杰出班组长管理实务(无锡微密2d)学员版.ppt

1,JeffreyZhou(周云),2,WhatShallWeTalk?内容安排,1、班组长的角色与作用2、现场OJT（岗位培训）3、现场5S与目视管理4、现场改善与问题解决5、现场安全管理6、现场沟通与团队管理,3,客户要求与企业目标班组长的六大职责班组长的一种心态班组长的两个转换班组长的三个好习惯班组长的四项基本功,班组长的角色与作用,4,与同行竞争,与时间赛跑,客户的要求与企业目标,5,班组长的主要职责,一天工作概述（中班）,6,班组长的六大职责,7,（1）对设备、原材料等进行检查检查当天的生产明细表或生产订单检查需用的设备（运转是否正常？）检查当天的原料供应检查当天需要的工具（）对人员进行检查检查出勤情况有缺勤时，采取相应的措施向员工分配生产任务视察关键的质量区域明确规定工作的完成时间,在工作开始之前,8,（3）对安全进行检查（4）对环境进行检查,在工作开始之前,9,与员工一同检查工作质量，并根据情况及时进行指导与员工一同检查生产进度检查生产现场的整理整顿情况和员工一道在生产现场工作，以便提供指导、协助，出现问题及时予以解决在休息之前或休息之后立即回到现场在生产过程当中，视察关键的质量点，一旦发现问题，立即纠正定期检查设备和工具，以确保良好的工作状态定期检查原材料及物料用品，确保供应检查意外事故，确保安全生产,工作开始后,10,将当天发生的未解决问题列出清单，并思考处理的方法将当天每个员工的关键问题或异常表现记录下来，以便日后进行个人评价及采取行动将当天必须完成的工作列出清单，并在工作之前再次确认,下班之前要确认,11,精益求精，追求最好,态度您最宝贵的财富,班组长的一种心态,12,成功与失败的班组长,13,领导对你的期望下属对你的期望从“我如何将工作做好”到“如何让我的班组将工作做好”,班组长的两个转换,关键在？,14,专注结果眼观大图紧扣要事,14,班组长的三个好习惯,15,计划,组织,领导,控制,协调,四项管理基本功,16,有关计划,什么是计划在每项工作开始以前，确立预期_和拟定实现_所需要的政策及手段,17,*目标计划的前提*资源分析计划的依据*决策计划的关键,有关计划计划的三要素,18,哈佛的调查,哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如后：,目标计划的前提和目的,19,3%,10%,60%,27%,有清晰且长期的目标,有清晰但短期的目标,有较模糊目标,无目标,调查结果：,20,3%,10%,60%,27%,二十五年后,25年来几乎都不会更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是：那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等等。,几乎都生活在社会的中下层，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩。,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界。,21,好目标的SMART原则,目标SMART,明确具体的Specific,有时间限制的Timetable,结果导向的Result-oriented,可接受的Acceptable,可衡量的Measurable,22,决策是决策者从所有方法中选出一个用来解决某个（些）问题的过程，是对不完全信息的一种风险选择。,决策计划的关键,23,决策的过程,确认目标,现状及问题分析,提供可选择的方案,评估各方案,做出决定,跟踪及评估修正,决策计划的关键,24,型评估法,决策计划的关键,优点,缺点,25,练习一下！你会救谁？,决策计划的关键,26,组织与分派,何谓组织组织是指根据计划任务的要求，协调机构_的各种资源配置，安排_协作以及工作程序，并明确_关系的一种活动。,27,分派工作的原则,权力与责任相称指示要清楚和完整分派工作的层次给予适当的支援逆授权对后果负责分派要一致,28,分派工作的六个步骤,29,领导与激励,什么是领导？为了实现组织目标，而通过指挥、监督、培训和激励下属，带领单位完成任务的一种行为。,30,一个领导者的权威力是源自以下三方面：,个性,知识,职权,领导的权威力,31,领导方式,专权式协商式咨询式放权式,下属因素,环境因素,32,下属因素,他们的_是否足够他们是否掌握所需_他们办事是否_他们是否渴望_行事他们是否愿意_责任,33,环境因素,时间_的程度工作_的程度工作成败带来后果的_性公司是否鼓励工作_发挥,34,何谓控制是指按照事先制订的计划，检讨工作的_及_，采取适当的_行动，进而确保组织目标得以实现的过程。,控制与纠偏,35,工作追踪的方法,追踪步骤之一:收集信息,追踪步骤之二:评估,追踪步骤之三:反馈/行动,方法一:个人工作报告方法二:部门,公司内部客观数字资料方法三:会议追踪方法四:协同工作、现场检查与记录方法五:他人的反映,目的:第一:知道自己表现的优劣所在第二:明确改善自己缺点的方法第三:使自己习惯自我工作追踪及管理,要点一:不能一次使用所有方法来评估下属要点二:按照工作重要性进行评估要点三:避免只做机械式的业绩和目标的比较,应当发掘偏差的原因.,36,纪律面谈的六个步骤,37,何时需要培训OJT培训职责OJT指导的四个阶段OJT指导的七步法OJT指导演练多技能训练计划表,现场OJT岗位培训,38,何时需要培训,因晋升职务的时候；改变作业方法（工序、材料）的时候；存在安全作业隐患的时候；新工人，第一次上岗的时候；岗位变换的时候；,39,OJT培训职责,40,培训职责研讨,41,下属的错误，都是上司的责任只有不会教的上司，没有不会学的下属将熊熊一窝，兵熊熊一个,培训职责研讨,42,提高能力促进效率,劳动力效率衡量的方法员工素质模型ASK模型KASH模型劳动力的“分而治之”,43,技能提升与多技能发展,技能等级划分三分法四分法五分法多技能发展,典型标记,*岗位,44,多技能训练计划表,有何好处？,45,真的吗？,指导吗，很简单！,指导方法研讨,46,缺乏岗前培训培训目的不明确没有调动学员的积极性培训者态度不好学员心理紧张培训前没有详细说明培训内容培训时没有让学员站在正确的位置培训时没有让学员跟着做培训后没有确认学员是否已学会,这样的培训，问题在哪里？,寻找问题,47,OJT指导的四个阶段-EDAC,Consolidation巩固,Demonstration演示,Application应用,Explanation阐述,EDAC循环中主导方发生转变,48,放松学员的_心理告诉学员准备_？_？示范给学员看_请学员_（stepbystep）让学员_学员_操作观察，_，赞美,OJT七步法,49,全球最佳工厂实践,Pepsico的操作人员资格认证,BestPractices,50,5S的核心内容什么是目视管理目视管理的专业手法世界级水平的5S与百事可乐的可视化,现场5S与目视管理,51,5S是什么?,SortSetInOrderShineStandardizeSustain,WHATIS5S/6S/7S/8S,SeiriSeitonSeisoSeiketsuShitsuke,+Safety+Save+Study,整理整顿清扫清洁素养+安全+节约+学习,52,5S是什么?,53,5S录像观看,现在展开来谈一下。,54,WorkplaceOrganization-5S现场组织管理-5S,55,5S小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签,WorkplaceOrganization-5S现场组织管理-5S,整理标签1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原因：6、使用频率：7、处理行动：去掉返回移到整顿物品仓库分开存放其他责任人：完成日期：计划：实际：,56,物品很容易找到并很容易拿到,我们可以知道物品放得太多或太少,第二步：Straighten整顿,WorkplaceOrganization-5S现场组织管理-5S,57,WorkplaceOrganization-5S现场组织管理-5S,第三步:Shine清扫,58,WorkplaceOrganization-5S现场组织管理-5S,第四步:Standardize清洁,HabituallyPreventing,习惯预防,59,WorkplaceOrganization-5S现场组织管理-5S,AlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和标准操作,第五步:SustainorDiscipline素养,将5S进行到底!！,60,目视管理的效果,61,案例,62,案例,63,色标管理,64,地址系统,65,操作图表卡,66,快速反应信号-Andon板,67,全球最佳工厂实践,世界级水平的5S与Pepsico可视化,BestPractices,68,六大损失与总效率七大浪费与增值比寻找浪费的4M方法现场改善的四大原则PDCA问题解决八步法头脑风暴法演练,现场改善与问题解决,69,CapabilityLossInProductionSixLosses生产中的能力损失设备六大损失,70,TPM的内容,71,现场观察并写下换型步骤,记录时间和各种浪费,区分内部及外部活动,分析所有换型动作,把可能的内部动作转为外部,优化内外部操作,试验并改进新设想,STEP1,STEP2,STEP3,STEP4,STEP5,STEP6,STEP7,QuickChangeOver-8Steps快速换型八步法,建立和实施新的操作标准,STEP8,72,设备综合效率时间效率性能效率质量效率,计划运行时间=总可用时间计划停机时间操作时间计划运行时间故障时间换型时间,质量效率合格品率,OEECalculation设备总效率计算,73,浪费的概念,传统的看法材料、报废、退货、废弃物,现代的定义,74,增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等,ValueAddedRatioandImprovementRoom从增值比看改善的空间,75,OverproductionInventoryConveyanceCorrectionProcessingMotionWaiting,IdentifyandEliminate7Wastes消除七种浪费，降低成本,76,寻找浪费的4M方法,Man,1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？,小组讨论,阅读讲义,77,寻找浪费的4M方法,1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？,Machine,78,寻找浪费的4M方法,1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)加工过程正确吗？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？,Material,79,寻找浪费的4M方法,1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)此方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？,Methods,80,全体员工在各自的工作区域内进行：小规模地持续地增值地改变以产生积极影响。,改善的概念,RightFirstTimeStartwithASmallWin,81,TheContinuousImprovementTool改善的工具:SDCAPDCA,82,目前状况,改善后状况,PDCA,PDCA,PDCA,改善与PDCA循环,83,PDCA问题解决的流程,84,举例,课题：降低某塑料制品不合格率,从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图。,XX不合格品缺陷统计表,84,85,XX不合格品缺陷排列图,85,从排列图可以看出，“顶部充不满”缺陷是XX不合格品缺陷的症结所在，必须进一步分析其原因，并加以解决。,86,TheCITool-Fishbone改善的工具:鱼骨图,87,头脑风暴法规则,头脑风暴法,头脑风暴法的运用,利用群体的智慧,异想天开，想说就说；多多益善，量中求质；禁止批评，延迟判断；锦上添花，组合改进,88,制定对策,What(做什么)，说明要做的事情或项目。Why(为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施。How(怎样做)，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。Who(谁来做)，说明措施的主要负责人。Where(哪里做)，说明由那个部门负责在什么地点进行。When(何时完成)，说明完成措施的进度。,方法5W1H,遵照管理流程,针对主要原因制定措施计划,89,一服装商店QC小组针对“服装款式陈旧”要因，提出了四项对策，见表：,对策的综合评价与选择，见表：,89,对策表实例2,90,由于对策2必须由商店领导决定，故暂选对策3实施。经过对该店11个供应厂的服装销售数据的调查分析，提出具体措施。制定对策表如下：,90,91,解决?的对策表,事故等级金字塔安全之河为什么会发生事故?现场管理者的主要责任常用的安全检查表,现场安全管理,93,Fatality死亡,SevereInjury重伤,MinorInjury轻伤,NearMiss险生事故,UnsafeActs不安全行为,Fatality死亡,SevereInjury重伤,MinorInjury轻伤,NearMiss险生事故,UnsafeActs不安全行为,Result结果,Behavior行为,事故等级金字塔,94,机械防护装置在位,保持工作场所清洁,培训员工进行安全操作,及时、彻底的调查,穿戴适当安全设备,锁上并标记所有设备,经常性的安全检查,极少险生事故,无损失工作时间的伤害,无死亡事故,Results结果,ActivitiesEmployeesCanPerform员工可完成的任务,作为经理/主管，你控制着这些行为。坚持进行正确操作将保证工作环境的安全性。,高层管理人员对整体经营的安全结果负有责任。对于期望中层经理/主管完成的任务，他们通过建立明确的责任关系来影响这些结果。,安全之河,95,为什么会发生事故?,事故=UC+UA不安全条件+不安全行为小事故是大事故的隐患,96,杜邦STOP安全原则十一条,STOP原则,所有的伤害和职业病都是可以防止的。,安全是每个员工的责任。,管理层对防止伤害和职业病直接负责。,安全是被雇佣的一个条件。,员工必须接受严格的一个培训。,必须实施安全审计。,发现任何不安全因素必须立刻纠正。,必须对所有不安全行为和事件进行调查。,工作外的安全和工作内的安全同样重要。,良好的安全创造良好的业绩。,安全工作以人为本。,97,现场管理者的主要责任,建立安全的操作程序计划设备和环境的安全保护措施指导工人进行安全生产促进工人提高安全保护意识在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施找出事故原因，防止事故再发生对现场时刻进行检查，预防事故的发生,98,入职时，无“一对一”名单和三周内未提交培训记录的新员工无进入车间权限入职第1个月对新员工进行现场询问至少2次；入职第2个月对新员工进行作业行为扫描至少2次；入职第3个月对新员工进行本岗位安全综合考核；如果新员工考核不合格，而且一周之内复查依然不合格，或者入职6个月内出现违纪违规，则都将取消新员工进入车间权限，直到考核合格方可开通权限；并依据具体情况决定是否追究老员工责任；如果新员工入职各项考核合格，而且入职6个月内未出现任何违纪违规问题，对其负责的老员工行为将记入激励计划“良好行为”项目，作为安全明星的评选条件；新员工综合考核将覆盖本岗位所有安全制度和要求；每次考核结果需要新员工本人、班长、直接主管或线长签字确认；负责新员工“一对一”的老员工应至少在本岗位工作一年以上，而且老员工本人一年内未发生过违纪违规问题，且安全综合绩效表现良好；老员工对新员工“一对一”陪同时间至少6个月以上。,对新员工的特别关注,99,新员工“一对一”跟踪档案,对新员工的特别关注,100,安全警告牌系统,安全警告牌判定依据：风险评估等级通过对每项危险的可能性与可能造成后果的评估，判定不符合项等级：严重；一般；轻微。,101,全年未发生一起损失工作时间事故和伤害事故；,全年未发生一起侥幸事件；,全年未发生任何违反安全规定情况或者由于人的不安全行为导致的物的不安全状态；,评选将按照各班组全年安全综合绩效，结合各班组全年安全良好累计率评选；,优先评选各班组良好建议、良好行为和表扬项目数量名列前矛的班组；,优先考虑能主动提出或解决中级以上风险安全隐患数量名列前茅的班组，或者对于发现的安全隐患做出了必要的应急处理,优先考虑能够积极参与安全培训和各项安全活动，并且对于工厂新推行安全规定和安全宣传及时有效地向员工进行传达,优秀班组评选流程,基本评选原则,评选资格和条件,基本条件,102,安全明星评选流程,评选资格和条件,基本评选原则,基本条件,103,安全日检,各部门职责每个班次都要按照安全检查表中规定内容对本区域进行安全检查;对发现的问题要进行追踪,直至最后解决,如果当班无法解决,要在安全检查表中写明原因及委托何人负责解决;已经解决的问题由“解决人员”在安全检查表中进行标识;根据实际情况,无法解决的问题及时报安全环境部.,104,参加安全周检人员职责:每位周安全检查人员要按照周期组织周检、带队；对发现的问题能现场解决的现场解决,不能现场解决的由周检带队人员跟踪解决,要求在记录中注明解决的最后期限；已经解决的问题由周检带队人员在记录中作出标识,没有按时解决的要写明原因;根据实际情况,无法解决的问题及时报安全环境部.,安全周检,105,参加安全月检人员职责:每位月安全检查人员要按照安全检查表中所有内容对公司安全进行全面检查；对发现的问题能现场解决的现场解决,不能现场解决的由问题所在部门的安全协调员进行解决,要求在安全检查表中注明解决的最后期限；已经解决的问题由部门安全协调员在安全检查表中作出标识,没有按时解决的要写明原因；根据实际情况,无法解决的问题及时报安全环境部。,安全月检,106,参加安全抽查人员职责：每位安全抽查人员每天要按照安全检查表中内容对公司进行安全抽查；对发现的问题能现场解决的现场解决,不能现场解决的问题抽查人员负责要求问题所在部门安全协调员进行解决,并要求最后解决期限；根据实际情况,无法解决的问题及时与相关部门沟通进行解决或者在安全会议上解决；抽查报告使用安全环境部的安全隐患追踪记录,对于解决的问题由此问题抽查人员在安全隐患追踪记录中进行标识；每日抽查结果要在每日晨会上给予公布。,安全抽查,107,通过安全行为扫描，及时发现员工的不安全行为及时纠正，做到事故预防；进行安全行为扫描的时间应为15-20分钟；将观察到的安全行为和处于危险状态的行为进行记录；确认在安全行为扫描中所发现的危险行为，并进行跟踪关闭；在安全行为扫描中，不必记录被观察对象的姓名，工号等个人信息，但是观察结果要与被观察人进行核实；制造部，生产运筹部与中心维修部所有安全协调员要参与安全行为扫描。,安全行为扫描,108,被观察的员工：-观察者：-日期：-,安全观察核对表,109,为了达到“零”伤害的目标，鼓励基层员工积极参与到安全环保管理中，将每日发生的安全、安防、环保方面事故事件通过安全环保日报表进行报告；各部门将安全环保日报表下发到各班组基层员工,并将本部门员工日报的最终汇总结果提交安全环境及行政部；每日必须报告安全环境日报表部门包括：制造部（生产；物料；在线维修）；生产运筹部；各部门应如实填写安全环保日报表，对于日报表信息与实际情况不符时，安全环境及行政部将会追究相关责任人。,安全报告,110,工作中发生伤害事故,是否需送往医院诊断治疗？,事发区域负责人判断,是,24小时内向安全主管口头报告事故信息和现场纠正措施；若无法联系安全主管可报告安全工程师,是否LTA?,轻伤(LTA或非LTA),根据诊断结果,受伤员工于第二个正常工作日到公司接受部门和公司安全培训教育,12小时内向安全工程师口头报告事故信息，若无法联系安全工程师，可直接报告安全环境及行政部经理,重伤、死亡，第一时间报部门经理、安全环境及行政部经理、工厂厂长,死亡工厂厂长/安全环境及行政部经理第一时间报AP；重伤工厂厂长/安全环境及行政部经理24小时内报AP,工厂厂长一周内向AP提交事故报告和整改措施,安全环境及行政部经理负责在APS&E月报中报告发生的LTA天数,安全环境及行政部对事故/事件进行最终汇总整理，事发部门和人事部对事故相关责任者提出处理意见和公布处理结果,安全环境及行政部将对事故处理结果和纠正预防措施进行跟踪验证,1周内部门内部公告,政府工伤申报,否,死亡、重伤（LTA）,12小时内向安全主管口头报告事故信息,如果无法联系,非LTA：非住院治疗的一般性伤害。如表皮外伤，软组织伤等。,安全主管,111,现场沟通与团队管理,冲突及其处理技巧沟通ABC与倾听的艺术如何与上司沟通如何与下属沟通高效团队的九大因素如何建立高效团队,112,冲突的定义,冲突是一项过程，始于甲方认为已受到或即将受到乙方的负面影响，且这样的影响正是甲方所关注的。,113,冲突水平,部门绩效,（高）,低,（高）,太多或太少冲突会造成绩效水平下降,114,五种冲突处理模式,阅读讲义,115,冲突处理的五大步骤,116,相互尊重寻求共同的基础共同解决问题关注大家都可接受的结果给出多种选择，保持灵活性保持心胸开阔乐观积极不说“但是”“不行”深呼吸,冲突处理技巧,双赢策略,117,沟通ABC,定义沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获得理解的过程。,118,沟通ABC,沟通背景的四个方面,文化背景,物理背景,心理背景,社会背景,119,文化背景什么是文化？（连点游戏）,沟通ABC,120,社会背景设想现在是凌晨一点，你刚从一个聚会离开，当你行进在街上时，正好碰到绿灯变成红灯，此时路上一部车也没有一个警察也没有，这时你会怎么做？,沟通ABC,121,折纸游戏,口头指令,122,沟通原则,首先要努力理解别人然后努力争取被别人理解Seekfirsttounderstand,thentobeunderstood.,123,我们70%醒着的时间=沟通9%书写16%阅读3