第一章-信息系统工程项目管理.ppt

第1章信息系统项目管理,项目管理概述信息系统工程项目沟通管理信息系统工程项目风险与评估管理信息系统工程团队的建设项目管理工具,一、项目管理概述1、项目项目（Project）是为实现目标而开展的任务的集合，是一系列活动有机组合而形成的一个完整过程。项目具有明确的目标；跨组织；项目是独特的活动：独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。项目具有临时性。,1.1信息系统项目管理概述,一、项目管理概述2、项目管理项目管理(ProjectManagement,PM)是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性专门机构的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。,1.1信息系统项目管理概述,一、项目管理概述2、项目管理具体有如下特征：需要通过一个专门的组织实施。规划资源。从时间、成本、质量、客户关系等方面满足项目目标。,1.1信息系统项目管理概述,课程论文（1）：数据表明，很多信息系统项目是失败的，查找资料分析研究如下的问题：1、信息系统项目成功的关键因素是什么？2、导致信息系统项目失败表现在哪些方面，失败的原因是什么？结合2-3个实例来说明你的观点。推荐文献：人月神话,1.1信息系统项目管理概述,项目管理技术可以使管理人员事先测出可能发生的问题，在问题未发生之前就可以控制并及时调整，使管理工作成为主动的，而不是被动的。项目管理的知识体系包括九个方面的内容。其中，时间、成本、质量是项目管理的3个核心要素。,1.2信息系统项目管理知识体系,项目管理理论的九大知识领域,一、范围管理。项目范围是指为了达到项目目标，所必须完成的工作。即划分哪些是项目应该做的，哪些是不应该包括在项目之内的。,1.2信息系统项目管理知识体系,二、时间管理。包括项目按时完成的各项过程，其作用是保证在规定时间内完成项目。具体内容包括：（1）活动定义；（2）活动排序；（3）活动工期计算。（4）进度安排；（5）进度控制。,1.2信息系统项目管理知识体系,三、成本管理。包括设计费用规划、估算、预算、控制的过程，以便保证在规定预算内完成项目。项目成本管理的过程包括：资源计划确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量。成本估计估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。成本预算将估算的成本分配到各项目活动上，用以费用基准，监控项目进度。成本控制影响造成费用偏差的因素，控制项目预算的变更。,1.2信息系统项目管理知识体系,四、质量管理。质量是指依靠特定的或暗指的能力满足特定需要的产品或服务的全部功能和特征。质量的概念是相对的。质量管理是一项复杂的系统工程，包括保证项目满足原先规定的各项要求所需实施组织的活动，并通过质量规划、质量保证、质量控制、质量持续改进等方针、程序和过程来实施质量体系。典型的质量控制方法是PDCA（Plan-Do-Check-Action）即计划-做-检查-采取措施四步骤的循环迭代的过程，是一个不断提高产品性能的过程。,1.2信息系统项目管理知识体系,四、质量管理。包括保证项目为满足规定的各项要求所需的各项实施组织活动，并通过质量规划、质量保证、质量控制、质量持续改进等制定方针、程序和过程来实施质量体系。项目质量管理过程包括：（1）质量规划判断哪些质量标准与本项目有关，并决定应如何达到这些质量标准。（2）实施质量保证开展规划确定的系统的质量活动，确保项目实施满足要求所需要的所有过程。（3）实施质量控制监控项目的具体结果，判断它们是否符合相关质量标准，并给出消除偏差的方法。,1.2信息系统项目管理知识体系,CMM与CMMI能力成熟度模型（capabilitymaturitymodel，CMM）和软件能力成熟度集成模型（capabilitymaturitymodelintegrationforsoftware，CMMI）是由美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所推出的评估软件能力与成熟度的一套标准。该标准基于众多软件专家的实践经验，侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估，是国际上流行的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准。,1.2信息系统项目管理知识体系,图能力成熟度模型,CMM分为5个成熟度等级：初始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级。初始级（initial）：也称为混沌级。在初始级，企业一般不具备稳定的软件开发与维护环境。项目成功与否在很大程度上取决于是否有杰出的项目经理和经验丰富的开发团队。此时，项目经常超出预算和不能按期完成，组织的软件过程能力不可预测。,1.2信息系统项目管理知识体系,可重复级(repeatable):在可重复级，组织建立了管理软件项目的方针以及为贯彻执行这些方针的措施。组织基于在类似项目上的经验对新项目进行策划和管理。组织的软件过程能力可描述为有纪律的，并且项目过程处于项目管理系统的有效控制之下。,1.2信息系统项目管理知识体系,已定义级（defined）：在已定义级，组织形成了管理软件开发和维护活动的组织标准软件过程，包括软件工程过程和软件管理过程。项目依据标准定义自己的软件过程进行管理和控制。组织的软件过程能力可描述为标准的和一致的，过程是稳定的和可重复的并且高度可视。,1.2信息系统项目管理知识体系,已管理级（managed）：在已管理级，组织对软件产品和过程都设置定量的质量目标。项目通过把过程性能的变化限制在可接受的范围内，实现对产品和过程的控制。组织的软件过程能力可描述为可预测的，软件产品具有可预测的高质量。,1.2信息系统项目管理知识体系,优化级（optimizing）：在优化级，组织通过预防缺陷、技术创新和更改过程等多种方式，不断提高项目的过程性能以持续改善组织软件过程能力。组织的软件过程能力可描述为持续改善的。,1.2信息系统项目管理知识体系,五、采购管理。是从外部获得货物、土建工程和服务的采办过程。是贯穿于项目生命周期的全过程。采购管理过程包括：（1）采购规划确定采购何物及何时、如何完成采购。（2）发包规划记录产品、服务或成果要求，并确定潜在卖方。（3）询价（4）选择卖方（5）合同管理（6）合同收尾,1.2信息系统项目管理知识体系,六、项目人力资源管理。包括项目团队组建和管理的各个过程，其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。项目人力资源管理过程包括：（1）人力资源规划识别、记录和分配项目角色、职责和关系。（2）项目团队组建（3）团队建设提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。,1.2信息系统项目管理知识体系,七、沟通管理。项目需要有效的沟通，以确保在适当的时间以低代价的方式使正确的信息被合适的人获得。项目沟通管理过程包括：（1）沟通规划确定利害关系者对信息与沟通的需求。（2）信息发布（3）绩效报告。搜集与传播项目的绩效信息，包括状况报告、绩效量度及预测。（4）利害关系者管理。,1.2信息系统项目管理知识体系,Brooks法则向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后。FredrickBrooks在其名著“theMythicalMan-Month”中指出：一个成功的项目组应该更多的像一个外科手术队伍一样发挥作用，组内的每一个成员完成对整体重要的某一项专门任务。而且随着项目的进展，项目组成员的构成、人员数量也在不断发生变化。当项目进度落后时，增加人力就像使用汽油灭火一样，只会使事情更糟。,Brooks法则,想一想为什么向项目中增加人手，反而不会加快项目进度？交流问题交流、沟通（communication）已成为影响工程质量、进度、成本等问题的一个核心要素。由于交流不畅导致的项目失败比比皆是。,Brooks法则,小故事圣经中巴贝尔（Babel）通天塔的悲剧洪水大劫后，挪亚家族繁衍起来，他们成群往东迁移到示拿（Shinar），发现一片广阔的原野，就定居在那里，逐渐发展成一个人口众多的城邦。那时人们发明了用泥烧砖建造房屋，他们准备在原野上建座大塔，以免洪水的危害。他们有一个庞大的计划，塔大到足以使全城的人都能住下，塔高要通天。不久，塔节节升高，直入云霄。不料这件事惊动了上帝耶和华，他降临现场观看世人建筑的塔。他想，人们如今建城造塔，往后做起别的事来就没有不成功的了。上帝因他们狂妄,责罚他们各操不同的语言,彼此不相了解,结果该塔无法完成。由于信息不通而失去了统一的指挥，致使停工待料，工程无法进展，人心随之涣散，人流散到四面八方，造的塔也就半途而废了。以后人们称这座塔为巴贝尔（Babel）通天塔。,Brooks法则,小故事圣经中巴贝尔（Babel）通天塔的悲剧FrederickP.BrooksJr.博士在其名著人月神话中指出：巴贝尔塔可能是第一个工程上的失败，但它不是最后一个。交流和交流的结果组织，是成功的关键。,Brooks法则,八、项目风险管理1、定义风险是由于从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的经济或财务损失，自然破坏或损伤的可能性。风险具有客观性、随机性（不确定性）、不利性、可变性、相对性、风险和利益的对称性（共存性）等特点。,1.2信息系统项目管理知识体系,八、项目风险管理2、风险的类型。按原因：商业风险、技术风险、管理风险等。商业风险主要包括：市场风险即开发的产品市场上不需要；开发的产品不再符合整个公司的战略；缺乏销售渠道；没有得到预算保证；重要人员变动等。管理风险，主要包括：项目缺乏人员、进度、预算的管理，对资源、配置等缺乏计划与控制，造成项目质量处于混沌水平。技术风险，主要是指产品分析与设计、实施与维护等方面的问题，以及技术不确定、陈旧、相对环境过于“先进”等因素。,1.2信息系统项目管理知识体系,3、项目风险管理。指识别、分析并对项目风险做出积极反应的系统过程。其目的是降低项目风险、减少风险损失。项目风险管理过程包括：（1）风险管理规划（2）风险识别（3）定性风险分析（4）定量风险分析（5）风险应对规划（6）风险监控,1.2信息系统项目管理知识体系,九、项目综合管理。包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折中，最大限度地满足项目相关人员的利益要求和期望。项目综合管理过程包括：（1）项目计划制定（2）项目计划执行（3）总体变更控制,1.2信息系统项目管理知识体系,包括项目团队组建和管理的各个过程，其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。,1.3信息系统项目人力资源管理,人们已经认识到：与信息系统开发有关的各方面人员组成的团队对于信息系统的成功与否起到了至关重要的作用。“冻胶（jell）团队”是一群紧密结合在一起的人，其整体大于部分的总和。如何使一个团队成为一个“冻胶（jell）团队”，这是项目经理的主要任务。,1.3.1信息系统项目队伍的组成,1.了解信息系统项目小组的构成2.了解CIO在企业信息系统建设中的职责及其知识体系3.了解用户在信息系统建设中的作用,权利和义务4.描述系统分析师什么是系统分析师解释系统分析师的类型系统分析师在哪工作？系统分析师必须掌握的技能和知识,1.3信息系统项目人力资源管理,信息系统项目组的组成,1.3.1信息系统项目队伍的组成,1.3.1信息系统项目队伍的组成,CIO产生的背景:1984年,美国总统直接领导的一个委员会收到了一份关于信息差距的调查报告,该报告指出:“政府拥有太多的错误信息,太少的正确信息”调查者声称发现了一种“结构真空”,即政府中无人去协调、管理信息的选择和流通。该委员会提出的解决办法是,在政府的每一级机构中设立一名主管信息资源的高级官员,从比较高的层次上全面负责本部门信息资源的管理、开发与利用,直接参与最高决策管理。这位主管信息资源的高级官员即首席信息官(ChiefInformationOfficer，CIO),CIO出现之后,有效地改善和加强了政府部门的信息资源管理,其成功经验促使一些大型公司将这一新的职位引入到本企业的信息资源管理中,企业CIO由此应运而生。,1.3.2CIO,首席信息官（ChiefInformationOfficer，CIO）是企业信息资源和信息系统的最高领导者。美国CIO杂志的创建标志着其CIO制度的正式成熟。它对CIO的定义是：CIO是负责一个公司信息技术和信息系统所有领域的高级官员。他们通过指导对信息技术的利用来支持公司的目标。他们具备技术和业务过程两方面的知识,具有多功能的概念,常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。,1.3.2CIO,CIO的职责(GartnerGroup)根据GartnerGroup的定义，CIO是一个机构关键的管理岗位，负责制定信息化政策，保证IT和业务发展战略的默契配合。总的说来，CIO的主要职责包括以下十个方面：,1.3.2CIO,（1）参与制定组织发展战略，领导组织信息战略的制定。（2）确立信息处理和利用及其所需设备方面的政策、标准和程序，制定组织信息制度和信息政策。（3）培育良好的信息文化。（4）提升组织和员工的信息素质、信息能力。（5）为高层管理者提供决策所需的信息支持和信息能力支持。,1.3.2CIO,（6）进行信息化项目规划，领导重要信息化项目的实施。（7）监控所有信息化项目的实施，监控现有信息系统的运行。（8）领导组织内所有信息部门为操作部门和业务功能提供咨询或服务。（9）与业务部门一道，考虑如何使信息和知识为产品或服务增值。（10）将自己的经验和教训等知识贡献给行业协会和社会。,1.3.2CIO,概括来说，CIO的职责包括：（1）制定企业信息化战略规划；（2）指导、监控、企业信息系统的建设、实施、运行和维护；（3）提高企业员工的信息化素养，培育企业信息文化。,1.3.2CIO,CIO应具备的素养和能力:(1)良好的沟通、协调能力。作为企业信息系统的规划者，CIO要善于协调企业内部各层次、各部门、各环节的关系以及企业与其协作伙伴的关系。善于对话和沟通，能够适应企业的文化和传统，使信息技术与管理体制相得益彰。(2)很强的职业技能和学习能力。具有广博的多学科和交叉领域的职业技能，才能运用信息科学的理论基础为各种层次的管理者和用户服务。另外IT领域日新月异，还需有非常强的学习能力。,1.3.2CIO,(3)全球化的视野和敢于创新的胆识。CIO应具备全球化的战略视野，具备为企业经营管理与竞争战略发展的需要推荐与开发新技术的能力，对信息技术的发展动向及其对企业的影响有敏锐的洞察力，富有远见和技术创新精神。(4)丰富的管理经验。CIO必须对本行业的发展背景有全面的了解，对企业管理的目标有明确的认识，对经营决策和竞争环境的基本情况有充分的掌握，并且有丰富的管理实践经验。,1.3.2CIO,(5)精明的商业经营头脑。CIO的工作必须以提高企业的效益和竞争力为目标，应了解信息技术何时何地何种情况下在哪些方面能为达成这一目标起到关键作用。(6)应变能力。面对日新月异的信息技术和急剧变化的竞争环境，CIO要有较强的应变能力，能承担来自技术和环境变化的压力，具有敢于迎接各种困难和挑战的勇气。,1.3.2CIO,CIO的知识体系如图所示。,“一把手原则”是指信息系统开发工作在企业主管领导的支持和协调下，组织业务人员与技术人员合作共同完成。信息系统开发的成功和失败，主要取决于管理者对本企业信息系统的需求程度和企业各业务活动的理解.如果信息系统需求仅仅来自各个业务部门，这样的需求缺乏足够的权威去实施.各部门不可能对企业整个业务活动有充分的理解。,1.3.2CIO与“一把手工程”,我国CIO现状20世纪90年代,CIO开始出现在我国的一些企业当中。但调查分析，国内CIO的状况令人堪忧。(1)随着信息技术的广泛采用,信息化建设工作的不断推进,CIO的地位和作用在我国越来越受到政府的重视,企业的重视程度也进一步提高。调查显示：设立CIO的企业比例逐年提高，CIO的工作成果正逐渐受到上司的肯定，这也是其地位上升的一个重要原因。,1.3.2CIO与“一把手工程”,(2)我国的信息化程度依然很低,企业一把手不够重视,CIO的角色尚未普及。由于企业高层领导的信息意识较弱,不能认识到CIO对现今企业信息化的重要作用,缺乏与CIO的日常交流与配合,不能全面有力地支持他们工作,有时甚至是不予支持。而下面的各层领导也对CIO的工作消极对待或暗中抵制,因为先进的计算机信息系统的应用能提高业务操作过程中的规范性和透明度,所以下层领导出于这样那样的考虑,总是找出各种各样的借口来抵制系统的使用,阻挠CIO顺利地开展工作。于是便出现了“人人支持却寸步难行”的尴尬局面。,1.3.2CIO与“一把手工程”,(3)我国的CIO只能算是准CIO,大多有职无权或少权。,1.3.2CIO与“一把手工程”,(4)许多CIO的级别仍然很低,常被视为高级技术员,未能参与高层决策。“CXO的论资排辈,可以参考军衔制,关键看中间的那个字母,竖代表杠,横代表星。CEO(ChiefExecutiveOfficer)，首席执行官，走一杠三星,因而稳坐头把交椅;CFO（ChiefFinanceOfficer），首席财务官，为一杠二星,名列第二;CTO(首席技术官)是一杠一星,比上不足、比下有余;CIO是一杠无星,屈后第四”在中国CIO生存状况调查中看到,目前我国CIO工作量最大的还是维持本单位的IT系统正常运转(占指标权重的66%)。而在企业进行战略决策时,42%的受访者表示,公司的决策层只是偶尔会询问他们的意见;13%的受访者表示,公司的管理决策层不会征求他们的意见;而能够真正参与到公司战略决策中去的CIO还不到受访者的一半!这显然与CIO应有的职能不符。从而使得CIO无法发挥其应起的作用,对企业的发展没有实质的帮助。,1.3.2CIO与“一把手工程”,(5)复合型人才匮乏。通常的技术人员往往缺乏管理整个企业的能力,不适合做CIO;而有些高层领导虽然能够掌控企业的全局工作,但若对IT领域不熟悉,或是缺乏相应的兴趣和热情,也不适合做CIO。只有同时具备几方面能力的复合型管理人员才是做CIO的最佳人选,而我国目前正缺少这种人才。2002年调查显示,企业IT人员只占员工总数的0.172%,即一百名员工中的IT人员还不到一人,而其中既懂IT又懂业务流程和企业管理的复合骨干人才则是更加珍稀。,1.3.2CIO与“一把手工程”,【前导案例】用户与系统分析师之间的对话下面是用户（经理）与系统分析师之间的对话，从中你能发现什么问题吗？经理：“我们要建立一套完整的商业管理软件系统，包括商品的进、销、调、存管理，是总部-门店的连锁经营模式。通过通信手段门店自动订货，供应商自动结算，卖场通过扫条码实现销售，管理人员能够随时查询门店商品销售和库存情况。另外，我们也得为政府部门提供关于商品营运的报告。”,1.3.3信息系统用户,系统分析师：“我已经明白这个项目的大体结构框架，这非常重要，但在制定计划之前，我们必须收集一些需求。”经理觉得奇怪：“我不是刚告诉你我的需求了吗？”系统分析师：“实际上，您只说明了整个项目的概念和目标。这些高层次的业务需求不足以提供开发的内容和时间。我需要与实际将要使用系统的业务人员进行讨论，然后才能真正明白达到业务目标所需功能和用户要求，了解清楚后，才可以发现哪些是现有组件即可实现的，哪些是需要开发的，这样可节省很多时间。”,1.3.3信息系统用户,经理：“业务人员都在招商。他们非常忙，没有时间与你们详细讨论各种细节。你能不能说明一下你们现有的系统？”系统分析师尽量解释从用户处收集需求的合理性：“如果我们只是凭空猜想用户的要求，结果不会令人满意。我们只是软件开发人员，而不是采购专家、营运专家或是财务专家，我们并不真正明白您这个企业内部运营需要做些什么。我曾经尝试过，未真正明白这些问题就开始编码，结果没有人对产品满意。”经理坚持道：“行了，行了，我们没有那么多的时间。让我来告诉您我们的需求。实际上我也很忙。请马上开始开发，并随时将你们的进展情况告诉我。”,1.3.3信息系统用户,系统用户(systemuser)是直接使用并受益于信息系统的人员，他负责采集、校验、录入、响应以及存贮数据和信息。用户在系统开发过程中扮演着重要的角色，他既是信息系统需求的提出者，又是信息系统开发的参与者。,1.3.3信息系统用户,一、谁是用户？信息系统用户（User）通常是指使用信息系统或者受到信息系统影响的人如收集、验证、录入、响应、存储、交换数据和信息。常用的同义词是客户。用户的类型包括：内部用户。包括企业的业务人员和服务人员；技术人员和专业人员；主管、中层经理和高层经理。不同层次的内部用户关注的焦点不同，例如，业务人员和服务人员通常关注事务处理速度和正确性；技术人员和专业人员通常关注数据分析能力和为解决问题产生及时信息；主管和中高层经理通常关注信息获取能力。外部用户。包括顾客、供应商、合作伙伴、雇员；远程和移动用户。,1.3.3信息系统用户,二、用户的积极参与是信息系统项目成功的关键因素表1StandishGroup判断项目成功的打分表,1.3.3信息系统用户,三、用户的权利和义务1.给系统分析师讲解您的业务。系统分析师要依靠用户讲解业务概念及术语，但用户不能指望系统分析师会成为该领域的专家，而只能让他们明白您的问题和目标；不要期望系统分析师能把握用户业务的细微潜在之处。2.抽出时间清楚地说明并完善需求。用户很忙，但无论如何用户有必要抽出时间参与“头脑风暴会议”的讨论，接受采访或其他获取需求的活动。3.准确而详细地说明需求。编写一份清晰、准确的需求文档是很困难的。系统开发过程中很容易产生模糊不清的需求，但是必须解决这种模糊性和不准确性，而用户恰恰是为解决这些问题做出决定的最佳人选。如果用户一时不能准确表达，通常可使用原型技术，通过原型开发，用户可以同开发人员一起反复修改，不断完善需求定义。,1.3.3信息系统用户,4.及时做出决定。系统分析师会要求用户做出一些选择和决定。用户必须积极对待并尽快做处理和决定，因为开发人员通常只有等用户做出决定才能行动，导致延误项目进展。5.尊重开发人员的需求可行性及成本评估。所有的信息系统功能都有其成本。用户所希望的某些产品特性可能在技术上行不通，或者实现它要付出极高的代价。开发人员会对此做出负面的评价，用户应该尊重他们的意见。6.划分需求的优先级。绝大多数项目没有足够的时间或资源实现功能性的每个细节。决定哪些特性是必要的，哪些是重要的，是需求开发的主要部分，这只能由用户负责设定需求优先级；开发人员将为您确定优先级提供有关每个需求的花费和风险的信息。在时间和资源限制下，关于所需特性能否完成或完成多少应尊重开发人员的意见。业务决策有时不得不依据优先级来缩小项目范围或延长工期，或增加资源，或在质量上寻找折衷。,1.3.3信息系统用户,7.评审需求文档和原型。用户评审需求文档，是给系统分析师带来反馈信息的一个机会。如果用户认为编写的“需求分析报告”不够准确，就有必要尽早告知系统分析师并为改进提供建议。更好的办法是先为产品开发一个原型。这样用户就能提供更有价值的反馈信息给开发人员，使他们更好地理解需求。8.需求变更要立即联系。不断的需求变更，会给在预定计划内完成的质量产品带来严重的不利影响。变更是不可避免的，但在开发周期中，变更越在晚期出现，其影响越大；变更不仅会导致代价极高的返工，而且工期将被延误，特别是在大体结构已完成后又需要增加新特性时。所以，一旦用户发现需要变更需求时，请立即通知系统分析师。,1.3.3信息系统用户,9.遵照开发小组处理需求变更的过程。为将变更带来的负面影响减少到最低限度，所有参与者必须遵照项目变更控制过程。这要求不放弃所有提出的变更，对每项要求的变更进行分析、综合考虑，最后做出合适的决策，以确定应将哪些变更引入项目中。10.尊重开发人员采用的需求分析过程。软件开发中最具挑战性的莫过于收集需求并确定其正确性，系统分析师采