房地产开发项目成本控制

房地产经营负责人培训课程2012年3月呼和浩特,第八讲房地产开发项目成本控制,房地产开发项目成本控制,（1）编制成本管理规划；（2）确定成本管理的对象；（3）费用比较与投资偏差分析；（4）有效利用工程价款结算方法；（5）重视工程变更工作；（6）认真做好成本核实与总结工作。,成本管理的参加者,主要有开发企业、承包商、监理单位、设计单位等,项目开发不同阶段成本管理的主要内容,（1）项目策划阶段；（2）设计阶段；（3）施工阶段的成本管理；（4）项目销售阶段的成本管理,项目成本管理方法房地产企业全成本管理,3,房地产开发企业成本管理主要问题,缺乏规范的成本管理制度和体系无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本设计变更、现场签证难以有效控制超合同付款时有发生难以实时了解大量工程合同的执行进度难以精确制定资金计划缺乏对成本历史数据的积累和分析难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况缺乏对供应商的全面管理,4,房地产企业全成本管理,1理念与方法2房地产开发项目成本构成3房地产开发项目责任成本管理4房地产开发各阶段控制要点5总结,5,房地产新政与地产宏观大势资源竞争资本竞争管理竞争,向管理要效益,管理规范化,法制日趋健全,消费者日趋成熟,企业规模发展,1理念与方法,1理念与方法,6,房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争,1理念与方法,7,房地产企业的核心竞争力：,企业运营能力,各专业的管理能力,专业间的集成能力,具体项目操作能力,企业综合管理能力,成本管理能力,聚,焦,体,现,1理念与方法,8,目标成本管理责任成本管理动态成本管理,房地产项目全成本管理,核心体系,1理念与方法,9,如何实现房地产企业的全过程成本管理？,目标成本,责任成本,动态成本,后评估和反馈,10,相关概念,品牌：品质（质量等）、品味（风格、布局、配套等）、品行（售后、物业管理等）产品型：赢利主要依靠产品品质，特点是房价差异性大、产品差异性大，对项目档次定位、开发节奏的把握要求较高。成本型：赢利主要靠对建安成本的控制，特点是房价差异性较小、产品差异性小，对项目的建安成本控制要求较高。,11,目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标；是项目成本的控制线。责任成本：在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。,基本概念：,1理念与方法,12,项目盈利目标,1理念与方法,13,新项目发展,规划设计,扩初设计,施工图设计,施工组织与材料采购,竣工结算,成本估算,目标成本测算一,目标成本测算二,目标成本,动态成本,结算成本分析,目标成本形成,目标成本执行,目标成本的形成过程,1理念与方法,14,立项,施工,规划设计,招标,竣工结算,签约,销售及物业管理,盈利总目标,房地产成本作业过程与成本形成,土地成本行政费用设计费招标费用建安费用财务费用租售费用,管理费用,成本是一系列经营活动的叠加,1理念与方法,15,目标成本管理中经常遇到的问题,1、目标成本合理吗？,2、动态成本信息为什么失真？,A、目标估计不足,B、目标刚性不足,C、目标与实际脱节,A、信息归集不及时,B、信息反馈失控,1理念与方法,16,动态成本=未结算合同+已结算合同+非合同性成本+待发生成本,动态成本构成,1理念与方法,17,PDCA,1理念与方法,18,如何实现动态成本控制,以合同管理为中心抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布；“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度；“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。建立成本分析预警机制建立成本分析预警制度建立成本台帐充分借助信息化手段,19,1理念与方法,动态成本相关报表的例子,目标成本控制责任书成本费用计划表月成本费用报表成本费用记录台帐项目动态成本记录表成本预警通知书目标成本调整申报表工程总进度计划表工程进度月报表工程进度与付款台帐分部分项工程量明细台帐分部分项工程造价分析台帐甲供材料进度月报表甲供材料进度与付款台帐甲供材料供应明细台帐,20,责任成本管理通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。,责任成本管理要素：（1）责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人,责任成本管理,1理念与方法,21,2房地产开发项目成本构成,2房地产开发项目成本构成,22,房地产开发成本的构成,土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）营销成本（约占项目总成本的5-8%左右）管理成本和财务成本工程成本、营销成本是项目开发过程中成本控制的重点！,23,尤以工程成本为重,2房地产开发项目成本构成,从房地产开发项目的成本结构中看，关键是控制土地成本和建造成本的变化、以及销售成本的有效性,24,10,3,30,5,10,17,4,4,5,4.5,5,5,77.5,68.5,30,社区配套,市政建设,工程建设,材料采购,其他费用,市场费用,销售费用,基本利润,环境因素,设计因素,品牌因素,建造成本38.5%,项目收益率22.5%,销售成本9%,土地成本30%,土地转让,59,41,弹性成本和利润,刚性成本和利润,资料来源：其他顾问公司报告,未加财务成本与管理费用,关键控制环节,2房地产开发项目成本构成,案例分析,万科如是说：,我们的成本在本行业中占有优势!,2房地产开发项目成本构成,25,成本有哪八大类？,2房地产开发项目成本构成,26,成本八大类,2房地产开发项目成本构成,27,2.2光明城市成本简介,2房地产开发项目成本构成,28,光明城市成本简介,2房地产开发项目成本构成,29,成本科目基本组成,二级科目-四、五个,一、土地获得价款1、政府地价及相关费用2、合作款项3、红线外市政设施4、拆迁补偿费二、开发前期准备费1、勘察设计费2、报批报建增容费3、三通一平费4、临时设施费,2房地产开发项目成本构成,30,成本科目基本组成,三、主体建筑工程费1、基础工程2、结构及粗装修3、门窗工程4、公共部位装修5、室内装修四、主体安装工程费1、室内水暧气电2、设备及安装费3、弱电工程,2房地产开发项目成本构成,31,成本科目基本组成,五、社区管网工程费1、室外给排水系统4、室外高低压线路2、室外采暖系统5、室外智能化系统3、室外燃气系统6、其它六、园林环境费2、绿化建设费5、围墙建造费3、建筑小品6、室外照明4、道路广场建造费7、室外零星工程,2房地产开发项目成本构成,32,2.3成本科目基本组成,七、配套设施费1、游泳池5、地下室2、会所6、行政管理及设区服务3、幼儿园7、市政用房4、学校八、开发间接费1、工程管理费3、营销设施建造费2、资本化利息4、物业完善费5、不可预见费,2房地产开发项目成本构成,33,成本科目基本组成,一、土地获得价款1、政府地价及相关费用土地出让金契税4%3、红线外市政设施大市政配套费105元/M2河西市政配套费110元/M2,三级、四级科目,2房地产开发项目成本构成,34,成本科目基本组成,二、开发前期准备费1、勘察设计费勘察丈量费-下设五十个子目商品房测绘、初勘、详勘、施工验线、竣工测量、日照分析等规划设计费-下设五十个子目交通分析、概念设计、规划设计、施工图设计、室外自来水管道设计、小区配电工程设计、环境设计等2、报批报建费报批报建费-下设二十个子目政府综合报建、人防异地建设、白蚁防治、图纸审查、新墙体材料保证金、散装水泥保证金、工程招标管理费、项目环境影响测评、消防检测、房屋交易手续、商品房价格认证、房屋面积测量等等,2房地产开发项目成本构成,35,成本科目基本组成,2、报批报建费增容费-下设五十个子目水增容费(住宅、商业)、煤气增容费三通一平费-下设三个子目临时道路、临时用电、临时用水,2房地产开发项目成本构成,36,成本科目基本组成,三、主体建筑工程费1、基础工程费土方护坡挂网喷浆、深搅桩止水、钻孔灌注桩支护、木桩等工程桩、桩基检测、降水2、结构与粗装修3、门窗工程单元门入户门防火门、防火卷帘门窗、阳台门,2房地产开发项目成本构成,37,成本科目基本组成,三、主体建筑工程费4、公共部位装修大堂精装修、架空层、地下室大堂电梯厅精装修单元入口、楼梯间外墙：涂料、面砖、页岩砖、花岗岩、铝合金花鉓等5、室内装修,2房地产开发项目成本构成,38,成本科目基本组成,四、主体安装工程费室内水暖气电施工费用、PVC管、电缆、配电箱户内箱、开关、插座等设备及安装费电梯、通风、消防系统弱电系统防盗、对讲系统、三表远传、有线电视、电话、多媒体箱,2房地产开发项目成本构成,39,成本科目基本组成,五、社区管网费室外给排水系统室外给水雨污水室外消防室外燃气系统管道系统调压站室外电器及高低压设备高低压配电设备及安装室外强电管道及敷设室外弱电管道埋设室外智能化系统停车管理系统小区闭路监控系统周界红外防越小区门禁系统电子巡更系统电子信息公告系统前景音乐广播系统人工湖电子提示系统,2房地产开发项目成本构成,40,成本科目基本组成,六、园林环境费1、绿化建设费2、建筑小品3、道路广场建造费4、围墙建造费5、室外照明6、室外零星设施七、配套设施费会所基础工程结构与粗装修安装费室内精装修铝合金门窗外墙装修(花岗岩、涂料、面砖等),41,成本科目基本组成,七、配套设施费幼儿园-光明无学校-光明无地下室结构与粗装修安装费人防设备费车挡及仃车位行政管理及社区服务基础费用结构与粗装修安装费室内精装修市政公用房基础费用结构与粗装修安装费室内精装修八、开发间接费工程管理费工程监理费预结算编审费行政费用施工奖金工程质量监督费安全监督费工程保险费工程细部检查费,七、配套设施费幼儿园-学校-地下室结构与粗装修安装费人防设备费车挡及仃车位行政管理及社区服务基础费用结构与粗装修安装费室内精装修市政公用房基础费用结构与粗装修安装费室内精装修八、开发间接费工程管理费工程监理费预结算编审费行政费用施工奖金工程质量监督费安全监督费工程保险费工程细部检查费,2房地产开发项目成本构成,42,成本科目基本组成,八、开发间接费资本化利息营销设施建造费接待厅及销售办公室装修费样板间费用示范景观带费物业完善费不可预见费,2房地产开发项目成本构成,43,责任成本管理,3房地产开发项目责任成本管理,44,3房地产开发项目责任成本管理,责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。,责任成本管理体系要素：（1）责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人责任成本体系建立目的：令全员实施自觉的成本管理行为,3房地产开发项目责任成本管理,45,责任成本的落实,责任主体责任内容责任控制要点责任履行评价责任状（书）,责任成本的分配最终落实到了项目开发计划以及各部门工作计划中！（加入时间、质量、价值、责任人等要素）,3房地产开发项目责任成本管理,46,建立合理的目标成本将目标成本分解成责任成本将成本控制落实到各业务操作环节中量化评估体系成本考核与绩效管理,责任成本管理的总体思路,3房地产开发项目责任成本管理,47,如何建立项目责任成本体系,“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。“责任成本体系”包含以下要素，即责任主体、责任范围、考核指标和评价部门。责任主体：按照房地产开发项目拓展论证、规划设计、工程施工、销售客服等职能部门确定相应的责任主体，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门；责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围；考核指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性；评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。,48,3房地产开发项目责任成本管理,项目经理部：工程进度、质量；工程材料部：供应商管理与技术方案；设计研发部：设计图纸财务计统部：财务核算经营销售部：人力资源部：,组织架构、职能分工,预决算部/成本管理部/审计核算部：对工程项目的全过程进行成本管理。对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。,责任体系前提,3房地产开发项目责任成本管理,49,万达成本控制部,成本目标组,招标合约组,过程控制组,集中采购组,指导检查组,例成本管理架构(万达),3房地产开发项目责任成本管理,50,成本管理架构,3房地产开发项目责任成本管理,51,实施要点,总经理,成本部,配合部门,主体部门,责任成本考核报告,责任成本管理办法,成本阶段性目标,责任成本管理办法,牵头,组织,讨论,形成,普及,执行,实现,制定,定期考核,公布,3房地产开发项目责任成本管理,52,某标杆企业责任成本体系表,53,3房地产开发项目责任成本管理,主要内容（1）要素概括,3房地产开发项目责任成本管理,54,主要内容（2）反馈指标,3房地产开发项目责任成本管理,55,方式一：根据成本科目，将目标成本分解成目标成本控制责任书，对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引方式二：根据合同分类，将目标成本分解成合同控制清单，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成,责任成本的分解方式,3房地产开发项目责任成本管理,56,1、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？,2、招投标管理的责任成本如何切分？,设计阶段责任成本管理,招投标责任成本管理,责任成本管理中经常遇到的问题,3房地产开发项目责任成本管理,57,3、责任分配合理吗？,4、这些问题是责任成本管理的错？,A、无边界责任：如（样板房成本责任、甲供材成本责任等）,B、各阶段图纸的成本责任,C、合同招标与与履约跟踪管理,A、产品品质下降了,C、财务数据失真了,B、质量问题出现了,责任成本管理中经常遇到的问题,58,责任成本控制要点,59,4房地产开发各阶段控制要点,（1）项目论证阶段成本控制要点,建立在充分完善成本信息基础上的对目标地块准确的成本信息分析评价体系；项目拓展论证阶段的成本控制重点在于控制土地成本建立严格完善的项目立项审批权限和流程；制定适当的土地获取投标报价策略；严格控制交地及付款风险。,60,4房地产开发各阶段控制要点,（2）规划设计阶段成本控制要点,设计采购管理：对概念设计、规划设计还是一般的装修设计，均通过规范化的设计采购控制流程，以争取最佳的性价比；通过限额设计落实目标成本的要求：通过规范化的设计任务书和设计合同严格控制设计单位的设计质量：设计单位的施工图预算原则上不得突破甲方编制的建造成本预算；通过规范化的设计评审流程来评价各重要设计节点的设计成果质量：通过施工图会审来控制设计质量和工程成本：通过会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。,61,4房地产开发各阶段控制要点,规划设计阶段成本优化的重点,三个总说明建筑结构设备竖向控制基坑支护,基础工程地下室设计含钢量控制机电设计参数控制室外环境景观,62,设计管理,采招管理,工程管理,成本管理,4房地产开发各阶段控制要点,63,招标的意义：优选供应商，货比三家控制成本招标的主要阶段：招标准备阶段、发标阶段、投标阶段、评定标阶段、授标与签约阶段、后续工作招标管理的几个关键环节：供应商管理招标文件与合同文件：招标范围及界面、工程量清单、技术措施及质量标准材料设备管理招标流程管理,4房地产开发各阶段控制要点,采购招标阶段成本控制要点及延伸,64,65,招投标及合同订立阶段工程成本控制的内容承包方式的选择合同类型的选择；计价方式的选择（采用清单计价）；编制招标文件，确定合理的工程造价计价方法，确定预算控制价或标底。选择合理的评标方式进行评标，以商务标（即投标报价）为评标重点。充分考虑风险因素（主要是材料）；合同签订前，再谈判；,4房地产开发各阶段控制要点,工程招标后是否还需要砍价,工程招标，低价中标，不再砍价。工程招标，定标后继续砍价，低中求低。需要不断地谈判比价、砍价才能控制工程成本，只能说明我们对社会工程成本资源把握度还是不够。几个提醒：A、我们有没有精力去侃价？有没有考虑到对营销、对发展计划的影响？B、我们有没有能力去侃价？C、高高举起的大刀，我们到底砍到了谁？地产名言：向施工单位或供应商砍价，谁要是砍到了他们的利润，那谁有本事，砍下来的往往是楼盘的品质。,4房地产开发各阶段控制要点,采购招标阶段成本控制要点及延伸,66,“低价中标，不再砍价”的优缺点,优点：有利于施工单位或材料供应商或其它技术支持单位一开始就报实价，有利于我们得到相对准确的工程成本信息；有利于提高工程招标的透明度，有利于增强施工单位或材料供应商或其它技术支持单位的信心，有利于在业界树立威信；有利于简化我们的内部管理；工程招标简洁明了，有利于现场的工程管理；缺点：发现因技术标准缺陷或商务缺陷导致报价不合理，不利于纠正；合同中某些条款（如付款条件）可以作为合同谈判的交换条件，会影响“低价中标”的具体操作。,4房地产开发各阶段控制要点,采购招标阶段成本控制要点及延伸,67,开标后继续杀价的优缺点,优点：招标文件中的技术标准缺陷或商务缺陷，可以在后续工作中弥补；发现价格不合理，可以在后续工作中完善；在某一个项目的某些分部工程上可能可以砍到一个低价；缺点：承建单位或材料供应商或其它技术支持单位很难一开始就报出实价；工程招标的透明度无法保证；工程招标内部管理链比较长，不确定的因素多，定标的时间比较长，这对于大规模开发是很不利的；工程招标过程复杂，或在一些合同细节上纠缠不清。,4房地产开发各阶段控制要点,4.3采购招标阶段成本控制要点及延伸,68,采招阶段成本控制的难点,工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该是对社会资源的把握。在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理，工程成本也好，工程质量也好，最重要和最核心的是对社会资源的把握与配置。社会工程资源的考察、选用、评估与管理。,69,4房地产开发各阶段控制要点,（4）工程施工阶段成本控制要点,工程进度款管理根据施工合同，核实工程进度，明确审批权限，严格审批流程设计变更、现场签证管理完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。工程结算管理,70,4房地产开发各阶段控制要点,施工单位和材料供应商考察、选用、履约评估、筛选程序化工程目标成本肢解套路化招标管理程序化与工程量清单招标合同管理规范化、标准化甲供材料管理程序化工程成本数据管理信息化设计变更、现场签证管理系统化设计标准化与限额设计选材用料程序化充分了解社会工程资源（施工单位、供应商、施工单位成本数据、材料价格等）,施工阶段成本管理10大关键环节,71,4房地产开发各阶段控制要点,一谈设计变更,面对现实：无法解决房地产项目的“三边工程”性质，就无法避免设计变更。但我们没有必要谈“虎”色变。经验之谈：我们只担心以下几种设计变更，重点控制。第一种：倒退的设计变更。现场已经施工了，因变更滞后出现重复施工的浪费。第二种：设计变更涉及的内容，其计价方式在合同中没有约定（如：主材变了、施工工艺变了等），只能以独家协商议价方式确定价格，成本管理“货比三家”的竞争优势丧失，必然带来成本的增加。第三种：设计错误、设计缺陷、营销变化等。,72,4房地产开发各阶段控制要点,73,设计变更的控制1）不提高建设标准2）不影响建设工期3）不扩大范围4）建立工程变更的相关制度5）要有严格的程序,4房地产开发各阶段控制要点,二谈现场签证,控制现场签证的原则：避免签证，减少签证，规范签证。影响现场签证的原因：第一种：合同出现漏洞第二种：设计变更,74,75,施工阶段工程成本控制技巧建立工程变更签署流程制度；建立工程变更限额审查制度；材料、设备认质认价制度；甲供材料，建立采购管理制度；加强工程计量管理；充分市场调研、市场询价；严格按合同办事。,4房地产开发各阶段控制要点,二谈现场签证,目前房地产工程合同普遍存在的问题：A、工程范围划分不清楚、不具体，为施工单位提供变更索赔机会，导致工程签证难以控制。B、工程清单说明不够详细，容易引起签证。C、付款条件与形象进度或节点工期或完成工程量的关系描述的不清不楚，为施工单位提供了索赔的空间。D、甲供材的管理及结算要求没有规范，容易引起索赔风险。,76,如何进行有效的签证管理要点,现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。,77,4房地产开发各阶段控制要点,如何进行有效的签证管理要点,凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写设计变更审批表并编制预算，经设计、监理单位和甲方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。,78,4房地产开发各阶段控制要点,三谈选材用料,第一步：营销策划部门提出项目的竞争对手楼盘或楼盘所在地同档次楼盘。分析客户敏感点（如电梯、大堂等公共部位）选材用料档次。第二步：采购招标部门与营销策划、研发设计部门一起，制订项目选材用料标准。第三步：根据项目选材用料标准，确定项目各分部分项的技术标准。第四步：按各分部分项技术标准，组织招标，确定各部品质量档次。,79,80,工程索赔的概念工程索赔通常是指在工程履行过程中，合同当事人一方非自身因素或对方不履行或未能正确履行合同而受到经济损失或权利损害时，通过一定的合法程序向对方提出经济或时间补偿的要求。索赔包括工期索赔和费用索赔。,4房地产开发各阶段控制要点,81,1）具有瞻前意识，预防索赔事件的发生。2）完善合同内容及合同管理。3）业主或监理工程师谨慎原则。4）反索赔。,4房地产开发各阶段控制要点,工程索赔的控制,82,（5）竣工结算阶段工程成本控制,竣工结算是业主及承包商两个主体最终成交的交易价格。工程价款结算控制采取什么方式支付价款？款项如何计算？支付节奏预付备料款扣回比例如何控制？,4房地产开发各阶段控制要点,83,核对合同条款。检查隐蔽验收记录。落实设计变更签证。核实现场签证、定额（或单位估价表）、取费标准。按图纸核实工程量。按合同约定核实单价。,4房地产开发各阶段控制要点,竣工结算阶段工程成本控制要点：,84,（1）预付备料款结算根据建设工程价款结算暂行办法规定，包工包料工程的预付款按合同约定拨付，原则上预付比例不低于合同金额的10%，不高于合同金额的30%。对重大工程项目，按年度工程计划逐年预付。,4房地产开发各阶段控制要点,85,（2）工程进度款