绿带培训教材

定义.路线图(DMAIC19，600次改进，23:5次改进，34:10次改进，45:27次改进，56:70次改进，3级改进，4-Process改进，实地水果伦理是直观的，7种用于矮化水果的基本工具，大多数水果的过程表征和优化，最佳水果，5-改进设计，SixSigma概要，6-成就，SixSigma概要，级别(Sigma是一个统计术语，也称为“标准差”。个体值从父组的中心值分散的程度表示分布的大小。什么是标准？当质量特征值为正态分布时，从平均值到规格极限的距离相当于标准偏差的几倍。过程传播越小，水平越高。平均，规格极限(USL)，-3-2-1 1 2 3，次数，规格极限(LSL)，1，从规格极限到平均值的距离等于标准偏差()的几倍？如果是定性过程(无平均移动)，6s，u(平均)，0.01ppm，LSL，S，USL，则USL与LSL之间的距离为12。(12倍)偏离规格的概率是0.02ppm、12s、6s、0.01ppm，为什么SixSigma是3.4ppm？过程平均值通常不一定是、u(平均值)，3.4ppm，USL LSL，过程平均从规范中心向左或向右移动1.5s。从USL或LSL的平均值来看，短规格限制为4.5 s的概率为3.4ppm、4.5s、1.5 s、7.5 s、0 ppm，目标，为什么SixSigma为3.4 ppm？DPU标准费率DPO(缺陷拼写)DPMO(缺陷拼写)工程能力指数(CP，CPK，PP，PPK)的水平，可用于SixSigma的措施，SixSigma的特点，客户中心过程中心的科学问题解决方法组织人力培养和财务结果之间的直接联系的测量改进。SixSigma战略：确定了客户重视的关键质量(ctq)并实施其改进的项目。供应商(酒店)、顾客(与会者)、-温度合适的咖啡-干净的杯子-干净整洁的餐具-令人满意的展示-服务周到的服务-温度合适的咖啡-快速服务(尤其是在再装饮料时)-一个人多的地方和附近的更衣室，为什么会有这样的区别？(1)酒店会议、客户中心、SixSigma的特点、提供商(保险公司)、客户(保险公司)、-快速处理保险需求-短期内的保险支付，-保险支付的早期确定性-处理期间的一致性，为了快速处理保险需求，购买和导入昂贵的计算机系统.顾客仍然不满意。(2)保险公司，(3)汽车公司，(4)客户-双顶置凸轮轴发动机，(5)实际-出发时具有加速力的车辆，(6)调查结果：客户需要双顶置凸轮轴发动机，因此安装了双顶置凸轮轴发动机，但满意度未达到预期效果。顾客真正期望的是什么？SixSigma的特点，找到了主要的x和管理。y相关结果(输出)影响症状观察(记录)，X1.XN独立输入-过程导致问题管理，关注x和y中的哪一个以实现结果？过程中心，SixSigma的特点，HiddenFactory)-COPQ的过程(成本低质量成本：)，如由于不完善的过程导致的返工和废弃，以及通过消除由缺陷导致的返工和废弃所获得的数量，可以确保更大的生产能力，而无需新的投资。-改进了六西格玛流程，以显示隐藏的工厂，并在没有投资的情况下提高产量。检验或测试后的数字率、废弃、再操作、输入、隐患工厂、NOTOK、操作、检查、最终数字率、时间、成本、人员、90%客户质量、VA(增值)NVA(非增值)、va、流程中心、NVA、SixSigma特征、科学问题解决方法、从客观事实判断-确保可靠数据-确保数据的正确性-科学分析方法-使用统计分析工具-使用科技知识-理论问题解决方法-dmaic-dmadv、六西格玛特征、实际问题、统计F长什么样？如何确定x的最佳值和规格？为了达到最佳的价值和规格，X被管理。(标准化、错误预防、程控应用等。)，科学问题解决方法，SixSigma特征，y=f (x1，x2，过程图和测量，定义/测量，分析，改进，控制，目的是找出处理改进特性的目标和可能的措施，并用科学的方法分析测量数据。工程能力分析，MSA，FDM/QFD，假设验证DOE/Taguchi，对策选择，系统方法和科学工具，FMEA管理计划SPC，防错)，六西格玛特征，组织人力培养，黑带，绿带，绿带，绿带，绿带，冠军项目选择的项目跟踪项目障碍消除，冠军，mbb，黑带，黑带，黑带，mbbbackbeltCoach 6教育培训开发/交流项目选择的教练，Bbproject领导者绿带教练交流代理，GBbproject支持英国实时变化的特征如果三星是一家三级企业，那么COPQ6(低质量成本)将至少占销售额的20%。与财务业绩直接相关的衡量标准有所改进。SixSigma的特点。SixSigma和业务创新(三星电子)，在不同阶段推广战略，联系创新愿景开发流程改进COPQ分析机构制定间接部门激活专家形成6Sigma概念。语言形成教育项目开发准备系统模式商业战略联系员工项目实施流程差异化、专家形成成功案例开发。扩散，GBM专业化战略消除隐形谬误实施一人一个项目，面向所有成员海外/合作机构扩散序列和术语的统一6西格玛管理模型的完成评估。管理体系开发6西格玛无缺口组织根据数据决策扩散(2001-2002)、系统化(2003-2004)、引进(2000)、,SixSigma和管理创新，推动方向，提高过程运行能力，选择战略课题VOCCTQBiz 战略Big-Y，培训专家过程专家配合项目实施，量化原因/结果COPQ:不真实成本管理西格玛水平33366业务流程标准化DMAIC:效率提升DFSS/TSS:价值创造、标准、六西格玛和业务创新(三星电子)，目标推广，与业务计划联系COPQ，CTQ建立业务计划以改进流程“大”项目，作为员工教育以提高专业人员水平流程/技能MBB/BB保证，-TSS/DFSSF方法-教科书/课程/案例修复和三星-流程标准化-阶段管理指标-项目成功基准-评估/薪酬体系-审计，通过运营和-工作方法的变化-客户(内部/外部)重视-术语的统一、DMAIC和DMADV不如根据制造、交易间接、研究和开发领域基于项目特征的决策好。 如果已经达到过程的潜在能力极限，则不能通过DMAIC进行改进。或者DMAIC可以用来改善。如果由于限制无法达到目标，DMADV更好。DMAIC，DMADV，制造，研发为团队有效活动提供工具和基础。团队如何协同增效？团队应该具有的效果特征、项目执行计划、上层流程图、团队选择、任务描述和团队选择确定了组织中与问题最密切相关的部门。验证团队能够代表上述最受影响的部门。与每个团队成员一起对团队发表以下评论。团队成员应该有的。对问题的一部分有直接而深刻的了解。Team会议和在会议中执行生成的主题的时间。-团队成员应该有能力。与问题相关的重要过程元素的准确描述。描述Process各部门之间的相关关系。应用解决方案时能够与相关部门有效合作。(它应该由符合业务权限并有责任感的成员组成。)，团队选择、管理团队选择和项目最合适的团队成员，分配到团队必要业务的优先级。团队活动的优势和劣势协同效应大于总效应的一部分。即使它是白皮书，也永远是更好-团队设计骆驼变成马。图的真假关键在于认证成员的不同。差异是协同的源泉。在会议中，两个人持有相同的观点，那么其中一个人可以被认为是不必要的。团队选择，协同作用-差异的原因理解商业风格体验仔细的价值程度思考风格背景关注协同作用是如何产生的？参与所有想法首先容纳并听取明确的目标、认证差异、协议目标、合理的矛盾、信任、禁止独立主张、团队选择、结果团队拥有明确的目标、非正式参与建设性意见、根据协议决定进行自由对话和明确的角色，以及多元化的业务共享和领导风格。通过对团队运行检查的定期自我评估，团队选择最佳流程图，项目团队获得对目标流程的理解，并设定团队活动范围以实现目标。过程概念、最佳过程图、最佳过程图准备阶段、过程图限制过程图版本、项目项目执行计划、最佳过程图、团队选择、任务描述、最佳过程图和过程概念，在多个输入之后，成为向客户提供有价值输出的一些过程或行为。过程图，最佳过程图，最佳过程图，最佳过程图过程中最重要的45个阶段按顺序表示。提供者I : input : Process : output tc: customer，ctqs，best ProcessMap，best ProcessMap目标团队可以查看所有流程，并且可以保持活动的焦点。简化和可视化复杂的过程。证明项目范围的适当性。验证是否存在不受团队影响或具有可用资源的环境。帮助公司内外的人轻松理解流程。详细的流程图在制作时成为基本数据。有助于项目实施计划的完成。最佳流程图被制成一个阶段对象流程定义-确定流程名称-流程边界(终点和起点)确定流程终点：将产品导向客户的起点。在服务中，供应商和客户面向服务交付的起点。流程起点：供应商接收外来客户的第一个起点，客户的要求和输出的识别-定义输出-定义客户的关键能力指标及其相应的规格，最佳流程图，主要流程阶段的识别-使用头脑风暴法和鱼骨图法-将所有流程分为5-7个阶段很容易理解-得出所有流程团队成员之间协议的重要输入的识别，识别和验证流程图对每个输入的供应商的适用性。 并且与执行主要过程的核心负责人一起验证映射是否真实地反映了当前情况。过程注释：有时被制成“理想的”或“想象的”过程映射。 它应该真实地反映当前的项目，并能够改进它。过程限制。供应商提供了什么来满足我的要求？哪里是最适合输入、输出和处理的端点？(通过流程向客户提供了哪些产品或服务？)开始极限线，极限线，最佳流程图，流程图视觉，正如我们所想象的，实际流程，理想流程，最佳流程图，不管是什么流程图，至少有三种视觉。示例(动态随机存取存储器的性能改进)，最佳工艺图、S、I、P、O、C、检查、PS space、PS space/d离子注入、Fab制造工程、空间转换后PMOSTr变得开放、晶圆、采购、WafersEtcherC/BGas磁场RFPowerChill