_tcs,质量管理(QualityManagement),建立质量方针目标,2020/6/13,65,chenyt_tcs,质量管理(活动),质量方针qualitypolicy由最高管理者正式发布的与质量有关的组织总的意图和方向。注1：质量方针应与组织的总方针相一致并提供制定质量目标的框架。注2：本标准的质量管理原则可以作为制定质量方针的基础。,质量目标qualityobjective组织在质量方面所追求的目的。注1：质量目标应建立在组织的质量方针基础上。注2：在组织内的不同层次规定质量目标。在作业层次，质量目标应是定量的。注3：质量目标有时可用不同的术语表示，诸如：“qualitytargets”、“qualityaims”或“qualitygoals”。,（朱兰）质量管理三步曲,质量策划qualityplanning质量管理的一部分，致力于设定质量目标，并规定必要的作业过程和相关资源以实现其质量目标注：编制质量计划可以是质量策划的一部分。,质量控制qualitycontrol(QC)质量管理的一部分，致力于达到质量要求。,质量改进qualityimprovement(QI)质量管理的一部分，致力于提高满足质量要求的能力.注：当质量改进是渐进的并且组织积极寻求改进机会时，使用术语“持续质量改进”。,质量管理三个普遍的过程(三部曲),2020/6/13,68,chenyt_tcs,chenyt_tcs,69,朱兰三部曲,2020/6/13,质量改进与质量控制,质量保证（qualityassurance,QA）,质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。(ISO9000:2000)为了提供足够的信任,表明某一产品或服务能满足规定的质量要求而需要进行的全部的计划的和系统的活动。（ISO8402:1994）内部质量保证体系审核、管理评审、自我评定外部质量保证审核、认证质量质量管理（保证）模式（ISO9001）,项目质量管理,项目管理为实现项目目标（面向项目）对项目资源进行的计划、组织、领导、控制过程。（现代项目管理）是一种基于系统思想和权变观念、面向对象的组织管理方法论/途径。项目管理包括，在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。,项目质量管理确定项目质量方针、目质量标和职责并在项目质量体系中实施项目质量策划、项目质量控制、项目质量保证和项目质量改进的全部管理活动。,质量管理在质量方面指挥和控制组织的协调一致的活动。包括确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。,项目质量管理,项目管理(ProjectqualityManagement),项目质量管理,质量规划依据1)事业环境因素2)组织过程生产3)项目范围说明书4)项目管理计划2工具与技术1)成本效益分析2)基准对照3)实验设计4)质量成本5)其他质量规划工具3成果1)质量管理计划2)质量测量指标3)质量核对表4)质量改进计划5)质量基准6)质量管理计划(更新),质量保证依据1)质量管理计划2)质量测量指标3)过程改进计划4)工作绩效信息5)批准的变更请求6)质量控制衡量7)实施的变更请求8)实施的纠正措施9)实施的缺陷补救10)实施的预防措施2工县与技术1)质量规划工具与技术2)质量审核3)过程分析4)质量控制工具与技术3成果1)请求的变更2)推荐的纠正措施3)组织过程资产(更新)4)项目管理计划(更新),质量控制依据1)质量管理计划2)质量测量指标3)质量核对表4)组织过程资产5)工作绩效信息6)批准的变更请求7)可交付成果2工具与技术1)因果图2)控制图3)流程图4)直方图5)帕累托图6)趋势图7)散点图8)统计抽样9)检查10)缺陷补救审查,3成果1)质量控制衡量2)确认的缺陷补救3)质量基准(更新)4)推荐的纠正措施5)推荐的预防措施6)请求的变更7)推荐的缺陷补救8)组织过程资产(更新)9)确认的可交付成果10)项目管理计划(更新),三、质量管理的发展历程不同时期的质量观念和管理方式的演进,0.工业社会前的质量管理；质量检验阶段：20世纪初二战以前年代(检验质量；全检)统计质量控制阶段(SQC)：20世纪4050年代(统计质量；抽检、统计技术、控制图、专著、抽样检查表，美国军标)全面质量管理阶段：20世纪60年代以后TQC/TQM/CWQC全面质量管理全员参与、系统地解决问题，三全一多样；作为一种经营战略20世纪80年代末世界范围兴起的国家质量奖计划和卓越绩效准则。以质量为中心的、追求相关方满意的、综合的管理途径,2020/6/13,76,chenyt_tcs,继承性的发展successivedevelopment,质量管理理论与实践的发展历程,全面质量管理的概念及原则,全面质量管理是现代质量管理发展的最高境界。ISO8402:1994将TQM定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”可以将TQM视为以质量为中心的一种企业管理的方式或道路/追求全面质量的管理/追求顾客满意的管理/顾客与市场导向的管理,2020/6/13,78,chenyt_tcs,chenyt_tcs,79,QM的知识体系,理念高层管理承诺、有远见的领导、关注过程、持续改进、关注顾客、全员参与、系统方法、以人为本、基于事实的决策等等,系统与过程质量环、PDCA、朱兰三步曲、ISO9000、国家质量奖标准等等,工具、技术和方法新老7种工具（检查表、分层法、流程图、因果图、排列图、直方图、控制图、散布图；关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、矢线图法）系统化的工具和技术（质量机能展开、水平对比、六西格玛、试验设计、方针目标展开自我评估等等）,TQM(日本戴明奖),日本戴明质量奖评审委员会于1998年6月对TQM的定义进行了修订：TQM是由整个组织从事的、在效率和效益两方面达到组织目标的系统活动。它使组织可以在适当的时间和价格上提供给顾客满意的产品和服务的质量水平。“TQM”活动是指组织中所有部门的所有人员在所有水平上的参与，并且以最快的速度和使用最少的管理资源达到组织的既定目标。“组织目标”是指通过持续稳定的满足顾客要求来保证长期的、适当的利润，同时还包括雇员、社会、供应商和股东不断提高的收益。这一目标以质量保证为核心，财务、采购、环境、安全部门积极采用下制定出来的。“系统活动”组织为达到自身的目标，有强有利力的领导和指导，有明确的中长期目标、战略以及适当的质量政策和策略。,2020/6/13,chenyt_tcs,80,TQM(日本戴明奖),“提供”是指组织所从事的产品和服务提供给顾客的活动，包括调查、研究、计划、开发、设计、产品准备、购买、制造、安装、检查、订货、销售、市场、售后服务、维修、回收及产品淘汰等。“顾客”是指产品和服务的购买者、使用者、消费者和受益者。“产品和服务”是指制造性产品、成制品、零部件、材料、系统、软件、能源、信息及其它们所有能够给顾客带来益处的事项。“质量”是指有用性（包括功能和心理两方面）、可靠性和安全性，同时必须考虑对社会、环境以及子孙后代等第三方的影响。,现代TQM的框架,2020/6/13,82,chenyt_tcs,TQM的特征,在强有力的最高管理层的领导下，建立明确的中、长期愿景和战略；正确地应用TQM中的各种概念、价值观和科学方法；把人力资源和信息视为组织的至关重要的基础架构；在一个适当的管理体系中，有效地运作质量保证体系及其它的跨职能管理体系，如成本、交货期、环境和安全方面的管理体系；在诸如核心技术、速度和活力这类组织的基本能力的支持下，确保与顾客、雇员、社会、供应商和股东的健康关系；持续地实现公司的目标;公司目标的实现应当有利于促进达成组织的使命，使组织成为一种受人尊重的存在并能够持续地获取利润。,2020/6/13,83,chenyt_tcs,TQM的标杆,摩托罗拉GE海尔、宝钢日本的著名企业：韩国的企业：LG，三星,2020/6/13,84,chenyt_tcs,TQM标杆_Motorola公司TCS系统架构,2020/6/13,85,chenyt_tcs,2020/6/13,chenyt_tcs,86,追求卓越的标杆海尔的实践,84年“砸冰箱”斜坡球体论OEC管理法（方针目标展开与实施）市场链（人人都是SBU）“SST”质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的/精细化、零缺陷/有缺陷的产品就是废品。服务理念：海尔人就是要创造感动/用户永远是对的/您的满意就是我们的工作标准/对内是“一票到底”的流程；对外是“一站到位”的服务拆墙论：中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部员工和员工之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。人才观念海尔理念陈述,实施TQM的成效？,更高的质量更低的成本更高的收益。为组织造就忠诚的顾客为组织造就活性化的员工（empoweredemployee）1.雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲；2.雇员对其行动后果以及对企业成功所作贡献承担有责任；,2020/6/13,87,chenyt_tcs,三、全面质量管理的理念,现代质量管理代表人物的思想质量管理八项原则卓越绩效模式11项核心理念和价值观,chenyt_tcs,89,（一）质量管理代表人物的思想,戴明(14点)朱兰(三步曲、适用性质量)休哈特(两类波动、控制图)石川馨(广义质量、全企业的质量管理、经营革命的思想即质量管理原则),2020/6/13,2020/6/13,chenyt_tcs,90,1.戴明14点,树立改进产品和服务的长久使命,以使企业保持竞争力。接受新的观念。不要依赖质量检验。不要只是根据价格来做生意,要立足于长期的忠诚和信任。通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量,生产率的改进和成本的降低。做好培训。进行领导。,驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。拆除部门间的壁垒取消面向一般员工的口号,标语和数字目标。取消定额或指标.消除影响工作完美的障碍。开展强有力的教育和自我提高活动。使组织中的每个人都行动起来去实现转变。,chenyt_tcs,91,戴明14原则总结,为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向，以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。系统驱动行为。企业管理以一个良好的系统为基础，通过改进系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低，这个系统是跨组织边界的，通过与供应商和顾客的合作,实现系统的综合效应。重视企业文化和领导的作用，充分调动人们的积极性，实现个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起组织成败的责任和义务。重视每个人的作用，通过教育和培训来提升每个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成功作出最大的贡献。,2020/6/13,chenyt_tcs,92,新管理模式的理论基础,系统理论系统驱动行为变异理论常因的与特因的知识理论掌握系统的知识，使数据信息有意义心理学理论基于人的管理：思想支配行动，观念(态度)决定未来(戴明),2020/6/13,chenyt_tcs,93,2.朱兰及其思想,适用性质量的概念质量三部曲质量成本20/80原则(关键少数原则),2020/6/13,chenyt_tcs,94,朱兰三部曲,2020/6/13,chenyt_tcs,95,3.石川馨,因果分析图（鱼刺图、石川图）下道工序是顾客质量管理的通俗化,2020/6/13,chenyt_tcs,96,石川馨关于TQC的含义,质量管理是所有工人和所有部门的职责；TQC是一项集体活动而不能由个人完成，需要团队合作；如果有从总裁到生产线工人和销售人员的全部合作，TQC就不会失败；在TQC中，中层管理者将会经常被谈起和批评要做好准备；质量管理小组是TQC的一部分；不要把目标与实现目标的方法混淆；TQC不是灵丹妙药，它的性质更象是中药。,2020/6/13,chenyt_tcs,97,实现TQC要进行的思想变革,质量第一，不是短期利益消费者导向，不是生产者导向下一个工序是你的顾客，打破部门障碍用事实和数据说话，利用统计方法把对人的尊重作为管理理念跨职能管理,2020/6/13,chenyt_tcs,98,4.休哈特,发明了控制图提出质量控制的基本原理和方法,2020/6/13,5.克劳斯比的零缺陷思想体系（Crosbyism）,1.一个中心零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。2.两个基本点指的是有用的和可信赖的。有用的是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。3.三个需要任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户。没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链。因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。,零缺陷管理的四项基本原则,零缺陷管理有四项基本原则，是质量管理的核心思想。质量管理的实施，必须要具备三个基本要素：一是控制系统；二是保证体系；三是运营管理。如果把管理比喻成开车，那么开车要靠技术、靠规则、靠思想。管理亦是如此。管理的基本原则指示、指导人们的行动。四项基本原则是组织零缺陷管理的芯片，如果没有这个芯片，这个管理体系就是僵死的体系和文件。,四项基本原则（核心理念）,原则一：什么是质量质量不是好，而是符合要求，这是首要原则。对于德国日耳曼民族来说，他们在骨子里就自觉追求质量，使产品符合客户的要求。有人开玩笑说，如果没有要求与规则，德国人就不会生活。,原则二：质量是怎么产生的检验不能产生质量，预防产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的产品挑选出来，而不是促进改进。检验是告知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上。,四项基本原则,原则三:什么是工作标准工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”只是在某些时候满足要求，或者是每次只符合大部分要求而已。零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真符合要求的个人承诺。如果要使工作具有质量，那么绝不能向不符合要求的情形妥协。这是零缺陷工作标准的重要意义。零缺陷管理要具备这样一种心态：事情第一次就做对；避免双重标准；绝不允许有错误；非常重视预防；必须符合全部要求。,原则四:怎样衡量质量质量是用不符合要求的代价(金钱)来衡量的，而不是用指数。指数只是把不符合项用相关数据来进行软处理的方法。如果用某些方法处理数据，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，就能够加深管理者对问题的认识。“管理者只懂得一种语言，那就是金钱！”,chenyt_tcs,103,二、质量管理八项原则,国际标准化组织颁布的ISO9000：2000族国际标准，在对20世纪全球先进企业质量管理经验进行总结基础上提出了质量管理的八项原则，构成了现代质量管理的各种模式的精神实质。,2020/6/13,2020/6/13,Chenyt_TCS,104,质量管理八项原则,质量管理TQM,chenyt_tcs,105,组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。采取的主要措施：1了解顾客的需求和期望；2确保组织的目标与顾客的需求和期望联系起来；3确保顾客的需求和期望在整个组织中得到沟通，并采取满足要求的措施；4测量顾客满意程度并针对测量结果采取措施，5处理好与顾客的关系；6确保兼顾顾客和其他相关方的利益。,原则1-以顾客为中心,2020/6/13,chenyt_tcs,106,领导者建立本组织相互统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。采取的措施：1考虑所有相关方的需求，相关方包括：顾客、所有者、员工、供方、当地社区及整个社会；2为组织勾画一个清晰的远景；3设定富有挑战性的目标；4在组织各级创造并坚持一种共同的价值观，并树立职业道德榜样；5建立信任，消除忧虑；6为员工提供所需的资源、培训及在职责范围内的自主权；7激发、鼓励并承认员工的贡献。,原则2-领导作用,2020/6/13,chenyt_tcs,107,各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来受益。采取的主要措施：1使员工了解他们贡献的重要性和在组织中的作用；2识别影响他们工作的制约条件；3在解决问题时，应让员工做主并承担解决问题的责任；4针对每个人自己的目标，评价其业绩；5积极寻找机会来提高员工的能力、知识和经验；6自由地分享知识和经验。,原则3-全员参与,2020/6/13,chenyt_tcs,108,将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地得到预期的效果。采取的措施：1利用已形成的方法确定为取得所期望的结果所必需的关键活动；2为管理关键活动规定明确的职责和义务；3了解并测量关键活动的能力；4规定在组织内各职能部门之间关键活动的接口；5管理上应注意一些改进关键活动的因素，如资源、方法及器材等；6评价风险、后果及对顾客、供方及其他相关方的影响。,原则4-过程方法,2020/6/13,chenyt_tcs,109,识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性。采取的主要措施1建立一个体系，使之以最高效的方法实现组织的目标；2了解体系内诸过程的内在依赖关系；3关注并确定在体系内特定过程应如何运作；4通过测量和评价持续改进体系。,原则5-系统管理,2020/6/13,chenyt_tcs,110,原则6-持续改进,组织总体业绩的持续改进应是组织的一个永恒的目标。采取的主要措施1在整个组织内采用始终如一的方法来推行持续改进；2对员工提供关于持续改进的方法和工具的培训；3使产品、过程和体系的持续改进成为组织内每个人的目标；4为跟踪持续改进规定指导和质量的目标；5承认改进的结果，并对员工通报表扬和奖励。,2020/6/13,chenyt_tcs,111,有效决策是建立在数据和信息分析基础上。采取的主要措施1明确规定收集信息的种类、渠道和职责；2通过分析，确保资料和信息足够准确和可靠；3资料能为需用者得到；4根据对事实的分析，过去的经验和直觉判断做出决策并采取行动。,原则7-基于事实的决策方法,2020/6/13,chenyt_tcs,112,组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。采取的主要措施：1识别并选择关键供方；2在建立与供方的关系时，既要考虑眼前利益，又要考虑长远利益；3与关键伙伴共享专门技术和资源；4创造一个通畅和公开的沟通渠道；5确定联合改进活动；6激发、鼓励和承认供方的改进及其成果。,原则8-互利的供方关系,2020/6/13,chenyt_tcs,113,八项原则之间的关系,要实现成功的转型，首先要解决一个立场问题，这体现了第1个原则的要求（以顾客为关注焦点）。在明确了立场的基础上，管理当局要带领（原则2的“领导作用”）全体成员（原则3的“全员参与）去实现这种转变。上下同欲的努力还必须有正确的方法论（原则4的“过程方法”和原则5的“系统方法”）。因为存在着激烈的竞争，同时顾客的期望也在不断地升高，因而所建立起来的管理系统必须加以持续不断的改进（原则6）。基于事实的决策方法（原则7）是持续改进的最有力的武器。这种改进仅仅局限于组织内部所能够取得的成果还是非常有限的，组织还必须与自己的顾客和供应商进行紧密的合作才有可能取得更大的成功（原则8）。,2020/6/13,chenyt_tcs,114,（三）卓越绩效模式的核心理念和价值观,11项价值观：有远见的领导；顾客驱动的卓越；组织的和个人的学习；注重雇员和合作伙伴；敏捷；着眼于未来；创新管理；依据事实的管理；社会责任；注重成果和创造价值；系统的视野。,2020/6/13,项目质量管理理念？,2020/6/13,chenyt_tcs,116,全面质量管理(TQM),全面质量管理是以质量为中心，以全员参与为基础的，旨在通过顾客满意来实现组织的长期成功并增进组织全体成员及全社会的利益的管理途径。(80年代中期以来的认识)TQMT+Q+MT+QMTQ+M,为什么TQM是第二次管理革命？,chenyt_tcs,118,管理在过去的100年中的历程,chenyt_tcs,119,chenyt_tcs,120,四、TQM的标准化体系架构,(一)卓越绩效模式(国家质量奖)(二)ISO9000质量管理体系,2020/6/13,chenyt_tcs,121,(一)卓越绩效模式,“卓越绩效模式”即由国际上三大质量奖（日本戴明奖、美国马尔科姆波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖）的评价标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式。其实质是对全面质量管理的标准化，是全面质量管理的实施细则。目前，实施卓越绩效模式已成为又一波管理热潮。这一热潮表现为两个方面，一是世界各国或各地区的政府借助质量奖的形式来推动本国、本地区企业改进质量，提升竞争力，二是各国的企业利用质量奖标准（即卓越绩效标准）来进行自我评价、自我改进，追求卓越绩效。,2020/6/13,chenyt_tcs,122,卓越绩效标准,日本：戴明奖，1951年美国：MBNQA(CriteriaforPerformanceExecllence)，1987年欧洲：EFQM（EuropeanFoundationforQualityManagement）提出的EQA，1992年中国：全国质量奖，GB/T19580卓越绩效评价准则，2004年许多新兴的工业化国家和发展中国家如巴西、阿根廷、哥伦比亚、印度、韩国、马来西亚、菲律宾等也都开展了国家质量奖计划。,2020/6/13,卓越绩效模式的架构,谋,动,RADAR：ResultsApproachDeploymentAssessmentReview,chenyt_tcs,124,EFQMExcellenceModel,2020/6/13,2020/6/13,chenyt_tcs,125,卓越绩绩效评价准则（中国国家质量奖评奖标准，GB/T19580）,结果,过程：方法-展开-学习-整合,6.测量、分析和改进,chenyt_tcs,126,卓越绩效模式介绍_以美国波多里奇国家质量奖为例,2020/6/13,chenyt_tcs,127,1.波多里奇国家质量奖的创立,美国创立马尔科姆波多里奇国家质量奖的第一步便是建立一套评价标准：卓越绩效标准（CriteriaforPerformanceExcellence）,2020/6/13,chenyt_tcs,128,2.波多里奇国家质量奖的宗旨,设立这一计划的目的旨在：（A）促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润、获得竞争优势；（B）表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样；（C）建立指南和评奖标准，以使企业、行业、政府及其他的组织可以用来评估各自的质量改进活动的成效；（D）通过提供得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越的详细信息，为其他的希望实现高质量的组织提供具体的指导。,2020/6/13,chenyt_tcs,129,3.波多里奇国家质量奖的组织体制,马尔科姆波多里奇国家质量奖被置于美国商务部的技术主管机构国家标准技术研究院（NIST）的管理之下。该奖项行政事务由美国质协（ASQ）承担。绝大部分的实际工作均由来自美国的公司、大学、政府部门、咨询机构和其它组织的数百名志愿者来进行，这些工作如对申请进行审查和评分、现场考察、裁定、制订管理程序等。值得一提的是，美国总统每年会亲自出席马尔科姆波多里奇国家质量奖的颁奖仪式并向获奖者颁奖。,2020/6/13,chenyt_tcs,130,4.标准设计思路及策略,使之成为一套全国性的质量价值体系；为组织诊断和信息交流提供一个基础；为跨组织的合作提供一种载体；提供一套动态的奖励制度，并使之不断得到进化和改进。,2020/6/13,chenyt_tcs,131,5波多里奇质量奖计划三个组成部分(以2003年为例),11个核心理念和价值观一个标准/准则(要求)7类目19条目32个着重领域87个具体的问题评审与计分系统,2020/6/13,核心价值观类目结果之间的关系,2020/6/13,chenyt_tcs,132,chenyt_tcs,133,5.1波多里奇奖的核心价值观,11项价值观：有远见的领导；顾客驱动的卓越；组织的和个人的学习；注重雇员和合作伙伴；敏捷；着眼于未来；创新管理；依据事实的管理；社会责任；注重成果和创造价值；系统的视野。,2020/6/13,chenyt_tcs,134,波多里奇奖评价标准的7类要求,这些价值观体现在七个类目的评奖标准上：领导（120分）战略计划（85分）以顾客和市场为中心（85分）测量、分析和知识管理（90分）对人力资源的注重（85分）过程管理（85分）经营结果（450分）,2020/6/13,卓越绩效模式的架构,谋,动,RADAR：ResultsApproachDeploymentAssessmentReview,2020/6/13,135,chenyt_tcs,2020/6/13,chenyt_tcs,136,卓越绩绩效评价准则（中国国家质量奖评奖标准，GB/T19580）,结果,过程：方法-展开-学习-整合,6.测量、分析和改进,2020/6/13,chenyt_tcs,137,卓越绩效评价准则三个层面的要求,4.4资源4.4.1人力资源(40分)组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理工作系统、激励机制、员工教育培训体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明如何营造充分发挥员工能力的良好环境。4.4.1.1工作系统a.工作的组织和管理-工作和职位的组织和管理，促进内部合作、授权、创新，调动员工主动性和积极性，完善和发展组织文化；-如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议；-如何实现跨部门、地区和职位之间有效的沟通和技能共享；b.员工绩效管理系统-如何建立员工绩效管理系统（绩效评价、考核、薪酬、奖励等）；-如何促进组织获得更高绩效：-如何制定员工绩效激励政策。,类目,条目/基本要求,条目分值,总体要求,重点,详细要求/具体要求/多项要求,准则表述方法及其特点,准则涉及所有管理学科领域；以提问的方式提出要求；总体要求概括类目或条目的主要活动和目的；基本要求下的详细要求是相关管理活动的重点而不是全部活动；详细要求中的提出的问题在逻辑和层次上不一致，具有抽样的性质。,2020/6/13,chenyt_tcs,138,GB/T19580卓越绩效评价准则条目,4.1领导4.1.1组织的领导4.1.2社会责任4.2战略4.2.1战略制定4.2.2战略部署4.3顾客与市场4.3.1顾客和市场的了解4.3.2顾客关系与顾客满意4.4资源4.4.1人力资源4.4.2财务资源4.4.3基础设施4.4.4信息4.4.5技术4.4.6相关方关系,4.5过程管理4.5.1价值创造过程4.5.2支持过程4.6测量、分析与改进4.6.1组织绩效的测量与分析4.6.2信息和知识的管理4.6.3改进4.7经营结果4.7.1顾客与市场的结果4.7.2财务结果4.7.3资源结果4.7.4过程有效性结