xx淡马锡(亚洲金融)关于银行绩效管理

淡马锡（亚洲金融）关于银行绩效管理（Bank Performance Management）的经验分享2006年11月，北京2006年11月，淡马锡（亚洲金融公司，AFH）的专家来到总行计财部，进行了为期2天关于银行绩效管理、特别是经济增加值（EVA）管理方面的经验分享和培训交流，期间的主要议题包括：1经验分享的目标2理解建行相关领域的概况（由建行方面单独介绍）3分析建行的战略和策略4最佳实践经验的分享之一（银行绩效管理的框架）5最佳实践经验的分享之二（银行业务和财务管理的基础架构、基于风险分析的业务和财务管理）6关于建行重点关注领域的经验分享 一、经验分享的目标 亚洲金融的专家认为，关键是与建行分享共同关注领域的愿景、计划和政策，重要的是分享经验，而不是提供建议或培训。 二、理解建行相关领域的概况亚洲金融的专家认为，经验分享的基础首先是了解建行银行绩效管理的架构，即建行是否具备战略导向的绩效管理架构以及战略执行步骤，相关的关键点包括：1. 建行的愿景、公司战略和期望目标（参与者：战略计划部门）2. 建行如何组织管理业绩的增长3. 建行业绩和绩效管理的架构和状态4. 建行能够实现盈利性管理的管理信息系统的概况5. 建行完善股东价值提升的方式和方法6. 建行完善风险管理和经济资本管理的方法7. 建行在未来6个月内提高股东价值的目标和方法以上的问题由总行计财部进行了简要介绍和回答。 三、分析建行的战略和策略亚洲金融的专家认为，建行需要在以下领域进行完善：1. 当前建行的财务管理信息系统能够进行分行（区域）方面的盈利性分析，但是并未完善其成本分摊方法，产品盈利性分析不够深入，并且没有客户和市场细分方面的盈利性分析。2. 经济利润（EP）方面也许还没有足够完善的计算方法。3. 在资本回报率（ROE）方面，仅仅能够进行全行层面的分析，还未曾深入到产品和客户层次。4. 在经济资本和风险资本方面，信用风险资本还是基于标准法，操作风险和市场风险的资本计算方法尚有待于完善。5. 资本性支出已经纳入资源和资本分配的统筹安排。基于建行2005年的年报数据，亚洲金融的专家计算出了建行EVA数值为110亿，计算过程图示如下：同样，基于建行2005年的年报数据，他们认为，投资者所关注的是建行市值（PB取决于ROE与COE）和每股价格，提升建行市值7570亿和股票价格的关键是EVA增加值及其折现率，市值包括资产价值（3120亿）和市场增加值MVA（4450亿），EVA的资本化及其未来增长率才是投资者所真正关注的。进一步，他们认为，虽然建行目前的经济利润（EP）已经很不错了，但是为了实现EP的增长以达到投资者的期望，还得继续分析出价值创造因素和价值毁灭因素。创造价值的因素分析可以从分行（Branch）层级的EP入手，也可以从产品（房贷、批发业务、零售业务等）层级的EP入手。关于经济利润（EP），他们认为：1. 经济利润仅仅是财务方面的测度，而财务测度仅仅是对业绩结果的测度，并不是经济利润本身计量的终极目标；2. 为了知道资本和资源的配置是否有效并有助于提升价值创造，我们必须哪里能够创造价值，于是我们就能够专注于从这些领域创造更多价值并改变那些不能够创造价值的地方。3. 经济利润作为业绩测度指标，不仅仅集中体现了能够完成服务的成本和投资需求，而且在资源分配方面还提供了机会成本的功能；这将有利于提高资源配置的有效性。4. 因此，经济利润不仅仅是财务绩效方面的测度，而且还是公司内部治理结构的测度，其内涵整合了绩效评估、制定决策以及体现所有者（股东）意愿和目标的回报等。对于建行价值创造能力的测度，他们认为，重要的是识别经济利润中心，即如何测度价值与哪里能够测度价值是同样重要的。以建行分行层级为例，他们还简要分析了从历史和现状的经营业绩入手，发现和定义经济利润中心（EP Center）的可行性。亚洲金融的专家认为，以下单一的指标都忽略了资本利用、资金结构、风险和期望回报：1. 销售2. 边际利润3. 收益4. ROE5. ROA6. 投资回报率7. 现金流8. 市场价值他们认为，公司存在的原因就是为股东创造价值，这就需要考虑以下四个方面的问题：1. 什么是价值测度和如何价值评估？2. 如何创造这些价值？3. 如何保证每个人都去创造价值？4. 如何分享收益以确保价值创造？亚洲金融的专家认为，经济利润EP是一个综合性测度指标的原因是：EPNOPAT（税后净利润）-COE（股权成本率）CAPITAL（资本）其中，NOPAT利润经营费用 对应的是损益表COECAPITAL资本费用 对应的是资产负债表EP将有助于银行提升其全球化的竞争力，具体内容包括：1. 建立更好的资产管理模式2. 更加有效地利用资源3. 能够使管理层专注于价值创造过程因此，EP测度的是产出（Outcome），银行整个组织都将被价值创造所驱动。 四、最佳实践经验的分享之一（银行绩效管理的框架） 亚洲金融的专家认为，价值动因（驱动）的框架可以用于识别需要提升的领域，特别是有助于提升银行及其业绩改善的绩效或经营成果的领域。因此，银行管理价值的结构是：1. 大多数员工对于组织整体经济利润EP并没有直接的影响，这是因为对于直接计算其日常行为的单个经济利润是非常模糊化的。2. 员工并没有能力去控制能够影响整体经济利润的全部关键方法。3. 两个价值动因（财务动因、经营动因）才是EP中最重要的关联要素。 亚洲金融的专家认为，价值动因就使经理层能够从业务条线的角度去测度其对于价值创造的直接影响。财务动因（Financial Drivers）主要体现为重要财务信息和关键财务比率等，包括NOPAT和资本费用等。1. 财务动因展现了财务方面的关键步骤是如何影响公司整体业绩；2. 财务动因最重要的影响是作用于各类关键财务因子。经营动因（Operating Drivers）是个非常实用的工具，能够在业务流程和管理团队之间传达重要的业务经营信息。1. 经营动因展示了关于经营业绩方面的关键方法是如何如何影响公司整体业绩表现的。2. 经营动因使管理流程优先侧重于关键方法。3. 经营动因能够优化任何经营决策的制定过程。EPNOPAT资本费用收益成本-_产品类别分行设置产品组合客户基础租赁费用资本成本其它资本管理成本资产资本资本成本在险资本股利政策监管要求财务需要利率 以上图示就是价值动因以及EP的简要阐述。 进一步来说，为了提高EP，每个EP中心应该完成以下系统性过程（参见下图），以便选择和获得最佳的商业机会：创造责任感和进一步的完善选择最佳机会分析每个机会的价值创造力熟悉价值动因并识别EP提升的机会 因此，经济利润EP与银行绩效管理的关系及其互动过程可以表示为：价值创造战略规划战略执行绩效评估价值创造（循环过程）五、最佳实践经验的分享之二银行价值创造的基本框架包括以下四个方面：1. 测度（Measurement）（1） 测度业绩以便推动价值创造；（2） 整合各分行、各产品、各部门、各区域的价值创造，并作为银行整体的价值创造；（3） 让管理层知晓他们所创造的价值。该因素使价值创造系统有效的前提条件是：（1）正确地反映责任；（2）加强管理，尽可能地使资源利用更加准确；（3）考虑到长期战略政策与短期策略对于EP的影响。 2管理（Management） 管理职能应能够使管理层在基于价值创造的基础上，分析每项业务决策、经营决策、战略决策、绩效测度和业绩分析等，能够使业务管理的目标是实现价值创造。该因素使价值创造系统有效的前提条件是：（1）信息系统能够用于分析业务决策及其对价值创造的影响。（2）整体组织内部的价值创造驱动机制，具备可操作性的日常价值创造导向和行为。（3）在CEO的领导下设定方向和制定政策。 3激励（Motivation） 对于经理层提升价值的决策和行动基于奖励，对于其降低价值的决策要追究责任。该因素使价值创造系统有效的前提条件是：（1）管理层运用EP去为全行设定方向和目标。（2）价值创造架构用于设定可以达到的经营目标。（3）将经济利润EP政策性地纳入绩效考核目标。 4愿景（Mindset） 愿景的作用是能够整合各业务条线的员工到统一的平台，可通过统一的测度方法、统一的决策制定规则、统一的任务目标等。该因素使价值创造系统有效的前提条件是建立价值创造文化：（1）从事于有意义的工作（致力于关键价值动因）；（2）授权（对于应该如何完成工作有一致的说法）（3）赞赏（能够测度价值创造并分享收益）银行战略Bank Strategies有远见地设定目标组织结构Structure要明确创造何种价值以及如何测度任务和职责Roles & Responsibilities如何使测度决策制定的视角信息Line of Sight Info for Decision Making什么是价值动因？价值是在哪里和如何创造的？如何整合价值创造到决策制定的流程中并优化决策？领导力文化Leadership Culture更佳领导力的信息透明度更清晰远景的信息透明度在银行内部各层级构建领导力董事会期望：股东董事会CEO管理层期望：CEO管理团队银行组织 因此，初步的结论是：优越的财务业绩表现来自优越的组织结构和领先的战略。 在绩效管理方面，银行的最佳实践（BANKS BEST PRACTICES）可以图示如下：愿景目标财务目标经营战略客户管理流程人力资源HR组织文化财务经营绩效管理BPM架构其中：（1）董事会设定公司发展方向和战略。（2）管理层和业务部门设定业务战略。（3）银行绩效管理BPM的意义是为了确保业务战略的准确传导、组合整体财务业绩表现以及其它非关键和非财务指标。 进一步来说，经济利润EP包括三个关键的财务动因，从内部来看，经济利润是被分摊风险资本的回报所决定的，而后面两个动因（ARCCOE）的经济意义就是股权费用。相关计算内容用公式表示如下：经济利润（Economic profit，EP）= 经风险调整的收益（Risk adjusted return）已分配的风险资本（Allocated risk capital，ARC）x股权成本率（Cost of equity，COE） 六、关于建行重点关注领域的经验分享1产品和业务单元的价值评估以及应用策略（1）价值评估不应仅仅按照计划进行，价值评估应采用业内最佳的基准标杆（Benchmark）。（2）相关策略应是基于产品生命周期（时间因素）基础上的特定战略；可以是财务类，也可以是非财务类；不能用单一策略去应对所有情况。（3）从投资回报角度看，新产品和新业务单元（或新业务）应优先考虑其潜在的股东回报率。2EVA绩效管理系统（1）如前所述，要引入资本成本等关键观念。（2）EVA及其关键动因开始应用于投资决策、修订政策以及退出政策等方面的决策制定。（3）现有和新增业务都应被长期评估，以保证持续性的长期价值增长。3RAROC的计算和应用（1）要适应性地在变化状态中运用RAROC。（2）RAROC的计算要力求准确和符合国际惯例。（3）RAROC仅仅是一种回报的测度，其中共享价格公式等的运用说明它已经考虑到了资本、增长和回报等要素。（4）在资本约束的条件下，在收入水平是可被预期的情况下，RAROC可以作为投资选择决策的替代指标；当然，RAROC是越高越好。4引入国际银行绩效测度和评估的经验和实践例如，如前所述，盈利性管理信息系统是那些能够应对新巴塞尔协议的银行中一个最低和最有效的工具，它能够通过风险资本架构的支持来计算和利用经济利润EP。5同一ROE可以应用于不同部门（1）为了业绩的提升，好银行已经趋于运用ROE目标（给定收入增长水平的情况下）。（2）ROE目标更适用于业务单元、细分市场、产品和新业务。（3）对于新产品，在产品生命周期的不同时期，不同的ROE也应是不同的；ROE也可以被设定为相对稳定的水平，以便与竞争产品的潜在绩效区别开来。6存款部门ROE的计算（1）存款部门通常担任全行资金的重要角色，也是利润大户（这种说法有一定的疑问）；在这个意义上来看，作为与其它产品相比反映其业绩的指标，ROE此时并不具备太多意义。（2）在发达国家，在存款不流失的情况下，全部的成本分摊将反映边际利润率；当然，存款还是应该集中管理的。（3）在巴塞尔协议状况下，对于存款的资本分配是有疑义的，同时用不同方法计算ROE也通常是有疑问的。（4）在新巴塞尔协议状况下，通常已经包括了操作风险的资本。但是，此时在不同产品之间将存款的RAROC计算得较为准确，还是很困难的。（5）最后，存款基数通常收到银行信用评级的影响，因此通过拓展存款来提高ROE不是一个常用的方法。7投资业务单元的ROE目前的探讨尚未有清晰的结果。8如何设置KPI指标（1）如上所述，KPI仅仅是战略的特定表现而已；狭义来说，特定KPI可以是一般意义上的指标，KPI可以是财务和非财务类反映业务业绩的测度，可用于反映所研究的产品或服务的绩效特征。（2）再次强调的是，KPI目标在不同时期可以重新设定，以用于适应产品或服务不同生命周期的动态需求。9组织内不同层级的EVA或KPI（例如二级分行）（1）在进取性的银行，战略目标常被设定