贾长松绩效瓶颈

突破企业绩效瓶颈,2,绩效打折的问题,绩效错位化人力资源管理的贬值化、边缘化、事务化用人过高或过低导致的考核误差工作动机与业绩的不成正比，绩效四点图：职业化-忠诚化-成长化-竞争化学习力与企业目标的要求的差距大绩效不是排名，不是末位淘汰、不是单纯业绩评比，而是找出对企业的贡献企业文化的影响、高层的影响、与共赢员工的影响形式主义、跟风主义、先进主义带来的影响,3,行为、品质心理、人格能力、思维素质、品格（1、综合能力MA）,流调、医保考评、绩效薪金、福待招聘、录用（4、人事管理PM）,职业、生涯培训、提升选拔、晋升变化、发展（3、发展竞争ED）,宗旨、价值团队、沟通心情、关系安全、健康（2、环境氛围EV）,用什么样的方式做绩效管理,没有完善体系，会出现各种问题与情况,4,绩效本质：,1、关键事件法2、目标管理法3、EVA考评法（财务）4、KPI考评法5、BSC考评法6、360度考评法7、胜任全度考评法,目的：1、为了实现企业目标2、为了员工进步成长3、为了规避失误损失4、为了管理持续发展现象：1、只有通过绩效得到好处的人才会认真考核2、只关心业绩的企业，企业的员工只关心利益3、做事意味着出错，绩效不是处罚出错，而是处理不做事4、绩效机制做的再好，但怕绩效前所做的事没有做好,5,绩效管理好与坏，员工有五个明白,一、明白企业目标（吸引力）今年的，十年的，远景的二、明白辞退底线（恐惧力）纪律的，工作的，胜任的三、明白工作价值（推动力）为谁做，含金量，重要性四、明白成长渠道（学习力）战略的，技能的，心态的五、明白最高职务（归宿力）现在的，将来的，最终的所以：绩效是个人或团队对企业的贡献程度,6,绩效的本质,人分,标准目标行动,激励目标分解培训沟通制定标准方法授权,制表打分末位淘汰奖金工资财务排名投票,7,绩效本质：内容导向,KPI/BCS/360,KPIKeyPerformanceIndication,KRA（KeyResultAreas）,KBI（KeyBehaviorIndication）,战略、管理、客户、学创、财务品行,8,一、绩效的管理思路,分配方式：劳动量智力量财富量人际量,用人方式：聘用层次合作层次知位层次移位层次,关系方式：寄生关系重生关系离生关系互生关系,发展时期；成立期，风暴期断奶期，定位期表现期，品牌期,员工留任原因：企业发展前景薪酬不合理上下级关系绩效考核归宿感，创业,人的特性：贪婪性懒惰性好色性,9,二、HR经理的管理思路,智者智者,能者工者,贤者,品格创造力,价值观思维模式,能力技能,知识经验,自我实现尊重,尊重交际,交际安全,安全生理,输出,输入,10,人性化用人留人,财富,健康,享乐,贡献,权力,发明,情感,地位,付于薪金,支于安全,给于假期,赠于机会,制于人上,交于殊情,施于恩德,抬于庙堂,11,三种人才的用人办法,关键人才,生存源头,不可替代人才,关键性人才：决定3-5年企业发展的人才生存源头人才：决定企业利润状态的人才不可替代人才：市场上缺少的人才,12,绩效管理的PDCA,计划-行动-检查-反馈,13,几种绩效管理方法通过过程的法则PDCA,计划目标：工作汇报，目标体系目标分解，责任到岗绩效计划，目标责任书,标准执行：行为标准，品行标准工作分析，职业化训练情感纠正，工作完成,绩效检查：KPI选择，定性指标制度建设，指标库建设方法选择，考核汇总，,绩效反馈：考核面谈，绩效薪酬素质培训，方法选择策略调整，指标库修订,(先讲)实操部分二：标准制订与执行,行为标准，品行标准工作分析，职业化训练情感纠正，工作完成,15,一、请不要忽略行为的考核,关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。行为的考核是绩效管理的最大瓶颈近期流行的胜任力模型可以有效解决行为指标考核的问题行为的考核集中在四个方面A、品行B、创造力C、人格魅力D、操守工作在一个众人品行不好的公司是没有希望的，标准A、产品，B、制度，C、薪酬，D、税务，E、晋升，F、领导者人格H、财富价值观，I、观划,16,二、胜任力模型,胜任力建立的三种方法：专家指导法，通用公司法，编码法胜任力的冰山模型胜任力五级分级的思路胜任力模型考评的四个要点：A、以过去的事实为依据，B、事实要有法律性证明C、不能问及假设性问题，D、通过培训解决情感化胜任力选择的四个要点：A、必须考核性，B、对战略影响极大C、岗位特质性，D、特殊性人才群体,17,三、素质考核模型,胜任力与欠资格上岗素质模型特点：很好解决了同岗同薪的矛盾行为激励性解决了优秀人才离职的问题素质模型的要点1、五级分级，2、同岗价值差异，3、情感化调整绩效会议与制度颁布实施的方法,18,设立企业胜任力员工模型,超胜任力员工,标准胜任力员工,基本胜任力员工,期望胜任力员工,欠资格上岗员工,员工执行胜任模型,19,四、职业化训练与绩效的关系,职业化：按照职业操守超出想象地完成工作。据统计：由于经理人内耗、缺少职业化技能及管理决策失误导致的经济损失占企业利润损失总额的50%，世界管理难题排名前三位的为绩效管理、流程管理、沟通管理中，员工不职业造成的绩效情感、流程不执行及沟通障碍占主要部分。世界500强的企业，不一定生产高规格及高科技的产品，但一定产出高素质职业化人才；我们的企业要想在世界经济领域或按照规划进行发展，高素质的职业经理人占据第一要素。经理人的职业化训练必要性不言而喻。员工不职业，绩效管理形同虚设,20,老王公司业务员职业化案例：,知识职业化,技能职业化,态度职业化,利益职业化,认知职业化,价值观职业化,专业学历与培训,职位说明书,品行考核体系,有效分配机制,角色认知与职业规划,文化建设,21,老王公司业务员职业化案例,一、快是第一原则。市场的需求就是命令二、角色认知：利润的创造者、形象的塑造者、信息的传播者、市场的管理者、谈判的使者。三、上岗要求：拍脑门出馊主意的;拍胸脯吹牛的;拍肚子混事的;拍屁股走人的。四、技能要求：熟悉开展的项目、找准客户的需求、结交真正的群体、树立销售的决心、总结销售的方法。五、态度要求：1、不准贬低同行。2、不准泄露机密。3、不准随意承诺。4、不准越权签字。5、不准挪用公款。6、不准兼职工作。7、不准卡要财物。8、不准非法销售。,22,五、品行的考核,品行:品德或品质表现出来的行为思维-远近方法-程度细节-好坏品行-成败,23,24,目前企业管理者、员工的主要本质、品格行为区别：人的品质：热爱集体、关心他人、乐于奉献、安分守己、团结协作、刚正不阿、善良、诚恳、朴实、损公肥私、自私自利、惟利是图、无事生非、拉帮结伙、阳奉阴违、缺德、奸猾、蔫坏、正直本分、襟怀坦白、敢作敢为、秉公执政、勤恳实在、爱岗竞业、厚道、坦率争权夺利、挑拨离间、偷奸耍滑、滥用职权、诈骗怠工、讨价还价、霸道、虚头人的品格：忠诚、谦虚、主动、热诚、公正、亲切、智慧、明辩、谨慎、真爱、创新、虚伪、骄傲、被动、冷淡、平衡、粗鲁、愚笨、武断、狂妄、自私、呆板、温善、敬重、勤奋、忍耐、认真、诚实、节制、仔细、稳健、舍己、耐心、易怒、无礼、懒惰、浮躁、草率、隐瞒、放纵、鲁莽、焦虑、为己、好高、高尚、勇敢、灵活、宽容、尽职、亲和、有序、专注、敏锐、尊重、温柔、低劣、胆怯、固执、偏见、马虎、排斥、紊乱、敷衍、迟钝、轻慢、暴躁、节俭、守时、决心、信心、可靠、果断、美德、饶恕、善劝、感恩、知足、奢侈、随意、懦弱、犹豫、善变、犹疑、不纯、记仇、争辩、负义、贪婪、慎重、开源、细致、机警、好客、慷慨、喜乐、顺服、聪敏、明智、远见、轻率、浪费、粗心、呆傻、孤僻、吝啬、自怜、任性、愚蠢、自大、近视、,实操部分一：目标计划体系,工作汇报，目标体系目标分解，责任到岗绩效计划，目标责任书,26,一、建立工作汇报体系,请拒绝使用工作总结与工作计划工作汇报体系是一个系统，具备四个特点：A、时间强制性，B、栏目设计性，C、书写的理性，D、工作如实性工作汇报体系的作用收集信息、绩效考评、工作职业化、战略分析、素质提升、沟通六大功能工作汇报一般原则是逐级汇报，月汇报，回馈式汇报工作汇报的实用要点：A、培训得当，B、坚持使用，C、形式纯正，D、不断修订,27,二、企业目标制订基本事项,时间：每年的11月前后成员：主持者、组织者、培训者、参与者企业目标的表格化，模式化，内容固定化企业总目标要有伟大性、可操作性、简洁性,1量本利分析2可行性与可规律性3墨西法则4顺位解决问题：交替排列（实现的目标重要性）关键性问题：解决发展性问题（对3-5年发展的问题）隐患性问题：影响发展的规避的办法5目标实现的解决办法,28,三、绩效目标分解,方法：协商、招商、命令各部门分解的均衡性，主导性与服务性，上下级的充分必要特点目标责任书的要点：目标责任书与授权书一起使用目标责任书是短期行为，一般不超过1年工作责任一般定义为三种情况代晋升职务薪酬可以谈判新员工上任时，特殊性任务时，月度计划时，企业特殊性时机，晋升前，新部门成立时，新产品研发或上市时,实操部分三：绩效考核,KPI选择，定性指标制度建设，指标库建设方法选择，考核汇总,30,战略目标,责任到岗,目标的分解,关健指标,考核,设订指标库,考核的沟通,申诉,应用,修订,31,一、建立指标库,头脑风暴会议的每个参会者都是平等的，他们没有拘束，能够更自由地思考，以鼓励产生的新观点和问题的解决方法；每一个参加会议的人都可以大声地说出自己的新观点和想法，也可以在他人提出的观点之上建立新的观点，所有的观点都不进行批评地记录下来。只有在头脑风暴会议结束的时候，才对这些观点和想法进行讨论、评估和筛选。头脑风暴起源于1939年，由美国BBDD广告公司的经理亚历克斯奥斯本发明，最初用在广告的创新上，1953年总结成书。奥斯本先生发现传统的商业会议制约了新观点的生产，提出了帮助激发观点产生的规则；他提出把自由赋予人们的思想和行动，以激发产生新的观点.头脑风暴“而闻名于世。原则：没有对观点的批评追求观点的数量在彼此的观点之上建立新观点鼓励狂热的和夸张的观点,指标的理解,战略指标1、有利于3-5年（未来）企业发展的目标：银行承兑1亿元，战略人才储备95%2、正常经营秩序之外的重要活动：GMP认证，企业商学院建立3、务必完成的特殊性任务：江苏客户起诉一个月内平消管理类1、对本职职务的工作管理：客户投诉处理及时性2、对下级管理：绩效指标库建设指量客户类本职对服务对象的指标考核：客户开发量，培训满意度，采购及时性财务类目标定量指标：回款额，发货量，招聘表数，学习创新类有助于发展的学习创新指标：参加培训小时数，建议采纳数，培训客户合格率,33,客户指标,35,单一指标的标准,36,二、指标库与KPI的订立,（一）指标库数目基层：20-304-7中层：30-507-11高层：40-6011-14要点争议性的去掉差异性的去掉(雷同者指标)难定义的去掉不能掌控的去掉鼓励创造性指标鼓励使用减少考核成本指标,37,销售额*60,新客户开发量*20,市场分析报告*10,建议采纳数量*,销量增幅*,大客户管理*10,对老客户维系工作态度,公司管理客户,对市场分析与预测,对销售管理与发展促进,维护大额销售,提高销售积极性,工作态度不好老客户流失,公司对市场掌控能力低,员工没有主人翁感,主流业绩流失,业务员带走客户公司客户流失,积极性挫败,KPI分析,38,（二）、两张皮现象要完成企业、团队的工作，就需要分工协作；尤其是在一定规模的企业中，专业化分工非常细致，诸如生产管理部门、研发部门、财务部门等，各企业都会有人才物产供销等几个部分，这些部门按照一定的程序和规则开展工作，每个部门、每个职位承担的责任也不一致。如果单独从部门、职位角度寻找KPI，就会导致KPI与KPI之间松散，缺乏协调，系统性就会变差。因此，要把企业、组织的KPI转化为个人的KPI，在组织与个体的KPI之间建立一个桥梁与纽带，使得每个人的工作都是在为企业的总目标而服务。上级为WHY，下级为HOW下级KPI是上级KPI的充分必要条件。上一级指标是利润增长率，下一级指标有销售增长率，毛利率，成本费用率等几个指标。,39,人力资源部长,战略性人才储备质量培训工作满意度绩效管理标准制订,技术服务处理率技术服务及时性技术培训质量满意度技术掌握率,技术服务员,后勤采购主任,采购及时性采购质量、次品率价格比,40,三、绩效考核技能的选择,纵向考核法：只对下级进行考核的方法定性考核法：领导凭知识、才能、经验和直觉做分析给予评语德能勤绩考核法德：政治品质、思想作风、职业道德、遵纪守法、社会公德、公正廉明、关心他人能：知识水平、学历、工作能力、管理能力、身体能力、业务能力、解决问题能力勤：积极性、纪律性、责任心、出勤率绩：工作业绩、实际贡献、产量、质量、合格率、工作成果、管理改善、威望提高、人际关系、数量、工作效率、精神财富、物质财富定量考核法等级评定量表（优良中差；高低；10档次）行为评定量表（标准化行为描述问卷）关键事件评定量表（最有利、最无效+3-3）分级法（将员工归入不同的表现级别）等级排列法（确定两头、依此排列）对子比较法（逐一与他人进行比较）强迫选择法（优良中差按比例选出）,41,绩效考核技能的选择,目标管理考核法S(Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A(Attainable)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R(Realistic)代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。核心绩效指标（KeyPerformanceIndicator，简称KPI)是用来衡量你完成目标任务情况的指标.这是一种你和你的经理都十分明白目标将如何被衡量的方法,它将有助于在日后的绩效评估面谈中有不一致的意见产生。360度考核法通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效。360度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价，,42,绩效考核技能的选择,5+1绩效考核方法5+1绩效管理收吸了KPI的优点，考核时进行重点指标的考核，并加入了品行指标的考核，不但降低了成本，还提升了员工评价的全面性。5+1绩效考核有四个要点1、核心指标权重大于50%2、考核汇报机制是基础3、目标设定是期望值4、考核应用的多样性,实操部分四：5+1绩效的考核法,44,考核中四原则（重要）,外行人不得考核内行人下级不得考核上级，不得起决定性作用管理级人员对绩效管理负直接责任人力资源部不得插手其它部门考核，但可以监督与培训,45,考评时工具的使用工作日志的四大功能,一、工作计划1、把没有写上的内容写上2、把达到的目标写上3、把写上的进行修订4、把时间性强工作的特注A、B、C、D法二、绩效考核1、把工作分为120、100、80、60、40、20、02、当面考核法或考核回馈法3、双方签字,三、工作分析1、把工作按本职、部门、公司划分2、进行本职工作信息收集3、至少需要同部门多职位分析4、三人小组法四、岗位层级1、因素比较法2、部门内归类后部门间归类3、感性排列与理性排列4、与点值法结合,46,定性指标考核表的六大内容,指标名称指标定义指标考核方法考核结果考核人申诉签字,47,进程法：绩效管理体系建立,1月、模版制订2月、培训会议及培训3月、指标库建立4月、指标库建立5月、考核方法的培训6月、进行工作分析与责任制划分7月、BSC使用战略应用研讨8月、与咨询师合作进行实战测试、,48,评价的方法,*相对评价法，包括：A、交替排列法B、因素排序法C、配对比较法D、强制分布法,49,交替排序法,50,因素排列法,51,市场分析调查报告质量,52,配对比较法,53,强制分布法,54,强制分布法使用,同岗位间使用强制分布法适合考核定性指标强制分布法适合单一指标强制分布法与末位淘汰制是完全不同的概念，强制分布法是考核的一种，而末位淘汰制是员工管理的一种。强制分布法的案例（出国、培训、晋升为目的的考核，属于特殊性考核。）末位淘汰制与储备制结合实施的一种方法末位淘汰制是GE企业实施后世界闻名的员工管理制度，但企业必须具有完善的绩效管理系统与人才储备系统。末位淘汰制是综合表现绩效考评的一种方法，激励作用一定大于负面作用才可实施。,55,绝对评价法,A、生产记录法B、定期检查法C、推进法D、行动特征评定法E、减分法F、关键事件法,G、叙述法H、作业标准法I、图表尺度法J、目标管理法K、强制选择法L、指导记录法,实操部分五：绩效管理反馈与应用,57,一、绩效沟通不是绩效面谈,绩效沟通是日常管理过程中，通过沟通而提高业绩与素质的过程管理。绩效沟通八大现象1、培训：绩效需要六大培训2、目标传递：共好理论3、激励感传4、友情5、绩效面谈6、测评7、研究8、批评与处罚,58,二、成功的绩效沟通达到的八个标准,员工明白企业的前景光明性与现实困难的规避性员工知道自我的前景与生存的空间员工知道上级或最高领导对自己的真正态度员工知道业绩的高低员工支持绩效管理，并了解绩效管理的责任点员工明白成长的渠道员工能给其它员工以激励企业利润在改变，并且是以提升方式,59,三、沟通较难的七种人:,优秀的下级鼓励上进，不要许愿进步不大的下级开诚公布，商讨换岗年长、资格老的下级尊重，肯定过去，谋划出路绩效差的下级分析原因，对症下药，忌一棍子打死有野心的下级耐心开导，不泼冷水，阐明政策沉默内向的下级不断启发，征询意见，促进沟通脾气暴躁的下级多倾听，少反驳，齐分析，找办法,60,四、绩效面谈存在于无形之中，不要统一模式,告诉员工七件事情你的成绩如何你的行为如何你的优势在哪你的不足在哪你如何去成长你是否要调薪你是否要换岗,61,五：沟通的四大主体：承诺、传递、过程、回应,公共区是大家都知的事情,沟通起来比较方便,便公共区往往决定不了团队的根本制度、身份、任务、命令等秘密区是沟通的要点,了解必要的秘密区,能及时了解一个人的情绪情感、愿望、要求、建议、批评后背区是一个人最需要别人帮助的区域,是沟通的关键污点、缺点、失误、情绪、误解潜意识区是团队的难点,是沟通奇效的基点区域不经意的动作、自我保护、本能等主动与被动承诺的标准四个我,62,沟通中有三分类,三种人：视觉型，听觉型，触觉型三种境界：找到频道，完全接纳，同理心三种误区：自我标准，自我思考，自我伤害所以：听：Ignoring听而不闻PretendListening假装听SelectiveListening选择性倾听AttentiveListening专注的听EmpathicListening同理心倾听说：1、呈现能力2、等回应3、目的性4、效果性,63,豹子型的人，特别的粗糙，特别的快，特别容易决断，这类型的人做什么事都比较坚定，而且常常是做决策的人。这种个性的人通常不喜欢对事情拖拉，其中包括他们做决定的态度。他们不喜欢瞎扯，他们想知道你的是什么，而且急于知道。与他们沟通：1、要很快说到要点。这类型的人最痛恨浪费时间在闲聊上。2、小心选用你的言语。在短时间内，你就要说出一个具吸引力的强烈好处，确定你将占用他多少时间，并信守诺言。利用值得信赖的数据支持你的论点。这类型的人不喜欢听到类似（可是）或（也许）的话。3、准备上紧所有的发条所以要随时准备好行动。4、最好提出建议后，