国际化战略教材(PPT 33页).ppt

Copyright2004South-WesternAllrightsreserved.,第八章,国际化战略,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,82,一、国际化战略的机遇和结果,1.扩大市场规模2.较高投资回报3.规模效应和学习效应优势4.地域优势,1、较好的业务表现（巩固原有资源）2、创新（获得新资源）,1.国际化业务层战略2.国际本土化战略（所在国）3.全球化战略（可乐，所有国际市场）4.跨国战略（总部，海尔）,1.出口（产品、品牌、渠道等）2.特许证（知识产权、政策等）3.战略联盟4.并购5.建立新的分支机构,存在管理问题及风险,确定国际化的机遇（寻求利润最大化）,寻求所需的资源和能力,使用核心竞争力,战略性竞争成果,实施国际化战略,进入国际市场的方式,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,83,二、识别国际机会,1、国际化战略的概念国际化战略是指通过在本国市场以外，销售公司产品或服务的战略。普遍认可的跨国经营概念：在国外投资并直接参与经营活动2、实施国际化战略的动因国际市场存在新的潜在市场机会（国际金融危机导致的企业重组，把别人的市场收购过来）开发新市场可以延长产品的生命周期（市场开发战略，市场消费水平有差别，如家电产品）企业有充足的资源（能够支撑国际化战略，资金、研发、品牌、优质产品等资源）更大的潜在产品需求（市场渗透战略，向欠发达地区销售现有的产品，中国的手机在委内瑞拉抢手货）*,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,84,三、国际多元化的代表性原理:延长产品生命周期,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,85,四、企业国际化战略的利益,1.扩大市场规模国内市场缺乏支持企业高效发展的市场规模2.投资回报巨额投资计划需要国际市场的规模支撑在一些专利保护力度弱的国家,企业需要开拓海外市场，达到比模仿者抢得先机（我国现在开始重视保护知识产权，没有先进的。也吃亏：宣纸、中药等传统技术。）3.规模经济和学习效应拓展市场规模有助于在生产、采购（麦当劳的面粉）、营销、研发和配送等方面实现规模经济通过大规模销售可以分摊成本可以提升单位收益（成本领先）*,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,86,4.地域竞争优势通过获得以下资源提升企业持续发展的竞争优势:原材料（稀缺的）廉价劳动力（比较优势，不适应高新技术）关键客户（澳大利亚铁矿石，08涨77%，09降34%）能源（便利的、稀缺的）*,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,87,五、国际化优势的决定因素,公司战略、行业结构和竞争状况,生产要素,相关政策和支撑产业,需求情况,1.互相制约互相影响,2.澳大利亚有铁矿石世界有巨大的需求市场为什么不发展钢铁工业拒绝196亿美元，违约2亿美元,3.产业链支持及政府政策等,4.投资人的意愿,环境要素（极为复杂）,获得独特性,巴西淡水河谷,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,88,五、国际化优势的决定因素,1.生产要素:主要指任何行业要想发展所必需获取的要素劳动力土地自然资源资本基础设施低级要素包括自然资源和初级劳动力资源（培训费、低效率、高损失等）高级要素包括数字通信系统和受过良好教育的劳动力（500强投资上海）*,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,89,五、国际化优势的决定因素,2.需求状况:体现在国家市场的购买者对产品或服务需求的性质和大小细分市场要能够产生足够大的需求（可接受性），进而形成规模化的效应（低成本优势）效率能够形成对其他国家工业的控制（以高效率形成比较优势：技术的、规模的、管理的。存在决策低效率的问题）特定的需求可能为该国提供发展机会（中国大规模市场，需求量、需求多样化、需求档次提升、奢侈品09年全球唯一增长的国家，30%。推动国家经济发展，形成良性循环。政策是关键！由观念所决定，“由出口拉动型向内需推动型转变”这是根本出路！美元成为世界主导货币的原因之一就是巨大的国内需求，成为全球的经济引擎）*,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,810,五、国际化优势的决定因素,3.相关政策及支撑性产业:辅助服务、工具、供应商、中介等等政府支持性政策（免三减二等鼓励政策）设计、改造等支持（技术研发、科学基础）辅助支持（服务提供、物流、信息、策划、法律、会计、审计等价值链）供应商和买方的相关行业（产业链：生产关联性）*,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,811,五、国际化优势的决定因素,4.公司的战略、结构及其竞争状况通用技术训练（在该行业生存必须具备的技术及能力）生产方法和流程改进（先进性和创新能力，标致退出）合作和竞争体系（经营理念、竞争环境和竞争方式。德国大众汽车）*,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,812,六、国际化公司层战略,1.公司层战略类型的选择对业务层战略的选择和实施有重大影响（这是肯定的，必须服从总体战略）有的公司层战略对在不同国家的子公司赋予权利，用来发展适合当地的业务层战略（通过授权提高业务公司的竞争能力，没有竞争力就不会有盈利。针对差异化特质的市场。不能用本国的思维指挥跨国公司的经营！麦当劳的鲜虾汉堡包失败）有的公司层战略严格控制业务层战略，以实现全球的产品实现统一管理，同时实现资源共享（针对规模化、标准化特质的市场）*,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,813,六、国际化公司层战略,2.公司层国际化战略的重点:产品多元化（多样化市场需求）地理多元化（多个国家市场）3.实施公司层国际化战略的时机:跨行业（由国际市场的机会和公司资源能力决定）跨国家或地区（由可进入的目标市场限定。有机会而没政策；有机会而没能力；）4.公司总部实施战略（战略制定、管理、控制）而不是业务经理或地区经理实施战略（区别：实施是指全部管理权，执行是指服从命令作具体的事情。业务层公司大多是执行战略。）*,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,814,国际化公司层战略选择,跨国战略（全球局部同步）（多国经营）,全球化战略,全球化战略（标准化）,国际本土化（所在国）,全球整合的需求,本土迅速反应的需求,高,高,低,低,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,815,1.国际本土化战略,国际本土化战略是指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元(SBU)（强调本土化，要求放权）每个市场的产品和服务都是特定的每个国家的业务单元彼此独立（没有同质性）每个国家或地区的市场假设不同（环境因素，需求不同）集中于各个市场的独立竞争（不是全球市场竞争）欧洲跨国公司使用国际本土化战略最多，因为欧洲国家的文化和市场都各不相同（文化因素起着关键作用）*,国际本土化,本土高、全球低,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,816,2.全球化战略,全球化战略认为不同国家的市场的产品会日趋标准化（实现规模化的条件）业务层战略决策集中到本国的总部控制（协调资源、达到充分共享）战略业务单元(SBU)被假定为互相依赖的（产品和市场特征高度同质化）强调规模经济（要求有高的市场份额）通常缺乏对当地市场的响应（不满足差异化需求，消费者选择余地大）要求跨国界的资源共享和协调(如，品牌、技术等，管理难度大)*,全球化战略,本土低、全球高,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,817,3.跨国战略,跨国化战略寻求全球化的效率与本土化的反应敏捷的统一（需要多国市场，又具有差异化特征，是一种丰厚回报的结合战略，根本因素是：来源于多国市场的差异化趋同。同时具有较大的规模优势和差异化优势）很难达到，因为同时需要:很强的中央控制和协调以实现较高的整体效率向业务层战略分权以达到本地市场的高响应能力必须进行组织的学习以获得竞争优势这个学习是指：适应本土、达到挖掘本土潜在影响因素的能力。建立本土研发中心*,跨国战略,本土高、全球高,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,818,4.环境变化趋势,外部不利因素法律政策制约（限制增多）全球化战略不像预测的有广泛的市场（多样化增多）实现全球化战略的难度增大（市场成熟、竞争者多、政策支持少、限制多等）区域化趋势集中于某一地区而不是全球市场（受机会、资源、物流、市场特点、竞争优势及其优化思想决定的，自由贸易区等形式）更好的理解文化、法律和社会规范（做熟、做强、做大）,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,819,七、国际市场进入方式的选择,进入类型,特点,出口,高成本（经销商的利润），低控制（受制于人）,许可协议,低成本，低风险，几乎没有控制，低回报（独家代理、区域代理等）,战略联盟,成本分担，资源共享，共同承担风险，存在整合问题（不易协调）,并购,快速进入新市场，高成本，谈判复杂，合并问题（整合不容易）,新建全资子公司,复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大化控制，高于平均的潜在回报（跨国经营、德国大众汽车：品牌、新兴市场的潜在利润）,Table8.1,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,820,八、进入方式的动力,企业没有国外制造经验，只需要在配送上投资.（渠道建设是主要障碍）,出口,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,821,八、进入方式的动力,企业需要推进产品改进，以进入国外市场.（有特色的产品。技术性能、知名品牌、甚至生产过程：苏27歼11B）,许可协议,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,822,八、进入方式的动力,1.企业需要与目标市场的有经验的经营者联合.（形成一定的利益共同体，能够分担风险，增加回报）,战略联盟,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,823,八、进入方式的动力,2.企业需要通过分担成本来降低风险.（转移给联盟者，互相的：所在国的合作伙伴能降低市场开发风险，出口国能降低分销风险）,战略联盟,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,824,八、进入方式的动力,3.企业面对不确定的因素多，比如说目标市场的经济形势、政策变动等.（因素很多，竞争者、需求特点、政策等等，主要是强调分散风险）,战略联盟,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,825,八、进入方式的动力,在市场需求、经济效益回报方面处于快速增长的市场环境下。（能够获得超额回报。但是，经营难度很大，风险大，表现在开发市场和未来竞争。如摩托罗拉手机）,新建全资子公司,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,826,九、国际多元化战略和回报,1.概念国际多元化战略是指公司跨越国家和地区界限，在不同的地区和市场销售产品或提供服务。可以增加企业的回报(这类企业在股价上的回报也是最好的)可以实现规模经济、经验曲线、地理优势、扩大市场规模和增加市场机会以获得稳定回报,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,827,2、国际多元化的创新机会,国际多元化为公司提供了更多基于创新而产生的潜在回报(有更多的机会，有创新获得高回报的优势)国际多元化可以通过创新投资，获得附加的资源（提升研发能力、专利（垄断利益）、品牌创造、渠道网络、企业知名度等等）国际多元化为国际市场提供新产品和生产方法（管理理念、管理方法等，是企业的贡献，也为企业争得名声。）国际多元化可以学习新知识，用以推动新的创新活动（有更多的学习机会，增强实力。这是竞争力的基础。实力和竞争力不是一个概念：竞争力是指某一方面的特长；实力是指整体的能力。尤其多元化企业更要求的是实力）,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,828,3.跨国公司管理的复杂性,（1）在不同地方和市场进行全球化运作增加复杂性（多国企业管理、多国市场管理等多样化管理）有更多的不确定性和风险（国家、民族、文化等不同，会使企业变得难以管理。如出口中东地区的鸭子）可能导致管理成本超过增加的收益（管理跟不上，失控）所在国家政府的不稳定性（主要指政治因素。收归国有，经济政策变化，社会动荡等,伊拉克、俄罗斯：实施第二轮私有化，打破寡头垄断，成为不稳定的政治因素）,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,829,十.国际环境中的风险因素,1.政治风险包括:政府的不稳定（政局变化导致政策变化）国内外战争潜在的企业资源国有化社会不稳定（达尔富尔：外商与当地居民的冲突；与反政府武装的冲突等）,政治风险,经济风险,Copyright2004South-Western.Allrightsreserved.,830,十、国际环境中的风险因素,2.经济风险和政治风险是相互依存的，包括:汇率差异和波