团队激励与沟通

精选文件A4纸张印刷、侧面装订“团队的动力和交流”的总结报告主题：团队激励探索大学：软件学院学年：2014级专家：软件工程学位：20143983名字：陆芝浩成绩：2017年10月18日精选文件摘要结合激励理论和团队工作，根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式，分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个人的激励模式、团队综合激励模式进行系统分析和研究，以使团队激励模式更完善、合理为目标关键词。团队激励学习型组织激励模式目录摘要I第一章团队激励理论的提出11.1背景意思11.2发展团队激励1第二章团队的概念和作用22.1团队和小组的差异22.2团队概念22.3小组成员的特征22.4小组的作用2第三章建立团队激励机制43.1团队激励机制对团队成员的影响43.2建立团队激励机制53.3流程激励分析53.3.1通过团队领导的自我激励激励员工53.3.2不断反馈员工的努力结果53.3.3给员工最简单的工作环境63.3.4必须注意“公正”第一威力63.4结果激励分析73.4.1公司团队达成的集团业绩的认定73.4.2基于共同评价法的个人绩效评价7第四章中西方主要激励思想的比较84.1西方主要激励理论84.1.1马斯洛的需求层次理论。 84.1.2赫兹汉堡的双因素理论。 84.1.3氟利昂的期待理论。 84.1.4亚当斯公平理论。 84.1.5帕特(L.W.Porter )和滚子(E.Lawler )的综合激励理论。 94.2中国古代激励思想94.2.1感情激励94.2.2表率激励94.2.3奖惩激励104.2.4荣誉激励104.3中西激励理论比较10总结12参考文献13第一章团队激励理论的提出1.1背景意义21世纪是团队运营的时代。 指出并强调了JI1r、CIMS、BPR、敏捷制造等现代管理思想，未来的组织形式是充满活力的团队。 根据美国财富杂志的最新统计资料，在世界500家顶尖企业中，有80%以上的企业提倡团队工作方式，近年来随着学习型、智能型组织理念和实践的兴起。 许多国际大公司把团队工作方式引入生产经营过程。 由此可见，团队工作方式已经成为企业和其他组织生存和发展的必要手段。 虽然团队工作方式比传统的部门结构更有灵活性和创造性，但是传统的管理制度和管理方法没有把精力放在团队管理上，而是根据团队管理的理论迫切需要发展和创新。 其中，基于团队的激励模式研究尤为紧迫。1.2发展团队激励20世纪80年代以后，经济学家将动态博弈论导入委托代理理论中，并在此基础上重复代理关系时，论证了评价机制对团队成员的隐性激励作用。 但是，早期的激励理论对激励扭曲问题并不怎么讨论。20世纪90年代以后，贝克系统考察了业绩型报酬方案可能引起的激励扭曲现象。 在企业团队生产中，我们认为业绩指标的范围问题会影响团队成员的努力水平。 哈密尔顿通过实证研究发现，团队化生产中合作能力的产生和发挥促进了生产效率的提高。 由此带来的效率增加可以抵消“搭便车”现象给生产带来的负面效果。最近，Che和Yoo从动态迭代博弈的角度考察了团队生产的合作和最佳激励问题，他们认为团队生产效率是团队生产的一系列特征，促进了团队成员的合作第二章团队的概念和作用2.1团队和小组的差异我们将集团定义为两个以上的相互作用和相互依存的个体为了达成某个特定的目标而联系在一起。 在工作组中，成员通过交互来共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地承担自己的责任。 工作小组的成员不一定要参加必须合作的集体工作，他们也未必有这样的机会。 因此，工作组的绩效仅仅是各组成员的个人贡献之和. 在工作小组中，不存在积极的协同作用，小组的整体表现水平可以大于个人表现之和。 工作小组(work team )能通过成员的合作产生积极的合作，由于该团队成员的努力，团队的绩效水平远远超过了各个成员的绩效总和。2.2团队概念团队是由员工和管理层组成的共同体，该共同体合理利用各成员的知识和技能进行合作，解决问题，实现共同目标。2.3团队成员的特征(1)有限理性的团队成员是风险规避，自私的(2)团队成员比管理者更有关于工作的具体信息(3)每个团队成员的需求根据个性化马斯洛的需求层次理论，人的需求是分层的，但这个层次不是固定的，动态的、变化的，需求水平的满足也不是绝对的、机械的、灵活的、相对的，而且人的需求是效用递减规律的(4)根据团队成立的阶段不同，团队成员的行动特征不同。2.4小组的作用团队产生的最直接的原因是联合更多的力量，解决个人无法解决的问题。 例如，企业要开发ERP系统，需要了解管理、计算机、生产、财务等专家，但很少有这样的人才。 必须借助团队的力量。1 .提高组织的反应速度和灵活性2 .提高组织的运用效率(改善程序和方法)三、加强组织民主气氛，促进员工参与决策过程，使决策更科学、更准确4 .团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战5 .在变化多的环境中，团队比传统组织灵活，反应快第三章建立团队激励机制3.1团队激励机制对团队成员的影响1 .管理者采取的激励措施与团队成员为实现组织目标所付出的努力有关管理者采取的激励措施可以分为强度(高和低)和类型(基于行为和结果)。 强烈的激励措施使成员更积极地朝着管理者期望的目标努力，调整个人目标和组织目标之间的差距。2、激励措施的边际效用与双方目标的差异程度呈正相关采取激励措施的目的是调整管理者和成员之间的目标不匹配。 因此，激励措施的边际效用取决于双方目标不匹配的程度。 如果觉得成员努力的工作自然会给他带来好处，比如项目红利、公司股票上升、各方面引人注目的成就感等，即使管理者的激励措施非常少，如果没有激励，成员也会努力工作。 此时，激励的极限效用很低。3 .激励措施因成员而异4 .基于结果的激励措施与成员间的工作关联度有密切关系5、在基于行为的激励机制下，监督机制的健全度与成员的行为有着密切的关系。激励理论的结果表明，道德风险问题可以通过引入监督机制来纠正，如工作检查、定期工作审查等。 这可以向管理员提供更多关于成员工作情况的信息，管理员据此推测会影响成员的收益，减少管理员和成员的风险成本，有效地防止成员的机会主义行为。6 .在基于行动的激励机制下，成员绩效评价制度对成员行为的影响大于个人评价7 .在基于行动的激励机制下，对成员进行多阶段“声誉”评价比单期评价更有效8 .激励机制的设计对团队成员间的合作有一定的影响3.2建立团队激励机制1 .确立明确的团队目标企业的目的和任务要分化为企业各团队明确、符合、能达成、可衡量的目标，指导员工的生产和管理活动。 否则企业规模越大，人员越多，发生内需和浪费的可能性就越大。 从设定公司的目标开始，中层管理者和员工有时会向公司提出目标，上司有时会向员工提出目标。2 .要建立与团队目标相关的个人目标，必须说服部下接受团队设定的目标。 要让部下设定自己的个人目标，帮助团队更快、更明确地实现目标。 根据个人的教育背景、社会经验、爱好、专业性等的不同，团队中扮演的角色不同，其对实现目标的贡献率也不同，为了各成员能最大限度地发挥自己的力量，把团队的目标设定为每个人应该实现的特定百分比，每个人都有平等获胜的机会，获得优胜克服团队常见的社会惰性、搭便车现象，超越自己的目标，充分发挥自己的动力。3.3过程激励分析3.3.1团队领导的自我激励激励激励员工除非你以身作则，有热情，否则决不要激励别人。 你的态度和感情直接影响到和你一起工作的员工。 心情低落的话，部下也会受到影响，动力也会下降。相反，只要有热情，部下一定会精神饱满的。 必须通过“行动”让部下看到，注意不要成为语言巨人、行动的矮人。3.3.2不断反馈员工的努力结果根据马斯洛的需求层次，在满足基本需求时，社会认可的需求会提高。 事实上，心理学家发现人们承认的比为了金钱而支付的更多。 人们渴望公认，并且一旦他们得到认可，一定要开朗、公开、迅速地给予认可。 所以领导要不断反馈员工的努力，表达对该努力的认可。 看到自己向目标前进的道路的进步人们受到很高的激励我们都喜欢看自己做的事，看自己的进步，成功的未来的成功是基于成功体验的。3.3.3给员工最简单的工作环境1902年创立的3M虽然是美国最长的企业之一，但至今仍以其强大的研发能力而闻名，他们每年能开发100多种新产品。 什么使他们保持这么旺盛的生命力？ 答案可以从3M的“15%规则”中找到。 所谓“15%规则”，是指团队中的每个人，不管自己的责任如何，自己想做的事都可以在15%的工作时间内完成。 他们去钓鱼，去登山，“去找主意”“15%规则”，意味着让员工决心做自己想做的事，激发他们的创造热情。 即使得不到预期的效果，也不会受到任何责难。 在这里，你100%错误的自由f给员工最简单的工作环境，总是关注，但不总是参与团队发展，要让员工自己做，充分尊重和信赖。 这是鼓励员工不断创新、独立思考、挑战尖端、实现目标。3.3.4要注意“公正”第一威力正义产生“威”。 一般来说，大家尊敬态度强硬但公正的领导人，强硬只是伴随着公正，部下才被接受。 中国很多企业领导人的“公正”意识相当欠缺。 公正意味着秩序的公正。 如果要特别强调员工的赏罚是有根据的，就不做无为而生的赏罚就是一个例子。 公正意味着制度面前人人平等。 公正的立足点是制度管理者，而不是人管理者。 公正讲事实，讲数字，强调注意准确有效。亚当斯的公平理论表明，当人们感到比较不公平时，往往会认识到自己具有的条件(包括努力、能力、教育程度、年龄等，这是“投入”inputs )和报酬获得(即“产出”Outcomes )的评价，从而改变别人的评价。 比上有不足，比下有馀势。 取得主观公平感，采取心理平衡的行动，改变别人的O/I。 向上司申诉理由，或者要求与他人高低的情况下的其他表现。 发牢骚，发泄不满，制造人类矛盾。3.4结果激励分析3.4.1公司团队达成的集团业绩的认定由于团队设定的目标是具体的和可测量的，所以组织可以根据团队达成的目标的百分比来决定集团的绩效，提高团队成员的团队意识，提高合作水平。3.4.2基于共同评价法的个人绩效评价集体奖励对团队个人成员执行时，团队激励总是面临物质奖励的二次分配问题，分配不公平的话，团队成员的满意度仍然下降，甚至人才流失。 根据实践经验和理论研究，总结联合评价法的二次分配激励方式，其具体操作分为三个步骤第一，当团队各成员分别评估、用百分比来表现各成员的集体业绩达成贡献率时，评价者可以采用完全主观的方式，或者结合传统的业绩评价工具来提高评价的客观性。 在此基础上，单纯地对分配比率进行加权平均，求出平均值。第二，计算个人评价结果和集体评价结果的差异度，验证个人评价结果是否公正公平。 例如，用数学统计的方法测定各成员评价的分配比率，用与标准偏差和标准偏差系数相似的指标表示与加权平均结果的差异，该差异值越大，怀疑分数越不正确或不真实。 在此情况中，能从这些离散值来计算调整系数，并且能对应地设定调整系数。 具体的调整系数的计算法则，可以根据每个企业自己的业务特征来设定，整体原则是个人的评价结果和最终结果的差异程度很大。 调整系数的值变小。第三，使用这个调整系数调整加权平均结果，确定最终个人的实质增长率。 在这样的制度设计下，各成员的评价的公平、公平当然受到制度机制的自动制约，使各成员的评价结果尽量回归到真实值，否则自己费力，尽量接近不了真实值，所以他人公平、公平地评价的话，自己的评价和结果的差异值就相当这样各成员进行了动态的反复游戏后，大家形成了“只有公平公正的评价，自己的经济收益期待最高”的隐含理解。第四章中西方主要激励思想的比较4.1西方主要激励理论现代西方的激励理论是从上世纪初西方发达国家的管理实践发展起来的，其内容比较丰富。 根据研究的激励方面的不同，可分为内容激励理论、行为改造激励理论、过程激励理论和综合激励理论。 主要观点如下