平衡计分卡与战略的落地执行课件(ppt 33页).ppt

人力资源中心熊伟,一、平衡计分卡与战略战略执行中的问题平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡KPI的分解二、分组实战与制定平衡计分卡分组制定子公司战略地图/计分卡（目标与KPI）/单项策略行动计划表,提纲,挑战一：如何清晰描述企业战略？如何达成从上之下普遍共识？如何实现战略沟通？,挑战二：如何制定清晰有效的战略地图，指导企业全员的行为？,挑战三：如何将战略与经营目标进行准确传递和有力执行？,聚焦战略执行的三大挑战,Source:TheBalancedScorecardCollaborative,无法有效地执行公司战略,Source:BonanzaManagementR&DCenter,执行性企业文化,企业战略执行中的困难与原因,设定平衡计分卡目标时未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套没有统一工作的方向,拟定计划时没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中没有明确他们的衡量指标,执行战略、监控绩效时缺乏合理的业务流程及称职的员工缺乏实时监控和报告没有将结果与绩效考核挂钩,企业战略实现的要素,就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向。“你衡量什么，你就得到什么。”如果能够衡量，就可以管理。-Kaplan,平衡计分卡：解决组织在战略执行上的障碍,使命我们为何存在？,核心价值我们的信仰如何？,愿景我们想变成什么样子,战略我们的方法与计划,个人目标我需要如何做,策略行动方案我们必须如何持续改进和提高,平衡计分卡执行和焦点,缺口,一、平衡计分卡与战略战略执行中的问题平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡KPI指标的分解平衡计分卡实施过程中的注意点二、分组实战与制定平衡计分卡分组制定子公司战略地图/计分卡（目标与KPI）/关键举措计划表,提纲,10,哈佛商业评论,平衡计分卡为近百年来最具影响力的管理思维。,财星杂志评论,世界1000大的企业中，有55实施平衡计分卡绩效卓越。,国内学术界,国内EMBA最热门的二堂课之一。(BSC&6西格玛)。,平衡计分卡Balancedscorecard平衡计分卡最初是干什么的？现在主要用于什么方面？如何理解它的平衡？,平衡计分卡的重要意义,11,满意的股东,愉悦的客户,有效率的流程,士气高昂的团队,平衡计分卡将战略落实到执行,财务构面,目标,衡量指标,目标值,行动方案,为了获致成功,我们对股东应如何表现?,内部程序构面,目标,衡量指标,目标值,行动方案,为了达成愿景,我们应在哪些流程有卓越表现?,顾客构面,目标,衡量指标,目标值,行动方案,为了达成愿景,我们该如何面对我们的顾客?,学习与成长构面,目标,衡量指标,目标值,行动方案,为了达成愿景,我们的组织应如何学习与改进?,策略与愿景,平衡计分卡的意义,BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。BSC可以用于：1、用于清晰、具体地解释战略2、用于在各级组织人员中宣传战略3、用于衡量、评估组织和个人的绩效是否高效4、用于提供一个聚焦和执行战略的工具，促使战略落地,平衡计分卡导入的步骤,确定愿景,确定战略目标,执行/检查/改善,目标分解与KPI制定,制定关键举措计划表,诊断战略缺口,分析战略议题,制定战略地图,愿景/任務：打造成世界级汽车悬架供应商,中期(未来3年)战略主轴,短期(2011年)战略主轴,短、中、长期策略性议题,板簧订单不饱和，产量12万吨；空气悬架处于试制阶段；销售同比下降，成本递增生产效率低下。,现在形貌,2012年底完成板簧生产18万吨；空气悬架市场占有率大于20%；,2014年初实现IPO2015年底实现销售收入30亿。,平衡计分卡步骤一、二：确定愿景/战略目标,平衡计分卡步骤三：分析战略议题,技术提升,销售增长,生产力提升,短期策略主题产品加服务新模式扩张/高端板簧的批量生产销售空气悬架产品的市场拓展,平衡计分卡步骤四：诊断战略缺口改进提升依据,平衡计分卡步骤五：制定战略地图,平衡计分卡导入步骤六：目标分解与KPI制定,平衡计分卡导入步骤六：目标分解与KPI制定,议题一：增加销售,平衡计分卡导入步骤六：目标分解与KPI制定,平衡计分卡导入步骤六：目标分解与KPI制定,平衡计分卡导入步骤七：制定关键举措计划表,平衡计分卡导入步骤八：执行/检查/改善,月度经营分析会：检查、纠偏、改进半年度/年度经营计划会议层层分解的考核表奖惩措施,一、平衡计分卡与战略战略执行中的问题平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡KPI的分解二、分组实战与制定平衡计分卡分组制定子公司战略地图/计分卡（目标与KPI）/单项策略行动计划表,提纲,KPI的层层分解,公司整体期望关键业绩指标=XX,关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX,关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX,关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX,集团总经理,子公司总经理,部门经理,员工,策略规划表（包括两部分）是帮助本人制定BSC目标的。第一部分中的目标包括两项内容（见下图）：一是上级分解给你本人的目标，即上级的策略，是对上级策略的承接；二是本人工作职责与日常工作的目标。,KPI分解第一步：确定工作目标,对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。策略KPI即为上级分解到本人的任务KPI。,第二部分是为完成第一部分中的目标，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括两项内容：一是对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。二是从本人工作职责及日常工作的目标中制定策略即衡量策略的KPI。,KPI分解第二步：对目标设定易于衡量的KPI,根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡四个纬度指标。并且将平衡计分卡的指标分解为季度目标/任务。,KPI分解第三步：按时间分解（月/季度/半年）,策略执行规划表是将本人的平衡计分卡指标分解成下级的任务，并制定行动计划（时间安排）。,KPI分解第四步：按人头分解（给下属的任务）,一、平衡计分卡与战略战略执行中的问题平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡KPI的分解二、分组实战与制定平衡计分卡分组制定子公司战略地图/计分卡（目标与KPI）/单项策略行动计划表,提纲,分组实战与制定平衡计分卡,第一组：远成组-陈方红、李双龙、王春英、王晓庆。指导：邓勇第二组：昌远组-丁胜长、梅志礼、陈孔花、周开玲。指导：彭小彬、涂文峰第三组：基地组-苏横军、张世伟、汪建辉、伍丹、戴陈勇、陶梅香。指导：苏横军、任忠武第四组：鄂弓组-王壹夫、陈勇军、罗新民、章彦妮、杜志杰。指导：熊伟、张洁集团其他人安排：王军、董燚、胡小平参加第一组；王忠贤、陈卫兵、李剑勇参加第二组；万亮亮、胡少群参加第三组；舒剑、王秀梅参加第四组。,要求,制定平衡计分卡的图、卡、表。1、一图：子公司的战略分解地图。作为生产中心和成本中心，战略重点和难点在哪里，要做到清晰，心中有数。2、一卡：平衡计分卡的KPI。重点是对副总及下属部门的KPI指标/关键工作事项的确定。要求每个部门都要做到。3、一表：关键举措计划表。对四个维度的关键指标如何完成，要有具