企业战略发展规划(ppt 131页).ppt

企业战略规划,企业管理的系统结构,发展战略规划,公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：可持续发展！,规范化管理,核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关键词：数字化管理！,人力资源管理,目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！,市场营销管理,市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、品牌内涵关键词：价值链分析！,资本运营管理,财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并关键词：企业效益！,一、战略规划概述,1、中国企业的问题,约有80%的企业老总信奉“事无巨细、亲力亲为”的信条，结果企业没做好，老总却头发花白、神经衰弱了（一抓就死）；另外20%的企业老总则信奉“抓大放小、充分放权”的信条，结果却是大事没抓住，小事变大事（一放就乱）;企业的问题似乎总是“按下葫芦升起瓢”。中国企业二十多年来前赴后继，不断掉进几乎同样的陷阱。纵使能够产生一些“明星企业”，又往往是昙花一现，难以长久持续的成功经营，更加无法达到国际级企业卓越的境界。,约有80%的企业至今没有清晰的发展规划（摸着石头过河）。这些企业失去了方向、目标，结果往往除了“忙乱”，似乎什么也得不到；另外20%的企业制定了战略规划，但其中80%缺乏执行的力度（目标：过河，问题：怎么过？），结果战略规划成了镜中月、水中花，这些企业同样无法持续发展。,案例分析,某企业面对强大市场竞争对手的挑战，但无论在资本实力、研发技术、人才队伍、通路渠道、品牌声誉、客户关系等各方面均处于明显劣势。问题：该企业应该怎么办？,案例分析,某大型国有企业改革开放后由于不能适应市场变化，一度经历了6年的严重亏损。后经坚定和痛苦的变革，初步摆脱困境，并极有可能成为国内同行业的领跑者及占有一定的国际市场。该企业目前依然面对国内、外强大竞争对手的挑战，尽管该企业的主要产品目前已是国内同行业的老大，甚至在国际市场该产品数量也达到了第一位，但行业综合实力的国际地位则很低，该企业下一步应该怎么办？,案例分析,公司背景：代理多种国际知名品牌印刷器材；市场份额30%，国内排名第一；战略发展方向：密集型增长：加强营销网络（50万/办事处）；一体化战略：组建印刷厂（3000万）；多样化战略：代理油墨、丝网等相关产品。,2、几个关于战略的问题,问题：战略有什么用？你是否需要战略？问题的关键：如果为了生存，不必战略规划，但我们如果要考虑可持续发展？我们就必须重视战略规划！,战略的误区,企业战略（规划）,一个美丽的“梦”,达到目标（圆梦）,企业战略（规划）,达到目标（圆梦）,什么是战略,战略的定义：相对较长时间段内的目标；相对较长时间段内的策略。关键词：当明天真正来临的时候，你和你的企业已做好了准备。,不同工作方法的差异,目标,目标,急于求成，阻力重重。,规划完善，水到渠成。,关键词：未雨绸缪，事半功倍！,两种企业家及管理者,“报时型”的企业家及管理者；“做钟型”的企业家及管理者。关键词：从政者，经商者，企业家的素质要求是截然不同的！,企业战略制定的意义,变是这个世界唯一的“常数”：,动荡的世界,变化的消费者,机会还是威胁？,将威胁转化为机会,企业战略目标的构成,针对变化的反应（应变性）,规划出来的目标（预谋性）,实际实施的战略,关键词：预谋得越充分，应变的量越少；预谋质量越高，应变能量越大！,3、企业发展导向的结果,以产业为导向的产品经营：结果往往是价格战！以战略为导向的品牌经营：结果就是持续发展！关键词：持续发展必须战略转型！,战略导向的影响力（国家、地区）,战略导向的影响力（城市）,战略导向的影响力（企业）,“战略”概念的误区（1）,战略规划并不是预测：任何要掌控未来的企图均不现实；试图预测未来结果将是怀疑目前。关键词：战略规划须具“前瞻性”而非“先知性”。,“战略”概念的误区（2）,战略规划并不涉及未来决策：决策并非决定：“明天应该做什么”，而是：“今天必须为不确定的明天做什么”。问题并非明天会发生什么，而是：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。,“战略”概念的误区（3）,战略规划并非企图消除风险：经济活动：把资源投入于未来；巴威克定律：更大的风险更大可能的成果；成功的战略规划：就是提高承担更大风险的能力。,“战略”概念的误区（4）,战略规划不是一项技术：计划必须量化，而战略则不能；战略规划是思想、分析、和判断，是一种责任而非技术！关键词：应量化的未量化（策略及计划）；不能量化的却总想量化（战略）。,4、企业战略分析及结构企业战略分析系统简图,成功要素,成功要素,成功要素,成功要素,支持系统,支持系统,支持系统,支持系统,获取成就,进守退转,10年前,5年前,3年前,1年前,1年后,3年后,5年后,10年后,现状,获取成就,获取成就,获取成就,发展规划,优势劣势,发展规划,发展规划,发展规划,关键词：企业的规划是从回顾开始的！,五个基本要素,企业的“业绩理念指纹”,使命/抱负,目标,组织结构,业绩反馈,业绩奖惩管理,人力资源计划/流程,财务管控与计划/流程,营运管控与计划/流程,奖励,机会,价值观与信念,控制协调杠杆,激励杠杆,卓越,良好,普通,+,“业绩理念”指纹,可供选择的控制协调与激励“杠杆”,使命、愿景、战略的定义,公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提；描述一个持久的事实；可以是一个无限时期的解答；为内部和外部人员提供指导。,希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展；描述一个鼓舞人心的事实；可以在一个特定时期内实现；为内部人员提供指导（有些口号可提供给外部）。,击败现有及潜在竞争者的计划一系列举措，提供产品或服务，创造高于其成本的价值；描述公司战略选择的“价值方案”；随市场变化、消费者经验不断改善；主要供内部使用。,使命:,愿景:,战略:,企业战略规划的立体结构,企业的三层战略：,机会,（宏观分析）,发展,生存,（新增长点）,核心业务？,核心业务？,（利润）,核心业务？,企业的三级战略,公司战略：舍得法则，误区：盲目进入；竞争战略：锁定法则，误区：草木皆兵；职能战略：针对法则，误区：各自为政。关键词：方向明确、目标清晰、计划落实。,传统决策思维模式,决策谁官大，谁决策！拍脑袋、拍胸脯、拍屁股！找政策、找贷款、找关系！降价、吃饭、桑拿、红包！关键词：任务导向，人治驱动！,优秀决策思维模式,销定具体工作目标；设计核心业务流程；构建相应组织结构；确定部门岗位职责；明确岗位职能价值;目标绩效激励管理；招聘培训系统建立。关键词：目标导向，系统驱动！,决策分析模型及工具,可使用的模型：各种分析工具（国际通用）；需建立的模型：关键结果领域（要因分析）；靠个人的模型：疑难直觉判断（经验悟性）。,企业发展规划（1）,分析系统：机会与威胁分析与评估；强势与弱势分析与评估；竞争对手的分析与评估；资源整合的分析与评估；核心竞争力分析与评估；核心能力的分析与评估。,企业发展规划（2）,企业理念：企业的使命宣言；企业的经营理念；企业核心价值观；企业的企业文化。,企业发展规划（3）,公司战略:企业发展的区域定位；企业发展的行业定位；企业发展的产品定位；企业发展的市场定位。,企业发展规划（4）,公司+竞争战略:企业中远期发展战略；企业的年度发展战略；企业的组织优化战略；企业的资源整合战略；企业的市场竞争战略。,企业发展规划（5）,公司+竞争战略+职能战略:企业的研发方向及具体规划；企业的生产能力及具体规划；企业的品质控制及具体规划；企业的营销策略及具体规划；企业的市场定位及具体规划；企业的财务政策及具体规划；企业的人才需求及具体规划。,战略规划的目的,制定出企业前进的地图和指南针；明确企业发展方向和阶段性目标；排除对企业不必要的诱惑和干扰。回答4个问题：你想干吗？你凭什么？如何规划？怎样实现？关键词：降低企业高层的沟通成本！,研讨专题,贵公司的经营管理体系是否是以战略意图为导向？请检讨贵公司的高层沟通成本是否以过高的现象？,二、企业发展战略的规划,1、公司战略的制定,企业的战略定位,4.市场,3.层级?,2.行业?,1.地域?,确定你的位置：1.地域：全球、全中国、广东2.产业：IT？家电？娱乐服务？3.层级：娱乐：影、视、旅游4.市场：目标客户,关键词：你想干吗？你凭什么？你的规划？你如何执行？,企业决策的信息分析,企业到底需要那些信息？你的信息太多还是太少？为何平时信息总是太多？为何决策时信息又太少？事实：决策必处于信息缺乏状态。信息足够是确定而非决策。,企业决策的信息分类,与公司战略相关的市场信息；与竞争战略相关的对手信息；与职能战略相关的资源信息。关键词：收集对你有价值的信息！,企业核心业务的确立,问题：您的企业是怎样成长的？您企业有没有核心业务？过去的核心业务是什么？今天的核心业务是什么？明天的核心业务是什么？,企业核心竞争力的构成,来自动物的启迪,动物的核心竞争力：老鹰眼睛；狮虎凶猛；豹子速度；鳄鱼牙齿；毒蛇毒牙；蜜蜂毒刺；乌龟外壳；变色龙伪装；刺猬尖刺。关键词：只有一招！,建立核心竞争力,你在什么地方建立你的核心竞争力？RD生产销售售后管理经营资本运营人力资源企业文化公共关系问题案例：沃尔玛的核心竞争力是：质量？价格？,英特公司：RD；索尼公司：RD+产品；松下公司：仿制；微软公司：产品；戴尔公司：渠道与管理；假日集团：管理理念+管理体系；思科集团：对网络的理解；麦当劳：服务；耐克公司：渠道与品牌。,企业的核心竞争力,企业核心能力的构成,“市场”与“资源”,什么是市场？什么是资源？有限的市场、无限的竞争！?,市场,资源,资源的价值分析,问题：您的企业有什么资源？您的资源与竞争力的关系？您的资源与核心竞争力的关系？关键词：你的资源珍贵吗？,有形资源价值分析,您的企业是否拥有：强大的经销网及供应商？现代化设备、自然资源？掌握先进的科研技术？系统的产品及生产线？忠诚的客户和供应商？专业人才和学习能力？资本实力、信用等级？信息网络智能化程度？,无形资源价值分析,您的企业是否拥有：品牌形象及市场认知度？高市场份额与市场地位？员工忠诚度及工作环境？有上乘的客户服务能力？有不断的企业创新能力？能快速反应的速度优势？低于同行业的成本控制？有完善的客户服务系统？与上游企业的伙伴关系？,市场机会分析,潜在市场产品或服务分析；进入新的细分化市场分析；扩充产品满足更大的市场；相关产品系列多样化经营；较快的市场增长可能性；竞争对手出现发展障碍；境外市场保护壁垒降低。,市场威胁分析,低成本的境外竞争者的进入；替代品的市场占有份额增加；整体市场需求增长速度减慢；汇率及国内外贸易政策改变；国内外宏观经济环境的波动；顾客及供应商实力的增强；国内外市场需求发生变化；政府的限制性的政策法规。,企业优势分析,您的企业是否拥有：充足的资金来源？良好的投资技巧？良好的品牌形象？优势的市场地位？技术及专利优势？产品及成本优势？完善的营销网络及服务系统？完善的管理能力及经营曲线？较强的生产能力及产品适应性？,企业劣势分析,您的企业是否出现以下情况：缺乏明显的战略导向；经营不善、管理混乱；出现不良的盈利状况；资金缺乏、成本过高；专业人才的长期缺乏；缺乏核心技术的研发；企业的市场形象较差。,产业类型对企业的影响,市场进入业务单元的战略选择,业务组合分析竞争地位评分（案例）,强有力竞争地位,缺乏竞争地位,中等竞争地位,指标市场份额投资收益率均品牌知晓度价格竞争力员工素质专利数总分,ABCD,F,E,G,H,(各业务组合）,证券,互联网服务,化工,保险,分销与零售,银行,汽车,能源,农业,建筑工矿以及衍生产业,电信,加工食品/日用消费品,低,中,高,目前受保护程度,低,中,高,WTO全球化程度,评估企业进入WTO受到的影响,麦肯锡7S战略要素模型,波特五力量分析,企业战略价值链构成图,行业关键成功要素分析(举例),整合基于价值链的成功要素,企业外部生态环境分析,67,战略规划程序流程,战略会议/质询会,公司最高领导层,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决,战略议题分析及解决,制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,进行状况分析；发现公司战略新问题,解决部分战略问题,总部战略规划部门企划部,为部门的战略规划提供必要的建议,在部门工作小组的支持下，起草、指定部门的战略规划,形成公司与部门战略规划文本,对部门战略规划逐一质询，提供方向性指导,部门负责人,陈述部门战略规划；进行规划之必要修正,部门工作小组,提供技术分析支持,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,参与质询会、向公司领导提供分析及技术支持,部门员工,输入至部门的整体战略规划,参与质询会议，陈述部门战略规划,董事会,不断进行，季度,七月,八月,九月,公司总部制定/确认公司战略,发现、关注与部门业务相关的新问题；组织深入调查或解决,进行现状分析；发现事业部战略新问题,提供输入,解决新问题,重新评价集团发展宏图,质询、修改、批准公司规划,在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集部门负责人意见,提供建议,向部门下达公司战略规划；建议各职能部门应特别关注和解决的议题,董事会最终批准战略规划,质询会,战略流程图,结合环境分析和流程描述的战略流程图：,“一组这样的决定”,战略位置,优势资源,业务概念,价值传递系统,动态过程,1.有效预测,2.离散情景,3.连续性不确定,4.真正的不确定,力量,行业,行业结构/行为,不确定性,环境：,描述：,竞争基础,战略相关术语,公司核心价值观,愿景,使命,战略目标,经营计划,对象,目的,内容,应用层面,类型,所有关联群体,发现公司整体价值和原则,对所处环境和本身意图的基本态度,公司,可表述，委婉的,内部成员，也沟通给外部人员,行动的指导方针，培养合作精神,未来发展描述,公司或业务单元,可表述，但有约束力,相关联的利益团体,企业存在的价值,经营价值性,公司或业务单元,可表述，与行动密切相关,因目标不同对象也不同,提供方向、衡量标准,描述未来奋斗的状况,公司、业务单位、产品、功能、部门、员工,成功的评判标准相关,内部成员(管理层、员工),定义通向目标的途径,行动的参数和指示,公司、业务单位、产品、功能,完全格式化，操作性，与行为相关,战略发展思考流程总结,第3步,设定目标,定义经营单元,环境分析,产生战略选择,测试动态影响选择,设计细节并实施,监控结果,第1步,第2步,第4步,第5步,第6步,第7步,目标种类：经济价值利益相关者剩余其它目标,产品顾客群体技术成本结构地理因素,结构行为绩效,竞争集中获得创造合作,客户能否施行？竞争者反应消费者反应,5Cs,监控结果调整战略,文件概念确定动作实施,核心产业组合（示例）,规模或利润支持业务,重点投入业务,低,中,高,企业竞争力,高,中,低,市场吸引力,非核心产业组合,竞争力配置分布（示例）,规模或利润支持业务,重点投入业务,低,中,高,企业竞争力,高,中,低,市场吸引力,非核心产业组合,资源配置分布（示例）,规模或利润支持业务,重点投入业务,低,中,高,企业竞争力,高,中,低,市场吸引力,非核心产业组合,盈利模型,盈利模型发展趋势,1、直销（已占欧美市场6070）；2、个人家居创业；3、生理保健品；4、电子商务服务；5、有线作业转无线作业；6、系统运作。,速度与战略的关系,过去：“大鱼吃小鱼”；今天：“快鱼吃慢鱼”；明天：“精鱼吃傻鱼”；问题：你的速度有多快？企业的速度储备：市场的敏感度；对未来的规划；创新变革的能力。,战略思考题(示例）,贵公司是否制定过明晰的战略规划以及战略管理流程？集团对贵公司的战略定位影响有多大，有哪些限制？实际的资源支持符合集团对贵公司的定位发展要求吗？如果需要其他资源，资源获取的路径是什么？公司的使命、愿景以及核心价值观是什么？贵公司目前面临的最主要的战略性的问题是什么（如产品改型与品牌的对称发展、战略性成本控制环节、品牌再定位与市场转移等）？这些问题具体表现在哪些方面？如果不解决，可能对公司产生哪些不良后果？,你认为公司的核心竞争力是什么？基于H品牌的巨额无形资产与目前市场现状落差，我们未来的改善方向在哪里？核心竞争力相适应的支持性战略举措有几个方面？公司目前最紧迫的事情是什么，是成本控制、新产品推出、市场再定位策略还是其他（从战略角度，生存和发展）？,公司与M公司目前战略合作关系是许可证生产模式，未来新的合作模式如何界定（如联合开发）？应该取决于贵公司何种战略性原则考虑？如果需要从新的合作模式中获得新的资源配置支持，那么转移的路径是什么？我们与M公司谈判的筹码锁定在哪里？资源交换发生点是在于制造、研发还是销售渠道？公司未来的战略产品组合是什么？是同一平台的型号改进还是新开发平台基础上的新推出的品牌？产品系列的资源支持如何，如果靠自身内涵增长不具备，如何获取资源，集团应该承担什么样的角色？请结合品牌定位以及品牌架构的策略考虑是什么样的？,目前M系列与H系列的市场面临的战略困境是什么？是什么压力迫使我们需要寻求新的市场空间，这要求已经具备的车型以及市场策略需要做什么样的调整，如果可以调整，幅度有多大？面对的现有的细分市场的增长潜力如何？如果需要寻求新的市场或渠道，那么需要转移的市场的开发难度以及必须培养的能力有哪些？影响各个品牌的客户关键购买要素是什么？这意味着对我们的业绩驱动的关键改善环节在什么地方？,轿车外界环境的变化对公司的战略实施提供了机遇还是带来了威胁，我们各个品牌系列面对的细分市场为什么会存在，未来发展是处于萎缩状态还是放大状态？客户购买后，客户口碑驱动的新增客户群体增长潜力大否？如果效果不佳，为什么？（社会环境与产业环境）？,如何衡量贵公司行业内的技术水平和技术优势，是否需要认真考虑与集团技术中心的业务协作组织模式，如果需要改善，那么改善的战略性原则与利益是什么？这些获得的利益与行业成功关键要素有什么关系，优化后的研发组织协作模式需要的利用的相互资源界定如何？需要的能力培育在哪几个环节（如项目管理能力、需求识别能力）？我们有无必要培养该能力，培育新的能力的挑战在哪里，对组织与绩效意味着什么？,公司固定投资的现金流支出压力对未来的主营业务增长战略的意味着什么？未来产能的庞大与现有需求的容量的不平衡对业务结构调整的压力如何调节？公司的供应链环节的供应商从研发到制造投产价值链过程中，我们的供应链策略是什么？存在那些可以改善的地方？对我们的关键战略成功要素影响大不大（如成本控制）？,研讨专题,贵公司的公司战略是否清晰及明确？贵公司公司战略制定的依据是什么？,2、竞争战略的制定,确立竞争,问题：谁是你真正的竞争对手？你对他们的了解有多少？你准备用什么方法竞争？关键词：你准备何时、在何地、用何种方法竞争？,SPACE分析,战略地位与行动评价(StrategicPosition&ActionEvaluation),分析法,分析法：在估量公司的强势、弱势、机会和威胁应该考察什么？潜在资源强势和竞争能力？潜在资源弱势和竞争缺陷？公司所面临的潜在机会？危及公司利益的外部威胁？,企业SWOT分析,机会,劣势,威胁,优势,企业倒OTSW分析,机会,劣势,威胁,优势,竞争的关键问题,1.您的企业的主要竞争者的优势是什么?2.您的企业的主要竞争者的弱点是什么?3.您的主要竞争者的目标和战略是什么?4.主要竞争者对如下方面可能做出的反应:经济、社会、文化、人口、地理、政府。5.主要竞争者对您的企业战略的反应能力？6.本企业战略对主要竞争者反击的反应能力？7.相对主要竞争者您的产品或服务的市场定位？8.新公司进入和老公司退出本产业的规模？9.导致公司目前竞争地位排名的主要因素是？10.近年来主要竞争者在行业排序中的位置发生何种变化？变化的主要原因是？11.本企业与供应商和分销商的关系如何？12.替代产品或服务会在多大程度上构成威胁？,重要的资源强势，核心能力和特异能力？在重要竞争价值的价值链上拥有的能力？强的市场份额（行业第一的市场份额）？企业具备持续保持领先开拓型特异战略？企业客户群持续增大，顾客忠诚度提高？企业能持续居于有利的行业战略群之中？在有吸引力的细分市场上有很好的地位？有差别化很强的产品及明显的成本优势？企业能持续保持平均水平之上的利润率？企业有平均水平之上的技术和革新能力？具有创新精神和企业家精神的管理队伍？企业居于能够利用新兴市场机会的位置？,竞争地位强势和弱势的信号,TOWS矩阵,保持空白,机会O.10.,威胁T.10.,优势S.10.,弱点W.10.,SO战略,WT战略,WO战略,ST战略,企业发展战略决策,劣,优,中,威胁,中,机会,市场吸引力,企业竞争力,持久竞争优势的种类,竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束,竞争优势种类,结构性优势,良好声誉,业务系统优势,内在技能,对竞争者的行为约束,行业发展规律竞争策略(举例),竞争优势的规模,竞争者数量,多,少,小,大,割据状态,专门化,许多竞争者；没有人拥有明显优势每个人的盈利都很低,许多竞争者；最成功者主宰市场主宰市场者盈利率很高,少量竞争者；没有人拥有持续的优势行业中如有一家投资并获得优势，其余就会跟上，从而抵销优势,少量竞争者；领先的一或两家拥有绝对优势领先的竞争者获得大量利润，其余竞争者则无甚获利,规模化,行业结构矩阵,胶着状态,结构定位,未来,过去,产品生命周期,生命周期组合矩阵,竞争策略1：攻击策略,不断竞争才能生存发展追求完美，不如抢先进入市场；盲目跟风，不如占领真空市场；加入战争，不如挑起战争！关键词：永远走在市场竞争的前面！,竞争策略2：认知策略,认知战比产品战更重要市场份额不能用砸钱来实现；试图改变消费认知是最愚蠢的；市场与顾客的认知就是事实！案例：凸面与平面彩电的性能分别。,竞争策略3：领先策略,市场排位影响营销策略企业将深受市场排序的影响；“7”是一个不容忽视的巧数；消费者记不住7个以上的品牌；行业排序的滑落可能是灾难。关键词：“双雄争霸”往往是市场的演变规律。,成本领先战略,供应链一体化战略,后向一体化,原材料生产,零部件生产,机器生产,产品/工艺的研究/开发,原材料供应,零部件供应,机器供应,财务,运输,横向一体化,竞争产品,互补产品,制造商,副产品,前向一体化,分销分部,运输,营销信息,维修和售后服务,中国企业需要优先考虑的供应链一体化模块,品牌管理战略,品牌的属性,投资计划与管理流程,研讨专题,贵公司的竞争对手是谁？贵公司的竞争战略是否清晰及明确？贵公司竞争战略制定的依据是什么？,3、职能战略的制定,用战略指导职能规划,公司的战略规划必须能够直接指导各职能部门的计划制定；公司的研发、生产、品控、广告、促销、财务、人力资源等职能部门的计划必须以公司战略意图和规划为依据。关键词：先有公司的规划，才能有部门的规划！,战略实施的基础,增强,能力和愿力,核心竞争力的持续提升,能力,愿力,战略目标的顺利实现,市场销售战略,财务体系战略,供应链战略(含生产),人力资源战略,质量研发战略,基于战略的流程管控体系,战略规划流程与其他流程接口,战略规划制定,质询/批准/公布,实施、监控,（战略规划流程）,战略议题分析及解决,业务计划/预算流程,新产品开发流程,采购流程,广告/促销流程,业务考核评估流程（关键指标）,关键业绩指标监控,（按月进行）,（每季度进行）,规范化管理的内容,战略,资源：（人、资金、设备等）,战略导向的产品线模型,战略导向的三维营销,战略导向的财务体系,盈利能力,资本结构,筹资能力,偿债能力,财务绩效考核,战略导向的管理,降低管理低质量成本损耗,战略地图与关键业绩控制点,公司战略地图（举例）,员工技能员工能力员工士气,平衡计分卡的评价关键点,战略目标关键业绩指标分解,某通信企业,规模,财务,市场,客户,创新,管理,资产规模,公司市值,用户总数,网络覆盖率,品牌知名度,市场份额,产品1,千人投诉率,网络覆盖人口数,服务网点数,研发投入占收入比率,新经营收入比例,制度创新,使命，远景和价值,每员工服务话务