职业经理人管理实战技能培训(ppt 72页).ppt

职业经理人管理实战技能,内容简介,管理人的角色策划组织领导控制成就,第一单元管理人的角色,职业经理人管理实战技能,管理management,领导一个团队完成既定的目标.,定义,管理management,定义“管理”一词，源自法语“manege（意大利语为“maneggio”）,意思是为训练马的顺从和举止而进行的马术练习。,管理任务managementtasks,本课程涉及五种类型的任务，这些任务对一切管理工作（如团体的领导),都是基本的。计划（Planning）任务/策略设计目标的确立组织（Organising）组织时间组织工作做决定领导（Leading）确定方向调整队伍激励和鞭策控制（Controlling）修正错误惩罚评估实现目标（Achieving）全面统筹完成应做的任务,管理人和专家managervspecialist,角色变换：从专家到管理人transition:specialisttomanager,黄金规则新任命的经理重新协调以前的工作关系（同事、工友、老上司）。不要推诿责任：对新上司要忠诚。面对乐队：你现在是乐队指挥！（这是你的管理任务）向全体员工申明提拔新经理的全部结果。授权不要弃权。对新经理的角色冲突要敏感。,角色冲突（练习）roleconflict(exercise),花几分钟时间完成表中的角色。这些角色经常处于相互冲突中，你如何把冲突减少到最低程度？,第二单元策划,策划原理principlesofplanning,EDSODA一切优秀的战略计划或切实可行的方案都回答了如下六个EDSODA问题：Experience？（经验?）Direction？（方向?）Situationnow？（目前的形势?）Outcomedesired？（设想的结果?）Deadline？（截止时间?）Actionsteps?（行动步骤?）,超级油轮综合症theSupertankersyndrome,一艘螺旋桨装在船尾、时速达16海里的50万吨级超级油轮，需要花费44分钟的时间，滑行7海里的路程才能停下来！你的企业就像一艘超级油轮。要停下来或改变方向，需要时间和对策。在确定你的期待结果和完成期限之前，首先要问：“我们从哪里来，此刻要往哪里去？”(传统、文化、管理方式等）,检查清单checklist,Experience（经验？）Direction？（方向？）Situationnow？（目前的形势？）Outcomedesired？（设想的结果？）0Deadline？（截止时间？）Actionsteps?（行动步骤？）,我们从哪里来？（如果继续前行）我们往哪里去？我们现在哪里？我们想达到什么样的结果？截至何时我们想达到目标？我们如何完成目标？,传统？文化/管理方式？拒绝改变？,明确地？迹象/证据？,任务？对目标、使命、伦理标准或政策的说明。目标？与期望的行为的重大差距,明确地？,策略？（选择/取舍）次目标？所需对策？,应用applications,EDSODA是战略计划和操作方案逐步实施的理想的方法。它为系统说明任务和目标提供切实有效的一览表，并能用作整体构想的框架。,计划链条theplanningcasoade,组织的任务,个体目标个体目标个体目标,策略策略策略,单元目标单元目标单元目标,任务mission,对组织的目的全部任务道德标准使命政策进行主动而模糊的陈述。,策略strategies,对如何完成任务的自觉选择（如：工作取舍、侧重范围、方法的决定、对策和方向、行为要求和约束等）。,目标objectives,在目前成绩和既定期限结束时的预期成绩之间的点可以衡量的明显的差异。,如何确定合理的目标howtosetagoodobjective,必须满足条标准,必须有个组成部分,必要性陈述预期结果中的重大差异现实性在主观上是否可以达到（上司/执行者）一致性上司和执行者是否已经达成一致,结果完成目标了？最后期限具体到什么时候为止？限制如果没有？假设？（目标必须实现的限制和目标无效的理由）,行动步骤=次目标,目标objectives,明显的挑战要检查一个目标是否已经被确切地说明，经常需要发问：什么是明显的挑战？,“你把什么看作自己成功的标志？”事实上，对这个问题的回答即是目标！,目标objectives,为什么要设立目标？,第三单元组织,组织时间organisingtime,时间计划的原理确定并记下你的主要目标选择恰当的时间计划手段搞明白最有效的节少时间的手段组织起来！,组织时间oranisingtime,1、确定并记下主要目标为了确定你的主要目标，首先进行EDSODA的自我训练！我从哪里来？Experience（经验？）（如继续前行）我将往何处去？Direction？（方向？）我们现在哪里？Situationnow？（目前的形势？）我们想达到什么样的目标？Outcomedesired？（期待的结果？）我想何时达到目标？Deadline？（最后期限）我怎样达到目标？Actionsteps?（行动步骤？）,组织时间oranisingtime,1、确定并记下主要目标,你的EDSODA训练的结果是使你能够建立你自己的目标漏斗，它继而使你“专注于”你的日常行动。,组织时间oranisingtime,2、时间计划手段袖珍本计划备忘记事本时间经理时间分类办公日志（每页一天或一周）台历（一页一天直到最后一页）墙上计划（挂历）（全年的一览表）,组织时间oranisingtime,2、时间计划手段待办任务清单（包括在计划内或独立于计划外）个人电脑（带时间计划软件的）手持备忘一览表（个人信息+电话号码）张贴便条（带或者不带挂历）,组织时间oranisingtime,3、节省时间的手段（训练）为了认定最为节省时间的办法（时间救星），你必须首先认清你的时间盗贼。根据你自己的实际情况排列如下顺序：电话太多上司优柔寡断要读的东西太多文案工作太多干扰太多同事能力差设备不足人手太少会议太多无法说“不”！,组织时间oranisingtime,3、节省时间的手段（在办公室）按重要程度选择行动项目：A=马上做B=一会儿做C=以后做像牙科医生那样对待每次预约（推迟意味着溜掉）避开干扰，独享“安静的一小时”不再第二次摸同一片纸！试试看准管用！把预约集中起来，规定时间限制经常从别人那里收集确切信息限制会议时间并严格遵守,组织时间oranisingtime,3、节省时间的手段（办公室外）一直把时间计划带在身边积极利用时间空隙（延误的班机、等待）（在公共汽车上、火车上或飞机里）阅读每周要闻，而非每日新闻每隔一天看一次电视新闻早起30分钟集中几小时或几天时间搞业余爱好一旦有疑惑马上去做！,组织时间oranisingtime,3、节省时间的手段（记忆技巧）节省时间的一条途径就是提高你的记忆力！下面列举的是罗马人用来记住一系列（要做、要说、要买的）东西的技巧。地点记忆法,组织时间oranisingtime,3、节省时间的手段（记忆技巧）这里是另一个记忆技巧，可记住那些你在外出漫步、洗澡，或者半夜里想起来的重要事情。玩偶匣,组织时间oranisingtime,4、组织起来!正如有人所说：“今天是你余生中的第一天”，所以现在组织起来并不太晚即使你以前的确已经这样做过一些事情！,组织工作organisingwork,职业管理人组织他她单位的工作，通过：工作描述哪些任务可通过哪些功能(部门)完成？工作详细说明完成一项工作都需要什么类型的人？工作安排每个人应被赋予什么责任、如何评价他的工作？,组织工作organisingwork,工作描述对每一项职能的最新描述有助于避免工作的重复和交迭至少应包含以下几个方面：责任说明对每一个工作岗位列出职责一览表职务范围岗位职权的“大小”（如：销售？预算？下属部门？机构？）工作结构工作岗位在组织中的定位（组织图表）部门关系岗位所需要的内外部联系名单以及联系频率,组织工作organisingwork,工作详细说明依据如下十个衡量标准对于每个岗位工作的详细说明，描述了圆满完成一项工作所需要的某种类型的人。,个人1、仪表，健康、年龄？教育2、正规的：几年/类型？3、职业培训？经验4、所需类型数量?个性5、工作所需要的类型？技巧6、“人际”技巧？8、口头表达写作?7、知识技能?9、数学计算？薪水10、薪水的上下限？,组织工作organisingwork,工作计划工作计划应该包括以下四项基本的行为要素。任务这个人为什么在这里？责任每个领域对应一个短语，各行其职。标准何时每一个责任领域的成绩是令人满意的权限在各自的责任领域，每个人的活动空间有多大？（支出？人员？对策？等等）,做决定makingdecisions,IABEAD法Identify认定真正的问题Analyse分析问题的可能的原因并依据最有可能的原因做出决定Brainstorm突发奇想解决这个问题的所有可行的方法Evaluate评估可供选择的方案并做出最合理的决定。Anticipate预测可能发生的错误Do执行你的决定,第四单元领导,领导人leadership,下面列举的40个形容词是从最近五年来课程学员回答有关“描述你所知道的最好的领导”的问卷时写下的几百个词中挑选出来的：有勇气的坚忍不拔的坚定的进取的聪明的盛气凌人的勤勉的野心勃勃的宽大的独裁的信任人的热情的称职的魅力超凡的有创造性的有威慑力的公正的善交际的胆大的善分析的不留情的通达的支持的傲慢自大的友好的会激励人的书卷气的忠实的精悍的肆无忌惮的协商的有距离感的果断的诚实的精明的有决心的敏感的关心人的有冲劲的洞察敏锐的有些你会同意，有些你不会，很多是互相矛盾的！,领导人的价值观leadersvalues,诚实正直：在与人打交道和行事策略上要言行一致尊重人的尊严相信大家付出的努力和他们从工作中获取的意义有直接关系热衷于极有说服力地与人交流,领导行为leadershipactivities,确定方向（为下属提供一种前景任务和如何完成任务的策略）调整队伍（使下属对任务有信心并遵从这些策略）激励和鞭策团队成员（赋予他们的努力以意义）,确定方向Settingdirection,领导管理人必须首先为团队确立一个全局性的战略方向，然後着手实施或授权执行实现目标的计划。方向的确定意味着要勾勒出完成目标所要采取的策略，而非战术；而且要传达出当目标实现时一切看上去是什么样子的一种前景。方向的确定包括书面的和口头上的清晰的传达，以及以有力的、吸引人的专业业务的方式简化、说明观点的能力。,确定方向Settingdirection,确定方向的关键在于领导人以清晰、明白、准确的方式就任务进行传达的能力，一种既要说动人心，又要满足团队成员心理的方式，这意味着：公开发布以各种形式（年度报告、墙报、塑料卡片、T恤衫、小装置等）公布任务的要素。描述在全体会议、集会和研讨会上介绍任务及策略。,调整队伍aligningtheteam,向队员陈述工作任务与队员见面与每个团队成员进行面对面询问和聆听，会调整队伍也包括调整自己的领导风格，以适应队员的需要和价值观念。这样，每个人都能明白并感觉到他们为什么应该服从这个任务。,调整队伍aligningtheteam,交流：发送者/接收者模式,障碍可能并确实出现在信息传送的每个阶段,反馈口头的非口头的书面的视觉的,信息口头的非口头的书面的视觉的,理解信息,发送者,接收者,系统阐述信息,障碍,调整队伍aligningtheteam,障碍交流障碍是对领导人发出的信息的歪曲、缺失或添加，可能发生在如下环节：发送者当领导人讲话没有条理、前后矛盾的时候表述领导人的意见、态度、信仰和背景常常影响到信息的编码信息如果领导人对信息类型的选择不恰当；如，用文字描述“螺旋形物体”就很难接收者当团队成员由于某种原因不能或不愿意接受信息的时候理解团队成员的态度、信仰和背景常常影响到对信息的理解反馈如果反馈类型的选择不恰当或不存在,调整队伍aligningtheteam,非口头的交流研究表明当讲话人发送出一个口头信息时，听众对它的理解只有7来自那些话语本身，38来自信息的传达方式(语音、语调、语调的抑扬变化等)，55来自说话者的身体语言(姿势、面部表情、眼神接触等)。,调整队伍aligningtheteam,表达技巧：三个“W”Why（为什么）我要陈述这些内容？把什么看作陈述成功的明证？What（什么）是我的主要内容？怎样简化它们？可以用么类推法？我的方法是什么？Who（谁）会是听众？水平？背景？兴趣？可利用的时间？要做哪些知识准备？,调整队伍aligningtheteam,陈述技巧：结构一旦回答了这三个W的问题，就用“向导”提供的模式来建构你的讲话内容：激活兴趣永远以一个引人注意的“诱饵”式的问题开头概述告诉他们你要讲的东西！信息讲述的内容要给出3至5个干脆、清晰的信息搭桥保证每条信息都和听众的需求/价值观联系起来例证就每个内容举出实际生活中的事例小结概述你已讲过的内容以简明的结束语作结束,调整队伍aligningtheteam,面对面：询问技巧为了使你在与下属交流时，把“障碍”减小到最低程度，获得你做决定时用得着的“高质量的信息”（记住7%），你必须发展自己的询问技巧。这些技巧在会议协商的情景中也是十分重要的。,调整队伍aligningtheteam,面对面：倾听技巧倾听并不意味着闭上嘴巴、竖起耳朵！那是在被动地听！好的听众积极参与信息的交换。积极的倾听是一种技巧，它包括把你听后的感想反馈给讲话人。,调整队伍aligningtheteam,面对面：询问技巧封闭性的问题(只有唯一答案)调查本周下线的有多少次品？某种产品的销售额是多少？诱导名词诱导具体是哪个名词？动词诱导准确地说，如何做（动词）？全面诱导全部？从不？大家都？比较诱导和什么相比？,调整队伍aligningtheteam,面对面：询问技巧开放性的问题（有多种可能的答案）“关于”问题假设性的问题挑战,调整队伍aligningtheteam,领导风格成功的领导人善于使自己的风格适应团队成员如下的任务向导和心理支持的需要：支配任务指导的高需要对支持的低需要教练任务指导的高需要对支持的高需要支持任务指导的低需要对支持的高需要授权任务指导的低需要对支持的低需要,激发与鼓励motivating&inspiring,激励模式,激发与鼓励motivating&inspiring,激发因素测试,1、金钱的确是激发良好行为的惟一方法。2、很多人，在经理提醒他们，如果不能高效地工作并帮助保持真正的竞争性的话他们将失去工作时，会做得最好。3、雇员是否干得好，很大一部分取决于他们的工作环境。4、对于一个有强烈的团队精神的组织的归属感是人们动机中一个决定性的因素。5、对超出一般的成绩给予个别认可，对人们来说，比金钱更重要。6、提供一个竞争性的养老金计划和良好的疾病医疗津贴是激发多数人的好办法。7、多数雇员宁愿独力完成一件富有挑战性的工作，而不愿在一个团体中完成。8、能够参与一项由工作关系而组织起来的社会活动更能够激励人们努力工作。,得分,动机测试,动机测试,9、对大多数人来说，个人对成就的自豪戚，比上司和同事的祝贺更重要。10、一般说来，当雇员知道人们认为他在工作的某些方面比同事更熟练时，他们会做得更好。11、在非正式的工作组织中，(人际)关系的质量很重要，能够激励人努力工作。12、对大多数人来说，工作被高级主管看见并赏识，是主要的激发因素。13、多数雇员会欢迎一个独立工作并可自己（不受监督)做决定的机会。14、现在，多数人愿意努力把工作做好，只是因为他们高兴有一份工作。15、即使人们热爱他们的工作，唯一能激励他们做得更好的方法提供更先进的工具和设备。,得分,激发与鼓励motivating&inspiring,契合有个非常恰当的类比可以说明激励过程：在木匠活中，人字榫是凿得极其灵巧的接合点，它不用胶粘剂就能把两块木头固定在一起。在激励过程中，这种契合描述了老练的管理人寻求双方共同利益目标的方法。换句话说，他们积极地尝试并寻求解决方案和行动计划，以满足他们自己的和团队成员的需要和目标。,小贴士不要试图“鼓励”某个下属，而应首先问自己：“怎样才能把我们的目标契合到一起呢？”,第五单元控制,一、控制和激励control&motivation,控制是重要的管理要素。三个主要的管理控制类型是：修正错误改正团队成员由于缺乏经验、培训不足、不熟练、懒惰等造成的错误惩罚惩罚那些破坏了组织或团队规则的雇员评价对照责任、标准和目标、评价团队成员的工作,修正错误的十个步骤,准备1、调查事实！何时?何事?频率?重要性?2、不要在别人面前训斥某个雇员。选择合适的时间地点。面谈3、谈话时，集中在他们的错误造成的影响上。4、不要谴责或羞辱。听取员工方面对所发生的事情的描述。5、一起寻找错误发生的可能原因。6、指导队员怎样改进并为之提供私人帮助。7、订立一个改进的行动计划，并约定检查日期。跟踪8、检查谈话以後的具体工作。9、表扬进步。讨论接下来有可能发生的错误。10、确立改进的新的最後期限，约定新的检查日期。,训导disciplining,四个“E”Explain（解释）说明当面训导是一种“关注未来”的方式。Establish（确定）目前工作结果和预斯结果之间的存在差距，关注事实。Explore（探究）