人力资源咨询框架

第一章人事咨询的整体框架一、人事咨询逻辑框架二、人才咨询产品结构第二章人事咨询各模块的介绍第一节组织结构设计一、方法论和工具(1)战略指导法战略决定组织结构，组织结构因战略而异，服务于战略。 要深入分析企业发展战略和对组织结构的影响： 1、战略经营领域的影响(是单一经营战略还是多重经营战略)。 2、核心竞争能力对组织结构的影响3、战略态势对组织结构的影响(保守型战略、风险型战略或者分析型战略)。(2)面向过程的方法流程导向法以流程为中心组织和安排工作，着眼于整个流程，将分割的活动重新连接到协调的业务流程中，最终创造对客户有价值的产品和服务。(3)组织阶段的进化模式企业在发展的不同阶段(创业阶段、集合阶段、规范化阶段和细化阶段)具有不同的组织特征，涉及不同的管理问题，通过分析企业的生命周期阶段，可以为组织设计提供重要的依据。(4)基准的参考分析行业内或类似顶尖企业的组织结构，结合顶尖企业组织管理模式的特征，结合本企业的实际设计。二、咨询流程三、咨询成果第二节人事审计一、产品价值人力资源审计(Human Resource Audit，HRA )基于特定标准，采用综合的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析和评估，提供改进人力资源管理功能和解决问题的方向和想法，为实现组织战略目标提供科学支持。人力资源审计可以帮助企业解决以下问题：现在的人力资源状况怎么样，数量、质量、特征及其综合价值怎么样？现在的人才及其管理活动在多大程度上支撑着企业的战略？现在的人事管理活动合法吗？ 有什么样的法律风险？ 制度完善吗？实行怎么样？各人才管理活动的发挥情况如何？如何评价人力资源管理的最终效果？ 如何建立评价指标体系，最终的评价结果如何包括管理活动的效率、效果、成本、经济性生产等？未来的人事管理方向在哪里？ 如何建立持续的改善机制呢？二、咨询的想法北大在多年的咨询实践中，创立了系统务实的“SRCFP-HRA模式”。 该模式以战略人力资源管理为出发点，全面审视企业人力资源管理对组织战略的支持度，以人力资源活动的合法性、合规审计为前提，以人力资本盘点为切入点，以HR各功能模块的功能审计为重点，以HR管理的绩效审计为立足点，以HR活动的效率、三、方法和工具(1)人力资本扫描工具公司人力资源管理高层完成，辅助对有关公司高层的采访，为了考察公司人力资本状况，通过人力资本扫描工具，可以达到以下目的1 .公司战略目标、业务挑战、公司人才现状和未来人才需求等问题的总结2 .公司人力资本战略及其重要因素的描写3 .人力资本战略与业务模式之间适应度的分析总结4 .关于如何使人力资本战略与业务战略一致的建议。(2)比较分析法(对标法)也就是说，人力资源管理审计团队通常用于审计特定的人力资源管理活动或计划的效果，以发现企业或企业内部的人力资源管理活动状况与基准企业的差距。(3)平衡计分卡(BSC )BSC是一种战略业绩管理和评价工具，主要从财务、客户、运营和学习四个方面衡量企业日常管理业务对战略的支持度，用财务指标的收益性验证企业市场竞争力，用客户满意度衡量公司是否具有持续的收益性，在内部运营中公司的管理活动支持持续的客户满意度(4)外部参考法也就是说，审计小组将企业外部人事管理咨询专家鉴定的或出版的研究成果作为评价企业内部人事管理活动效果的标准，来诊断企业内部人事管理问题。(5)统计计算法审计小组通过统计分析以往企业内部人事管理活动的记录，总结了评价本企业人力资源管理活动的标准，评价人事管理的现状。(6)法规测定法即，目的是根据已经公布的有关法律、政策和企业内部规定的有关政策和程序，检查实际的人力资源管理活动，保证各级人力资源管理严格遵守这些法律、政策程序。(7)目标管理法根据事先决定的人事管理活动的目标，测量人事管理活动的实际结果。四、咨询进程五、咨询的成果第三节人力资源战略一、产品价值人才战略是企业未来HR管理活动的整体计划，也是企业功能战略的核心之一。人力资源战略设计可以帮助企业解决以下问题：我们应该面对什么样的环境，用什么样的HR管理构想来应对？企业的整体战略是如何实施HR管理的？ PS管理应该遵循什么战略想法？现在企业内的人才及其管理活动是如何开展的？未来变革的重点是什么？企业未来HR管理的指导思想和方针是什么？HR管理需要多长时间实现什么目标？ 定性和定量目标、数量目标和结构目标、过程目标和结果目标等如何逐步实现？未来人事活动的开展构想是什么？ 人员的配置方法如何进行培训和培养？ 绩效的评价方法如何激励呢？ 如何进行选拔和晋升？ 等等。二、咨询的想法三、方法和工具(1)人力资源战略价值和稀有性评价矩阵(P-O-D-A模型)1、员工价值定位(Positions ) :从员工个人角度来看的个人与公司的隐含关系。2、人才获得(Obtains )方式：公司人才主要是外部录用还是内部培养等。3、权利责任(Duty )负担方式：工作以团队还是个人为重点，两者如何保持适当的平衡？4、业绩评价(Appraise )方式：是强调短期利益还是强调长期成果？(2)人事平衡计分卡(SWOT根据企业内在人才条件进行分析，找出企业的优势、劣势、核心竞争力。SO战略，例如获取股票等长期的激励方式ST战略，比如招聘最优秀的人才，适当储备，特别是核心岗位。WO战略，如调整人才结构，适应业务结构调整，支撑公司战略WT战略，例如进行科学的人才计划，合理采用，分层使用人才。四、咨询进程五、咨询成果人力资源战略报告、通常内容如下(1)公司发展战略与人力资源战略的关系人才战略是公司实现公司发展战略的重要保障，在公司战略定位的基础上，公司必须培养出与之相适应的核心能力，核心能力来源于公司的核心人才。(2)人力资源战略环境分析1、PEST分析2 .先进企业人才战略管理的借鉴3、定义P-O-D-A :建立公司人才战略的基调。(3)制定人力资源战略1、SWOT分析2 .确定公司人才战略的整体思想和构想例如，适应公司未来五年的快速扩张战略，以培养骨干管理人才为核心，基于重要技术人才队伍的成长，适度先行积累子公司人才，满足全国跨地区复制过程中组织核心人才驻留的需要。 同时，建立统一、规范的业绩评价体系、报酬激励体系，并在两年内建立标准化训练体系，确保公司人才的自我出口能力。3 .人力资源战略目标阐述了人力资源应长期实现的目标，以支持公司的战略和业务战略的实现。4 .人力资源战略(一)报酬战略。 例如，劳动分配和各要素的关系，短期、中期、长期的激励安排。(2)福利战略。 比如，基本的福利政策是五险一金和带薪休假，特别的福利政策是养老金等。(3)录用战略。 包括内部、外部录用、录用对象、录用区域的安排、录用途径、录用手段等。(4)职业管理战略。 例如，安排职业频道、确定个人发展与公司发展的关系等。(5)晋升和人员配置战略。 例如，员工晋升战略、职场交替战略、人员淘汰战略等。(6)培训战略。 例如，基于职场技能要求，基于个人发展需求，基于绩效，基于变革和创新等。(7)工作环境战略。 包括“硬”环境、“软”环境。(8)绩效管理战略。 例如，以战略为目标牵引，以业绩为中心的业绩价值评价思想。第四节人事计划一、产品价值人才计划根据企业内部环境和条件的变化，用科学的方法预测企业人才的需求和供给，制定必要的人才的获得、利用、维持和开发战略，确保企业满足人才的数量和质量的需求。 在人力资源计划中，企业可以解决以下问题：着眼于企业今后几年的发展，我们需要多少人、什么样的人才？我们现在的人才状况如何能满足未来发展的需要？我们的人才不足有多少，什么样的人不足？如何获得这些人才呢？ 公司外录用是什么样的内部培养？培养周期是多长？ 根据需要能应对吗？员工应该具有什么样的能力、核心素质，如何开发这个能力体系？二、咨询的想法三、方法和工具(1)专家的判断方法：相关专家和管理者用知识、经验以及直觉来预测未来人才需求。(二)比率分析分析法：根据过去企业利润产值发生与人力需求关系状况之间的规律，预测将来的人员需求。(3)趋势分析法：根据过去一段时间人力资源的发展趋势，预测未来的人员需求。(四)回归分析法：以人力数量为自变量，以某个经济指标(产量、产量、收入、利益等)为变量进行回归分析，预测企业未来人员需求。四、咨询进程五、咨询的成果人力资源规划、通常内容如下(1)环境分析：外部环境和内部环境分析1 .外部环境：行业现状及对人才的影响分析地区环境和对人才的影响分析国家或地区相关政策和对人力资源的影响分析2、内部环境：集团发展战略、战略目标体系各业务的现状和发展计划组织结构和管制模式成功的重要因素(2)人力资源的现状分析1 .人力资源分析员工人数分析整体和各专业员工结构分析(职能、生产和销售人员比例、管理幅度、年龄结构、性别结构、学历结构等)。各类员工的能力素质分析员工流动性分析(退休、退休、淘汰)人力资源成本分析人力资源投资回报率分析2 .人力资源管理的现状分析组织结构和职位分析人力资源管理功能(招聘、培训、业绩、报酬、职业发展、员工关系、人事资料等)的分析(3)需求分析1 .人员配置规则的分析组织结构、管制模式和人员配置分析总收入与员工人数的关系利益与员工人数的关系成本与员工人数的关系产量/销售量与员工人数的关系2 .人员需求预测员工合计需求预测员工结构需求预测各部门、各级、各级员工人数的预测各种、各级员工的能力素质要求(4)计划目标1、数量目标员工总体目标管理员人数目标专家人数的目标各类人员净需求目标2、能力素质目标：各级、各级人员的能力素质要求(5)行动方案根据计划目标制定录用的战略、人选标准、费用、路线、过程等根据计划目标制定培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训评价等确定员工晋升战略、标准和晋升的数量比率根据个人的类别和水平制定不同的报酬和福利政策第五节工作分析和岗位说明书一、产品价值工作分析是采用人才技术和方法，调查分析某个特定的岗位，明确岗位的设立价值、主要作用、权限、工作关系，以及必要的知识、经验、技能、素质等。通过工作分析，企业可以解决以下问题：把企业的组织功能分解到职场，在各职场执行企业战略的调整建立公司组织岗位管理体系，形成人力资源管理的基础明确组织内部责任、权利、权利关系，构建企业管理框架描绘组织内部分工和合作关系，定义各岗位的具体工作任务，为工作的开展提供指导。二、咨询的想法在进行工作分析的过程中，我们分别从“6W1H”七个方面定义职场工作分析的6W1H模型三、方法和工具(1)问卷调查法： 工作分析问卷获得岗位工作内容、工作特征和人员要求等相关信息的方法，对操作类、管理类岗位一般采用不同的工作分析问卷。(二)面谈法：通过结构化面谈、交流获得工作信息的方法，通常有助于与自己工作单位的人面谈，员工说明他们的职责，与上司面谈，补充信息，验证信息的正确性。(3)资料分析法：利用现有的岗位职责、工作流程等资料进行分析整理，再补充其他信息形成岗位说明书的方法。(四)观察法(写实法):对于操作类、反复作业类的职场，通过旁站观察、班写实等方法获得工作情况信息，是工作分析起源的最基本的方法。(5)日志法：对非操作类、非重复工作岗位，让工作人员在长时间内填写工作日志，分析工作日志，提取工作岗位职责等重要信息，完成岗位说明书的方法。(6)主题专家会议法：以专家讨论的方式确定岗位职责、职务要求等岗位重要信息的方法，通常用于新建岗位，或补充其他工作分析方法。(7)“三定”的相关方法：劳动效率定编法、经验推定法、德尔菲法、回归分析预测法、动作研究法、预算管理法、行业比例法、流程分析法等。四、咨询进程五、咨询成果(1)车间设计方案(2)职场说明书的例子(略)第六节绩效管理系统一、产品价值绩效管理是人力资源管理系统的“引擎”，其对企业管理的价值体现在三个层面上战略层次：将部门、员工的工作活动与组织目标结合起来。 公司的战略通过业绩管理体系由部门和个人执行，当组织的目标和战略发生变化时，组织期望的结果，行为和