某地产公司战略研究(ppt 44页).ppt

黄金战略研究，目录，1。黄金概况1.1黄金概况1.2黄金组织结构和职责划分1.3黄金财务概况、黄金概况、黄金概况金地成立于1988年，1993年开始经营房地产。2001年4月，它在上海证券交易所上市。截至2009年12月底，集团拥有多家控股子公司，总资产555亿元。本期净利润19.3亿元，土地储备1548万平方米，形成以房地产为主业，房地产金融、物业服务、房地产中介同步发展的综合产业结构。“科学建设者”，1。黄金简介1.1黄金概述1.2黄金组织结构及职责分工1.3黄金财务概述1.3黄金组织结构及职责分工，负责战略实施、人事、财务、管理、土地开发、品牌、参与集团集体决策、兼任子公司总经理、业务总监：主要负责对口部门及子公司的业务指导、职能部门：子公司业务间接指导、部门经理审批业务类型及主管领导仍需的日常事务、高级管理团队、董事长：柯灵、男浙江大学管理工程硕士，高级经济师。金地公司原副总经理兼总经理，总裁：张，男，1962年10月出生。美国纽约州立大学布法罗管理学院工商管理硕士，高级经济学家。他曾担任金地的助理总经理、首席财务官、执行副总经理、总经理、董事和第四届董事会主席。他也是金地上海公司的董事长。高级副总裁：赵汉中，男，1957年4月出生。复旦大学EMBA，高级工程师。曾担任金地企业发展部经理、总经理助理兼总经理办公室主任、党总支副书记、金地监事会监事、第四届董事会董事、执行副总裁。财务总监：黄俊灿，男，1971年2月出生。同济大学拥有土木工程学士学位，威尔士大学新港学院(深圳)工商管理硕士学位，在清华大学经济管理学院学习财务管理，并在中欧国际商学院学习首席财务官模块课程。曾担任金地工程技术部副经理、金地北京公司副总经理、金地深圳公司总经理、监事会职工代表监事、总裁助理、财务总监。1.黄金简介1.1黄金概述1.2组织结构和职责划分1.3黄金财务摘要1.3来源：黄金年报和黄金财务摘要。从2005年到2010年，金地发行了许多增发股票，资产规模呈几何倍数增长，相应的成交量也不断上升。黄金主要财务数据(单位：亿元)。资料来源：黄金年报。近几年来，金戴尔稳步扩张。总资产负债率保持在合理水平，但净资产收益率下降。金的财务汇总，来源：金的年报、金的财务汇总、前10名股东的持股情况、分散在金地的持股情况，深圳福田投资发展公司的最大股东是隶属于深圳市福田区国有资产管理局，具有国有资产背景。前10名股东的持股比例仅为18.56%。金地战略分析2.1金地愿景、使命、价值2.2金地战略规划2.3金地战略定位愿景：做中国最有价值的国际房地产企业，金地精神：竞争决定生存；速度增加价值；顾客满意是企业成熟的标志。创新是价值创造的灵魂。一切都因激情而精彩。执行决策的效率；刺激产生效果；常怀感恩，使命：建立科学的家庭，核心价值观：用心做事，诚实做人，远见卓识，使命和价值观金帝；2.金地2.1战略分析金地2.2战略规划的愿景、使命和价值观金地2.3战略定位。金地的战略规划可以分为黄金土地战略规划2.1黄金土地愿景、使命和价值2.2黄金土地战略规划2.3黄金土地战略定位，以住宅开发商为主体，走开发商与投资者相结合的道路；同时，在业务结构上，将突破单一房地产开发，向投资、资产管理等领域拓展，适当提高经营性房地产在总收入中的比重。预计未来经营性房产占总收入的比例将达到20%左右，但经营性房产的土地储备不会特别增加。未来五年，专业化将凸显，即不同的专业化子公司将承担开发商、基金管理公司、投资者等角色。商业模式将被定位。以低密度中高档住宅物业为主体，高端景观物业和低端住宅物业为辅助，产品定位以深圳、北京和上海为重点，并以它们为中心向周边地区扩展。同时辅之以武汉、成都、Xi等城市在产品地理选择上的战略发展：从市中心向外转移地块规模：至少20万平方米。这种地区定位锁定了中国快速增长的中产阶级白领，并进一步将中产阶级分为25-30岁的年轻白领，他们第一次买房。30-40岁的第二购房者社会精英；在35-45岁购买过两次或两次以上住房的中产阶级精英中，他们主要针对的是社会精英(占70%)，同时，他们也考虑到年轻白领和中产阶级精英、顾客导向、黄金的战略定位、黄金的产品定位、黄金的产品组合策略、黄金的主要产品和发展策略：先找到合适的地块，然后研究顾客特征，善于产品创新，使产品精致化。产品设计：从寻找最佳设计单位过渡到寻找最合适的设计单位，注重景观设计和户型结构建设：从自我监督过渡到招标外包，注重产品质量和材料采购：从自行采购过渡到招标采购，产品结构：高档设计中的高中档材料价格，第一阶段：(1993-1999)深圳打造精品，1993年正式进入房地产行业。从深圳福田区属企业到现代系统企业，金地始终坚持“新产品主义”，努力打造高品质产品：从1995年开始，深圳的每一个项目都成为深圳领先的房地产品牌，第二阶段(2000-2004年)上市、全国发行、全国发行“3 1”模式：从2000年开始实施跨区域战略，以制高点为先，转移骨干力量。他们分三条路线到北京、上海、武汉等大城市进行了细致的实地调查。他们于2001年进入北京，2002年底进入上海，2003年年中进入武汉。他们很快站稳脚跟，通过与当地企业合作和创造高质量的产品，把重点放在核心城市。它们易于集中管理、利用现有资源、减少进入/退出的困难和成本，并上市以促进区域扩张。他们于2001年4月在上海证券交易所上市。进一步规范治理结构，拓宽融资渠道，促进区域扩张。第二阶段：(2005年至今)区域扩张加快，三大区域深度扩张与三大区域外大范围扩张相结合(3 3模式):以深圳、北京、上海为中心，周边区域辐射，三大经济圈市场份额进一步提升。与此同时，武汉、沈阳、Xi等战略发达城市正在加快步伐：在西南、西北和东北三地开设办事处。2005年初，它赢得了250万平方米的广州增城项目，加速了以深圳为中心的珠江三角洲的扩张。2月份，天津获得了566亩土地，完成了环渤海地区重点城市的布局。拍卖宁波项目，长三角更上一层楼；他还获得了Xi的公关核心竞争力、强大的集团管控体系、创新能力和机制、完善的品牌体系、人力资源管理体系、金地核心竞争力分析、金地核心竞争力分析、3.1金地管控体系、3.2金地人力资源管理体系、3.3金地品牌管理体系、3.4金地创新能力和机制、完善公司治理结构。规范公司的决策和运营公司章程 股东大会议事规则 董事会议事规则、公司治理，并确保所有业务都有可遵循的规则。标准化操作总裁工作细则，投资管理程序，集团与地产子公司管理责权划分的规定，地产子公司组织管理规范，工程质量管理程序，工程管理巡检制度，工程成本管理与监控程序，产品创新研发程序，技术应用程序，项目设计管理监控细则，地产子公司工程招标工作原则，品牌管理手册，媒体关系管理制度，财务管理制度，管理，税务管理制度 会计管理制度.财务管理不同于大股东控制企业整体经营的一般情况，金地的股权非常分散，大股东不参与公司的实际管理。因此，整个金地的运营和治理主要由各种规章制度来维护。上市后，金地不断完善内部控制制度，在公司治理、经营管理、财务管理等方面建立了健全规范的体系，基本覆盖公司经营管理的各个方面和主要业务环节。基于金地管理的控制程度，金地的控制模式顺应了企业的发展，从1998年的单一目的运营控制模式转变为2002-2004年的跨区域多项目“战略局部运营模式”。2005年，它逐渐过渡到“战略控制模式”。2006年以后，金地对母公司和子公司的控制基本上以战略控制为主流。未来，随着金地多元化战略的进一步实施，预计其控制模式将偏向财务管理。战略管理、管理模式、职能与人员配置、财务/资产战略规划、投资管理/监控并购、人力资源管理、品牌管理、法律审计、产品研发、战略采购、集团总部职能、核心职能、重要职能、集权与分权的整合、总部组织管理、总部组织管理、金地管理与控制模式选择，金地目前实施“战略集团总部专业区域/城市公司项目公司”三级控制。矩阵管理：总部职能部门对当地分子公司的相关职能提供相应的指导和支持。地方分子公司还具有区域管理的各种核心职能：根据区域重要性，确定分公司一级的区域公司：它们是指北京、上海和深圳三大公司，负责三大经济圈的项目管理，在当地开发项目，并渗透到邻近城市。例如，北京公司收购天津项目；上海公司在宁波的开发项目；深圳公司开发东莞、广州项目城市：在中西部内陆地区有发展潜力的中心城市(如武汉、Xi)设立长期运营公司。此外，金地还对重庆、成都、沈阳等区域性中心城市进行了充分的调研和考察，并逐步进入。项目公司：根据单个项目的收入情况，在一些二、三线城市选择一些项目，以提高利润水平，使公司未来业绩增长更加稳定，管控模式和组织结构，集团总部定位：投资决策中心、管控中心、资源配置中心、信息整合中心和品牌文化输出中心，建立一个普遍认同的发展战略，使母公司和子公司能够朝着共同的目标发展统一的财务管理。例如，任命子公司的财务总监，资金的统一分配、调度以及预算和决算管理提供信息共享和中央服务。通过强大的信息平台实现信息共享，使集团能够及时监控后续资金的分配、生产进度和销售进度，形成统一的企业文化。金地公司建立了统一的行为规范和道德规范，使员工知道如何做人和做事，并建立了绩效管理体系。制定了定量到定性的评价方法。准确评估员工绩效，减少投诉，提升员工能力，以改善母公司和子公司之间的责任和权利划分：集团总部负责重大业务决策，如项目投资决策、总体设计计划、营销计划等。由母公司审查和批准，同时给予子公司完全授权。除了一些重大决策，如项目投资决策，集团总部已将所有其他业务管理权委托给子公司，以加快子公司的响应速度及其对当地市场的适应性。投资决策中心、管理控制中心、资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心、子公司、战略、财务、信息、企业文化、绩效管理、总部定位、控制模式和组织结构，金地的非凡成长离不开其对战略管理的重视。公司每年都推出一个五年发展战略计划来指导公司的整体运营和管理。在“聚能突破集中”的战略思想指导下，金德提出通过母子公司管控体系的设计，使“母公司完善，子公司壮大”。这一思想的具体体现可以从下表中看出：金地的管控思想和流程、主要管控流程、主要功能、主要管控流程、主要管控思想和流程。3.金地核心竞争力分析3.1金地管控系统3.2金地人力资源管理系统3.3金地品牌管理系统3.4金地创新能力和创新机制，行业领先的人力资源管理系统，以及房地产行业严重的人才流失一直困扰着许多企业。然而，近十年来，金地核心的管理和业务团队一直非常稳定，人员流失的比例相当低。同行羡慕的稳定性得益于金地科技的人力资源管理机制。到目前为止，金地的人力资源管理已经成为金地发展的核心竞争力之一，科学选拔人才，培养人才。留住人才支撑了金地快速高质量的发展。2007年，金地人力资源部与国际著名人力资源咨询公司合益(Hay)合作，通过质量评估和360度领导评价问卷的编制，梳理出房地产开发九大领域人才所需的基本素质，提高管理者的自我管理水平，使企业能够更有效地评价和选拔房地产开发企业管理人才，为金地人力资源管理体系的长期科学发展奠定坚实基础。2002年，金迪与HewittAssociatesLLC合作，根据平衡计分卡原理，建立了新的绩效评价指标体系(包括财务、客户、内部流程、学习和发展四个维度)。每个维度下都有几个特定评估项目，每个项目都有不同的权重)和流程2003年，金地的长期激励制度管理办法出台，采用激励基金延期支付计划与股票增值权计划相结合的模式，对公司的中高层管理人员、子公司管理人员和优秀业务骨干实施长期激励制度。据此，金地董事会已为2002年拟定了总额为1700万元的激励基金。平衡记分卡反映了财务和非财务措施之间的平衡，长期和短期目标之间的平衡，外部和内部之间的平衡，结果和过程之间的平衡，管理业绩和经营业绩之间的平衡等。它能反映组织的综合经营状况，使绩效评价趋于平衡和完善，有利于组织的长远发展，是战略实施的有效工具。金迪人力资源管理系统，固定资产和低值易耗品管理程序激励模式：结合延期支付和股票增值权计划的长期激励模式。延期付款计划意味着每年确定一个合理的公司绩效目标。如果激励对象经过有效努力达到预定的绩效目标，则根据绩效提取一定的激励资金对激励对象进行奖励，激励资金延迟支付。管理机构：董事会是长期激励的管理机构。董事会下属的薪酬与