蒙平川浅论我国企业在薪酬管理中存在的问题及对策-完成版

浅论我国企业在薪酬管理中存在的问题及对策 管理学院02工本（1） 蒙平川 【文章摘要】 薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系能有效激发员工的积极性与主动性，提高组织的效益，获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是，我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、薪酬体系缺乏竞争力、对员工激励乏力等问题。本文旨在分析解决这些薪酬管理中存在的问题，在分析我国企业薪酬管理存在问题的基础上，提出我国企业薪酬管理创新的对策。（有改动，请修改英文）【关键字】薪酬管理；问题；对策【英文摘要】 The salary management is the enterprise human resources management core content. The reasonable effective salary system not only can effectively stimulate staffs enthusiasm and the initiative, promotes the staff to achieve the organization goal diligently, enhances the organization the benefit, moreover can attract and retains a quality to be good also have the competitive power day by day under the competition for talent intense knowledge economy the staff troop, the gain promotes and maintains the core competitive advantage which the enterprise develops must. But, our country enterprise is facing such as the salary management thought idea backwardness, the salary system and the structure is unreasonable, the salary system lacks the competitive power, to the staff drove feels weak and so on the question. This article is for the purpose of analyzing solves these problems, the utilization economic and the management science related principle, on the union international most recent development tendency and other national enterprise salary management success experiences, in analyzes our country enterprise salary management existence question in the foundation, finally proposed the our country enterprise salary management innovation main countermeasure, by anticipated can promote a our country enterprise healthier fast development .Key words: Enterprise in Our Country Salary managementInnovation Compensation Management 当今世界瞬息万变，科技发展日新月异，尤其上世纪九十年代发生的经济全球化以及中国加入WTO，使我国企业处于更加复杂多变的市场环境中。全球对人力资源加以高度重视，正是基于这样一个事实：人是保持竞争优势中最关键的资源。而如何获得人才、留住人才、用好人才，是企业界公认的难题。其中最为复杂和困难的就是怎样用好薪酬这把双刃剑，薪酬问题是劳动力市场和人力资源管理的关键问题，薪酬管理一直是现代人力资源管理中最主要的一项工作 近些年来，国内外对薪酬管理的理论与实证研究相当火热。我国在这方面的研究有自己的特点和成功经验，但与发达国家相比还是存在很大的差距。在长期的计划经济时代影响下，我国一直执行全国统一的工资管理制度，缺乏有针对性的实践经验，现代薪酬管理理论在我国企业中应用较少。当前我国企业在薪酬管理存在不少问题和症结，包括从薪酬管理观念思想、薪酬政策策略以及具体的薪酬管理制度，急需解决和改革创新。因此，对新经济制度下我国企业薪酬管理改革创新进行研究具有重要的现实意义和理论价值，可以为我国企业在新经济制度下设计和实施具有先进性和实用性的薪酬体系提供一定的指导，提高我国企业的国际竞争力。这里还差最重要的一段，至少要2000字左右的薪酬理论探讨，要详细讲述有关薪酬的定义种类等情况，这是毕业论文必须的，请补充，后面的问题和对策还可以。一、我国企业薪酬管理存在的主要问题 1、薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位 薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬策略的指导，薪酬计划的实施就必然缺乏方向性。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略相脱离。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。 2、企业的经营战略没有注重人力资源战略 不少企业的管理层在制定经营目标或经营战略时，往往只考虑企业经营的方向和业务发展到怎样的规模，在制定长远计划时，也主要将公司经营业绩作为考虑的重点。但我们不难看出，帮助企业实现其经营目标的是企业内的不同职位的员工，员工是否认同，并在实际工作中帮助企业实现企业的经营目标及经营战略，直接关系着企业的兴衰。人力资源战略没有长远的目标，则企业发展的战略目标也就难以实现。 3、薪酬管理未配合人力资源战略发挥应有作用 首先，薪酬管理未体现“对内的公平性和对外的竞争性”的原则，这显然不利于企业员工主人翁态度及敬业精神的确立。倘若员工没有被激发出积极主动性，就不会有士气高昂的企业，从而企业预期的经营结果和所采用的经营战略也就无法实现。其次，薪酬管理未配合人力资源战略在塑造企业文化上发挥作用，企业文化是规范企业员工行为和影响管理层次决策的内在动力，它是企业全体员工达成共识的企业特有的价值观的体现。因此，企业倡导什么样的文化和鼓励何种价值观，无疑应体现在作为指导员工行为的有效工具之一的薪酬体系之中。然而我国很多企业往往是企业文化强调的是一套薪酬系统，向员工传递的却是另外一套信息。例如有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是，企业一方面不断地强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡令人失望。 4、人力资本价值没得到应有的体现 知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。然而，在我国企业中人力资本的价值一直被人们所忽视，上至企业主管部门下至企业的普通员工都没有充分意识到这个问题。对人力资本价值的否定，一方面是在长期的计划经济体制的影响下，使人们形成了“要为国家社会无私奉献”的思想，不管是国有企业还是集体企业的经营者他们多数是在“凭觉悟”工作。另一方面，是我国企业还没有充分意识到新经济时代人力资本的价值所在，认为他们也是普通员工，只不过是工作岗位不同而已。 5、对薪酬功能的错误定位目前我国企业薪酬管理实践中并存着两种对薪酬功能的认识:唯薪酬论和薪酬无效论。所谓唯薪酬论指相当一部分企业将薪酬当成是激励员工的唯一手段或至少是最重要的手段。而薪酬无效论则是指一些企业总在强调薪酬在吸引保留以及激励人力资源方面并不是很重要，只要有了良好的企业文化和发展前途、良好的工作环境、人际关系以及给员工提供发挥能力的机会，薪酬水平比其他企业低一些也没什么关系。上述两种对薪酬功能的看法既有合理成分又都过于偏颇。首先，薪酬水平的高低无疑是企业吸引、保留以及激励人才非常重要的手段。其次，将薪酬当成是最为重要甚至是唯一激励手段的企业同样会发现日子不太好过。总之，一方面要承认较高的薪酬对于某些特定人群尤其低收入者和文化素质不高的人有较明显的激励作用;但在另一方面又必须清醒地认识到对于企业中的高素质人才，“金钱不是万能的”，加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益递增然后递减的规律。 6、薪酬设计不科学，薪酬体系缺乏弹性 首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性。目前很多企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中，管理者主观设定职位、职级。此外一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同类别的职位归类归级。这些都是不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平性。传统的薪酬体系在制定员工薪酬时，往往只是一个确定的数额或确定的增长数，员工在为企业工作期间，没有规划和设计自己的职业生涯，由此产生的激励作用也就极其有限。在福利管理上，企业承袭传统的福利计划，提供统一的福利保证。对于员工而言，这种大一统式的福利计划看似“公平的”，但它恰恰忽略了他们自我需求的满足。对此，企业往往陷入两难境地，福利计划要提供，但提供后又起不到明显的激励作用，而只能起到保健作用。 7、企业薪酬水平缺乏竞争力 新经济时代，信息共享借助现代高科技，在深度和广度上进一步扩大。求职者通过各种人才市场及求职渠道获知其期望职位的大致收入水平，己成不争的事实。但与此相反，许多企业管理层或人力资源部门却滞后于此，要么忽视员工需求，不及时调整员工薪酬水平;要么不知何处获得确凿信息，以作为薪酬调整的基础。而一旦企业员工的薪酬水平缺乏竞争性，员工跳槽离职就会成为经常之事，对企业造成的损失是无法估量的。况且即使不跳槽，留在企业的员工也未必能安心并全心全意地帮助企业实现其经营战略目标。另外，企业的薪酬水平缺乏竞争力，也不利于企业招募到优秀人才，由此必将影响到企业的长远发展。 8、企业薪酬体系缺乏激励性 改革开放以后，许多企业推行了岗位责任制、承包制或奖金制，目的是为了将员工的收入水平与自身的工作业绩及企业的经济效益挂钩，但没有一个清晰设定工作目标和正确公允地评估员工业绩的业绩管理体系，即使有薪酬体系与之相联系，员工创造性也得不到应有的发挥。这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有的作用，员工业绩得不到提高，也会影响企业自身业绩，而且企业的薪酬体系没有业绩管理体系强有力的支持，也很难满足内部分配公平、公正的要求，更不用说薪酬体系在激励员工上所起的作用了。尤其是企业内部的关键人才，对企业的发展起着至关重要的作用，如果企业的薪酬体系不突出对这部分人的重视，那薪酬体系极有可能也是失败的，甚至对企业造成不可估量的损失。我国大多数企业的薪酬体系只是短期计划，没有考虑其长远性。 9、薪酬管理过程不透明、沟通不足 从薪酬管理过程来看，在我国企业中目前存在的两个比较突出的问题就是管理过程的不透明以及企业就薪酬问题与员工进行的沟通严重不足。有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方式，津津乐道于薪酬保密，进而衍生成目前己有一定普遍性的“模糊薪酬制”。薪酬管理的目的并不仅仅是分蛋糕它实际上是要通过薪酬分配过程及其结果来向员工传递信息，即企业推崇什么样的行为和业绩，鼓励大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系，激励的链条就中断了。 企业实行薪酬保密最主要的原因是担心员工攀比，因为只要有对比员工一定会产生不公平感必然会加大企业薪酬管理的难度。然而人的公平感本身就是通过对比获得，这尤其是多数中国人的习惯，即使是在薪酬严格保密的企业中真正的薪酬保密似乎从来就没有存在过。其次，如果员工进行了对比且确实心存不满，企业却以薪酬保密为盾牌来逃避现实无疑是自欺欺人的鸵鸟政策。因此，增加薪酬体系的透明度，增进员工对企业薪酬体系的了解，重视员工个人在薪酬中的参与，为他们提供适合自己的薪酬设计，无疑将在引导员工行为上起到重要作用。 10、薪酬体系缺乏不断更新和持久深入的后续管理 在当今社会，高科技日新月异的发展对企业的冲击是持续不断的，外界人才市场的激烈竞争对企业内部人员构成的冲击也是持续不断的。因此为保持企业的薪酬体系能够不断适应企业经营发展的需要，企业薪酬管理人员必须根据外部薪酬调查和内部沟通反馈，对企业的薪酬体系必须进行有效管理和适时调整，唯此方能持续发挥其应有的效用。这必须引起我国企业的重视。二、存在问题的成因分析 我国企业在薪酬管理方面存在上述问题有多方面的原因，其主要原因有以下几方面: 1、传统体制的影响 在计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是由计划调配的，分配中实行平均主义、“大锅饭”。尽管经过了二十多年的改革，但是这种体制的消极影响仍然根深蒂固，人们对对于拉开员工收入之间的差距有抵触情绪，这也是部分国企薪酬改革比较困难的重要原因。另外，政企不分，尤其是在国有企业，政府对企业薪酬管理的干预过多，使企业在人力资源管理和薪酬管理上放不开手脚。 2、领导和经营管理者的人力资源观念落后 有些企业的领导还没有充分认识到人力资源管理的重要性，特别是薪酬管理.尽管他们可能也说“人力资源是企业的第一资源”，但是，在其骨子里并没有真正重视人力资源，对企业人力资源包括薪酬管理的现代理念知之甚少，而且企业制定的薪酬制度与其原由的企业文化也相抵触。 3、企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才 我国有些企业己充分认识到薪酬管理对于吸引和留住优秀人才的重要作用，但是他们在如何将先进的薪酬理论转化为适合本企业特点的可操作的制度方面，缺乏专业知识、技术和人才，而且原有的薪酬管理方面的工作人员素质不高，缺乏薪酬设计和管理方面的专业技术和应用工具，无法适应新的形势和工作要求。 4、企业管理层整体观念落后和企业文化建设不足 不少企业管理层长期以来在思想观念上仅仅把工资薪酬看作是生产结果的分配，而不认为薪酬也是一种生产性投入。而且，现阶段的工资决定主要是根据企业的经济效益，经济效益好，工资水平就高，经济效益差，工资水平就低，但是“工资水平仅决定于效益”的最终结果是工资水平不反映劳动力供需状况，影响劳动力资源的合理配置和有序流动。此外，我国企业在企业文化建设方面所做努力还远远不够，没有形成一种有利于员工和企业发展的良好企业文化，在薪酬问题上以及在其他关系企业发展的重要问题上，都缺乏企业员工的积极参与和有效沟通，没有体现现代薪酬理念和制度的企业文化，必然使企业的整体发展受到影响。三、我国企业薪酬管理改革创新的基本对策 薪酬管理改革创新关系到企业、员工利益，进而关乎到国家社会的发展，在这个问题上应处理好三者之间的关系。企业必须提供适合员工个人需要的、并且所能负担的薪酬水平;政府和社会也必须为员工提供有利于其择业和工作的有益信息等，同时在薪酬问题上协调企业和员工之间的关系，并提供良好的服务。但主要还是在于企业和政府两方面，员工个人可通过企业和政府逐步进行引导，从而有利于整体薪酬改革创新的发展。以下就主要从政府和企业两方面进行讨论。 （）通过制订政策和法律加强对企业薪酬管理的引导和规范 随着我国市场体系的不断发展完善和法制建设的不断加强，政府对现代企业的工资收入分配的直接干预也必然逐渐弱化:政府管理要向间接工资水平调控转变，调控手段要向经济和法律手段转变。在薪酬决定问题上，要充分发挥市场机制的作用，由市场决定薪酬，主要通过企业和员工之间的谈判协商来决定薪酬问题:在薪酬管理上，企业有完全的自主权，而政府主要是通过政策和法律法规加强对薪酬管理上的引导和规范，同时在协调处理企业和雇员关系上充分发挥作用，并为企业的薪酬决策和管理、员工的薪酬谈判等等提供法律支持和信息服务。政府要通过建立健全最低工资保障制度、工资支付制度和工资集体协商规则等法律法规，规范企业工资分配行为。 （二）我国企业薪酬管理理念创新的基本思路 1、强化人力资源开发管理的整体观念 现代人力资源管理要求薪资管理制度的设计要建立一个公平、合理的报酬分配制度，促进人员的合理流动和员工能力的最大程度提高和发挥，维持组织的正常秩序，创造良好的合作环境，营造管理者和被管理者之间的信任关系等。现代企业要在发挥人力资源开发的综合功能和效率的前提下，通过不断分析、调整工资分配机制，调动和开发不同层次人员的积极性和技能;要运用人力资源会计手段监控企业人工成本水平，保持企业竞争力;要站在企业发展的战略高度，科学、客观、准确及时地分析、总结自身的人力资源状况，对薪资策略进行动态的调整:要用不间断的、多种形式的培训、考核、激励等手段，创造适应市场经济的企业人力资源开发和管理的科学体系。 2、将薪酬管理提升到“人力资本运营”的战略高度 所谓人力资本运营，就是指企业通过战略性投资形成特定技术结构的人力资本存量，进而对这些不同形态和专业化功能的人力资本(即特殊人力资本)按照组织目标及要求利用薪酬等手段加以激励使用、整合配置和协调控制，从而达到人力资本保值增殖、实现团队产出和组织收益最大化目标。因此我国企业薪酬管理的整体思路应是:以现代公司薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，促使员工充分发挥出自己的潜能。同时，重新安排企业员工的货币薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。充分调动企业员工的工作积极性、创造性，在企业中实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开企业的产权“死结”，实现企业家和经理人人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，乃是我国企业实现可持续发展的根本出路和必然选择。 3、强调薪酬综合激励作用并与企业发展战略相配合 一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略实现的制度，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息:在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度越是成为支持公司战略的关键因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施的关键。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业人力资源战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种可持续发展的竞争优势。 （三）我国企业薪酬管理制度改革的基本对策 1、薪酬设计科学化，薪酬管理透明化、公开化企业薪酬政策既要具有外部竞争力，又要做到内部一致性。在设计企业内部的薪酬结构时，首先要进行科学的工作职位评价。工作职位评价是根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。完整科学的工作职位评价包括评价工作的任务和职责、完成工作所需要的技能以及各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小，工作职位评价一般要在企业的外部顾问的指导下，由熟悉本企业各种工作的员工组成的工作职位评价委员会实施。其次，为增强薪酬的外部竞争力，企业在薪酬设计时要进行必要的薪酬市场调查。薪酬调查对象明确，用科学的方法收集并统计数据资料，以确保数据的真实可靠:企业需明确调查对象，选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，薪酬调查的数据要有上年度的薪资增长情况、不同薪酬结构比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。还应根据本企业的行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、平衡水平、地理位置等因素加以综合考虑，运用科学方法统计分析采集的样本数据，以确保数据的真实可靠。通过由薪酬市场调查的结果，作出“薪酬市场线”，企业就可以为从事不同工作或者不同技能水平的员工确定不同的工资水平。 实践经常告诉我们，秘密的薪酬管理及支付方式只会导致员工的互相猜测，引起员工的不满情绪；公开化、透明化的薪酬管理才能让员工体会公平，其中，员工参与薪酬决策和薪酬方案设计与制定，是薪酬透明化的关键所在。因为一则员工参与薪酬决策和薪酬方案设计与制定，就能了解每个岗位和工作薪酬确定的依据及其合理性，并保证薪酬分配的公平和公正。二则员工参与了薪酬决策和管理的全部流程，对新酬方案设计每一个环节提供了建设性的意见，能使新酬决策的结果更客观地反映员工的贡献和需要，同时又贯彻了组织的战略目标。 2、薪酬管理必须遵循动态战略导向原则薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则实施须经如图4-1所示若干环节。薪酬设计战略导向原则为企业核心或战略性员工相对较高薪酬提供了理论支撑。依战略导向原则，可以为企业战略性员工建立“薪酬特区”，以非常机制，甚至是“天价”薪酬，为企业战略实现滞留、吸纳战略性人力资源。依战略导向原则对薪酬体系作调整的难点是时机的选择，企业发展战略的特质之一是对企业发展的把握具有前瞻性。这客观上要求战略导向原则指导下的薪酬体系调整亦有前瞻性。也就是说，薪酬不仅应向当前对企业发展有决定作用的部门或人员倾斜，也应前瞻性的向即将成为企业发展战略的部门或人员倾斜。 3、定岗定编、精简人员，有效控制工资成本 岗位级别是指在同类岗位中根据岗位层次分成的级别。三项制度改革时进行综合测评的指导思想是:“向生产一线的主要岗位，特别是技能要求高、责任重、贡献大的岗位倾斜，向苦、重、累、险岗位倾斜”。在这个指导思想下制定出来的岗位级别己运行多年，随着劳动关系的真正确立，劳动力市场上一般劳动力的价格较低，因此，根据劳动力市场上劳动力的价格重新制定岗位级别，这样，既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。在企业财政困难时期，降低劳动力成本是增加利润的最直接的方法。减少劳动力数量，可以直接减少工资总额，减少人工费用支出。我国国有企业改革后，一线职工的人力资源配置基本趋于合理。但是据调查了解，目前企业管理干部和技术干部中冗员还占有一定比例，可以作为进一步压缩人力成本的重点对象。 4、将技能岗位工资制度变为一岗多薪的工资制度这种制度也称职能工资制，是指企业根据员工的能力级别和工作绩效考核确认的工资，根据考核结果可升可降。低层次能级朝高层次能级晋升的条件应当越来越高。因为一方面能级工资的能级是有限的，不可能按同一条件无限制地晋升下去。比如，一个企业的能级分为15级，可以规定1-6级的晋升条件为考核2次获优或6次合格(一次获优可相当于两次合格)，一次不合格降一级;7-9级的晋升条件为3次获优或9次合格(一次获优可相当于两次合格)，一次不合格降一级;10级以上的晋升条件为4次获优或12次合格(一次获优可相当于两次合格)，一次不合格降一级。岗位级别体现了岗位对人员的要求，而岗位等级则可让同一级别的职工充分发挥自己的主观能动性，激活职工的创造性，干得好可以往上升，干得不好则下降。 职能工资制将岗级薪酬激励和绩效薪酬激励较完美地结合起来。岗位薪酬的设计主要员工基本薪酬方面上，由于岗级薪酬标准是与岗位价值系数相挂钩的。为了保持岗位内在要求的动态适应性，企业要定期对岗位等级进行岗位价值再测评、再扫眸，并根据经济效益情况设定岗级薪酬基数。岗级工资标准的计算公式为公式(1 ): 岗级工资=岗级工资基数x岗位价值系数(（1）其中：岗级工资基数是根据企业经济效益情况，并参考市场行情而设定的每一岗级的薪酬基数；岗位价值系数是指在企业工作职位分析中某一岗位在整个企业职位系统中的重要程度或价值比重。而激活员工还主要体现在绩效薪酬激励，将岗位绩效薪酬与个人能力及业绩挂钩，员工绩效薪酬的计算公式为公式(2): 岗位绩效工资=绩效薪酬发放基础x岗位价值系数x绩效考核系数(2)其中：岗位价值系数同上；绩效薪酬发放基础也是根据企业总体经济效益和参考市场情况而设定的薪酬基数，不同行业、类型的企业有说不同，并随经济因素和市场情况等变化而变化:绩效考核系数是指员工根据业绩考核而得到的评价系数，它是与部门内其他员工业绩比较、对整个部门和企业的贡献率以及同部门业绩挂钩而得出的。就是说，假定公司当月绩效薪酬发放基数为800元，某员工所在岗位的价值系数为1.3，当月绩效考核系数为0.99，则该岗位员工当月绩效薪酬为800X 1.3 X0.99即1029.6元，由此实现了价值薪酬和绩效薪酬的激励作用。这样，同一岗位级别的职工所获得的工资就与工作业绩紧密挂钩，从而成为可变动的“活工资”或“浮动工资”。 5、建立员工与企业共存共荣的弹性工资管理方案 经济学理论认为分享经济是企业应对经济萧条、经济滞胀的有效办法。分享经济突出了分成的思想。员工追求个人报酬最大化，企业则追求利润最大化，两者之间是一种对立关系，也是一种博弈关系。 在固定工资条件下，员工满足个人效用最大化的途径主要是减少劳动投入，而在企业采取工资与劳动收益挂钩的情况下，员工个人效用最大化的途径就变成了提高个人劳动投入。激励工资较好地解决了满足企业与雇员双方价值最大化的问题。在正常时期，激励工资对员工可以起到较好的激励作用，同时增加企业利润。在经济萧条时期，由于激励工资是由企业净利润决定的，因此在企业低利润和利润为负的情况下，付给员工低于通常工资水平的工资属于正常。企业不必通过工资削减计划或裁员来减少人力成本，从而可以起到稳定人心的作用。此外，西方企业采用的增益分享的劳资合作计划(斯坎农计划)对于帮助企业渡过经济萧条时期也可以起到积极作用。增益分享强调与降低成本相联系的奖金，因此对于中国国有企业更具有实践意义。6、引入薪酬系数、薪点制等技术工具人们常常以为，在一般条件差别不大的情况下，员工的薪酬确定较为简单。比如，营销类员工的薪酬，若员工A的销量是员工B的2倍，则A的提成也应当是B的2倍。这种简单规则在有些情况下无疑是正确的。但是，在现时生活中影响员工销量的所有外在条件不可能全部相同。如果不考虑其他相关因素的影响，就对员工的薪酬作如上工具。以前所述的简单界定，可能会违背公平原则。这就有必要加入一定的系数作为调整，薪酬系数是可以导入的重要矫正，一般企业在对营销类员工薪酬界定时，每位员工的薪酬就是根据按统一政策确定的子公司提成薪酬总额，在部门内部分配，而其中地区之间、部门之间等差别考虑较少，激励效果有限，其基本工作思路如图4-2所示。引入薪酬系数以后，有些企业就可对原先的薪酬框架应该作如图4-3所示的调整。我们认为，根据我国企业薪酬管理的现状，引入一些新的薪酬管理技术，对提升企业薪酬管理的理性程度，也有极大的推动作用。员工薪酬系数的确定需要参考货币膨胀系数、地区差异系数，同时还需考虑部门考核系数员、工个人考核系数。例如，在上海和江苏两地，同为一线营销人员、初级营销主管、中级营销主管和高级营销主管，企业在测算提成薪酬时就应考虑地区的差异。设江苏地区各级营销人员的提成薪酬系数为1，则上海各级营销人员的提成薪酬系数可能就定为1. 3左右。这样，公司就考虑到了不同地区营销员工提成薪酬系数的差异，使员工的薪酬在最大程度上贴近公平。当然，薪酬系数引入后，矫正的各地营销人员一般薪酬水平的差异仅仅是一个调整范围，而每位员工的实际薪酬数量还是取决于他们的实际销售业绩。 薪点制也是可以提升薪酬管理理性化程度的重要技术工具。薪点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限、工作业绩和技能水平等因素确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率(即薪点值或薪点价格)，两者相乘既为每位员工每月的基本薪酬，再考虑奖励浮动薪酬，即得员工的货币薪酬。可用公式表示:员工总的货币薪酬=(基本薪点+岗位薪点+综合薪点)x薪点值+(员工浮动薪点数X企业浮动奖金点值X考核结果)其中：企业自身的特点，薪点标准的设计要既重稳定，又重激励，动态与静态相结合的原则，即薪点数标准应当包括基本薪点数、职位薪点数、综合薪点数。基本薪点数是保障员工基本生活需要的，人人均等，但可依据当地的消费水平变化而调整，但基本薪点数至少应当保持一年内不变；岗位薪点数由员工在企业职位分类中所出的层级决定的，他随着岗位的变化而变化；综合薪点数包括员工学历薪点数、工龄薪点数、技能薪点数，综合薪点数也将随着其构成要素的变化而变化。薪点数的一般参考标准为：基本薪点数10%，岗位位薪点数60 %，学历薪点数S，工龄薪点数5%，技能薪点数20%。员工浮动薪点数是由员工岗位等级、任职资格、技能变化而体现出来的；企业奖金浮动薪点值是企业本月浮动工资总额与员工个人浮动薪点数总额的商;考核结果表现为员工绩效的变化，也即根据业绩得出的考评系数。 之所以实施以技能和职务为基础的薪点制度，主要是为了适应企业内部和外部形势的变化。其初衷是通过报酬机制，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识，而后随着企业对人力资源开发的重视以及组织的扁平化，中层管理工作的缩减，管理者的提升计划减少等现象的出现，技能工资成为新的员工激励机制。这种薪点薪酬制的特点是：(1)以投入为关注点，以员工完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据。与传统薪酬制度结构相比，这种开发型的制度不仅会使员工关注自身技能的不断更新，而且会使员工勇于接受挑战性的工作。(2)依据公司的业绩确定基本薪酬率，即每一薪点可得的货币薪酬。这就很自然的使个人利益与整个公司的效益联系在一起。 7、薪酬制度设计应注重激励企业核心员工 管理骨干、技术骨干和其他优秀人才是企业的财富，在企业居于核心员工地位，基于核心员工激励的薪酬模式对企业经营业绩有着极大的推动作用。企业薪酬设计过程要充分考虑公司战略和业务策略，直线经理直接参与绩效评估和薪酬分配，联系直线和职能，使得战略、业务