第五章质量成本管理.ppt

第五章质量成本管理，质量管理与可靠性，本章的要求，(1)了解质量成本管理的重要性，(2)了解质量成本管理的概念和构成，(3)了解质量成本会计和分析指标，(4)了解现代质量成本的概念，了解质量成本管理的重要性，全球金融危机和国内经济状况的困难，企业经营者据全球企业统计，企业第一次没有做好工作，PONC在制造业的销售额达20-25%，服务业的运营成本达30-40%。也就是说，这种额外的浪费是企业税前利润的3-5倍！也许这就是“零缺陷”揭示的企业成本质量管理的奥秘。质量成本管理的重要性，朱兰说，“次品发生的成本等于金矿”，大幅减少企业次品损失等于开采“矿产金”。在石油和钢铁等原材料价格持续上涨的趋势下，企业的经费也相应增加，要有效地降低企业的总成本，就必须从年成本出发，通过对年成本的控制控制，质量成本是企业的第一大年成本。据美国质量协会透露，企业显性质量成本一般占整体运营成本(不包括原材料成本)的25%以上，隐性质量成本占显性质量成本的3-4倍(成本冰山)。质量成本管理的意义，质量成本的水下冰山，失去的机会，信誉，废品，返工，测试，客户投诉和处理检验库存资金占用成本、客户服务成本可能直接增加，间接导致客户订单减少和企业品牌减分，甚至企业关闭或破产。 企业追求的目标首先是创造利润。利润创造要以高效率、高质量、低成本为基础。质量的好坏直接影响效率和成本。如果没有用客观有效的指标测量和改善当前情况，就可以像不使用指南针或在雾中行走一样，凭经验到达目的地，但在雾中更容易迷失方向。质量成本管理的重要性，质量成本管理以严格、准确、综合的数据记录为基础，通过完善的质量成本管理体系和流程管理实现：(1)最小化总质量成本，优化质量成本的内部结构；(2)从质量控制的质量变化到数量变化，提高员工的兴趣，加快缺陷的改善。降低质量成本可以降低产品总成本，提高企业内部控制。量化产品质量损失、工作质量损失、剩余质量损失，顺利有效地实施质量管理体系，提高企业核心竞争力。质量成本管理概述，1，质量成本的提议，是50年代由皮根宝姆提出的，以及企业质量预防和评价活动成本与产品质量未达标带来的损失一起首次考虑，并构建质量成本报告，作为企业高层管理者理解质量问题对企业经济利益的影响和与中层基层管理者沟通的桥梁，是质量决策的重要依据。朱兰把质量成本比作“矿山金”，所谓的“矿山金”是指“质量可以减轻成本的总”。此后，质量成本分析报告在IBM、GE等大企业中取得了良好的效果。，质量成本管理概览，2，质量成本的含义质量成本是将产品质量保持在规定水平所需的成本，即企业为保证和提高产品质量而进行的质量活动所应支付的成本，以及由于未达到规定质量水平而产生的不良质量所造成的损失成本的总和。质量成本管理概览，3、质量成本的分类ISO分为执行质量成本和外部质量保证成本，质量成本管理概览，预防成本是为防止不合格产品生产而产生的成本；评估成本是确定和评估材料、WIP或成品是否符合规定要求所产生的成本。内部故障费用是在产品出货前未满足规定的质量要求而产生的费用。外部故障成本是因不符合产品出厂后规定的质量要求而产生的各种成本和损失。外部质量保证成本发生在合同环境中，并证明由于用户要求提供客观证据的演示和支付的成本。可以分为质量成本管理概览，按质量成本的存在形式分类，可见质量成本和隐式质量成本。质量成本管理概览，4，质量成本的构成质量成本各子项目的规定不相同，我国各企业也根据惯性、规模、产品类型和会计系统的差异，对质量成本项目的设置有所不同。国家标准GB/t 13339-91 质量成本管理导则建议的质量成本组成部分如下：质量成本管理概览，预防成本：质量教育费质量管理活动费质量改善措施费质量审查费工资和福利基金估价成本测试检验费质量检查部门销售管理费工资和福利基金检查设备维护折扣费，质量成本管理概览，内部损失费用报废损失损失损失损失损失费用维修费减少损失停工时间损失产品质量事故处理费用外部损失费用索赔费用退货损失费用损失折扣损失费用保证费用，质量成本管理概览， 外部质量保证成本质量保证措施成本产品质量验证测试成本评价费，质量成本管理概览，5，合理质量成本水平质量成本杠杆原理质量成本模型质量成本最佳区域划分，质量成本管理概览，质量成本杠杆原理质量成本的各个部分相互影响和约束。预防成本、评估成本、损失成本、预防成本、质量成本管理概述、预防成本增加、评估和损失成本明显减少，总质量成本相应减少。增加鉴定费用可以减少流向顾客的次品。预防成本，评价成本，损失成本，运营质量总成本，质量成本管理概述，20世纪60年代，皮根鲍姆分析，一般企业内部损失成本占总质量成本的70%，识别成本的25%，预防成本的5%。为了减少损失，加强检查，限制总质量成本，减少预防，结果不合格品比率反弹。实施预防后，预防成本增加3-5%，总质量成本降低30%。合理的质量成本水平是实现总质量成本找到质量成本要素项目的合理比率之一。质量成本管理概览，质量成本模型派根堡最佳质量成本模型，曲线a:内部，外部损耗成本曲线b:估价成本曲线c:预防性成本曲线d:总质量成本，即a、b和c的总和，质量成本管理概览，周兰最佳质量成本模型，曲线C1:估价每ppm 66810失败每ppm 6210失败每ppm 233.4失败每ppm 0失败3，4，5，6，7，质量成本管理概览，质量成本区域划分，质量成本管理概览，质量各地区以任务为中心的质量成本改进领域：生产工艺不稳定，预防措施品质成本合理区域：生产作业稳定，必须将品质管理作业的重点转向控制。品质成本最佳的区域：也称为超量区域，表示许多计价检查作业已失去经济意义。重新审查每个评估检查活动的有效性，减少质量标准的过多组成部分，从而降低评估成本。质量成本管理概述、确定质量成本最佳领域的原则是，在规定的时间内，在特定生产技术条件下，再也找不到改善质量、减少内部和外部损失成本的方法时，内部和外部损失成本也达到最佳领域。评估成本在内部和外部损失成本达到最佳区域，检查标准、方法和手段基本良好，找不到降低评估成本的方案时达到最佳区域。大部分质量事故预防工作包括在质量改善措施计划中，质量事故预防工作有所改进，没有包括在计划的预防工作中，通过健全的预算编制程序控制，预防费用达到了最佳地区。质量成本管理概览，合理质量成本的极限不合格为零时，质量成本是无限的。企业在适当的质量水平下，将质量成本生产到最低。也就是说，企业必须接受一个不合格品的比率，如果想将不合格品的比率降低到0，几乎是不可能的，这与无缺陷生产相矛盾。实际上，随着质量的提高，总质量成本趋于降低。为了实现质量成本会计和分析指标、质量成本会计准确的质量成本会计，质量成本会计应包括在正式会计中，企业一般实行二级会计系统：工厂会计和财务部门汇总会计。为此，对质量成本有以下要求：将质量成本主要会计添加至会计科目。对于明确的质量成本支出项，您可以直接将其计入质量成本相应的帐户。对于还不明确的质量成本，先记入产品成本帐户，财务部门可以根据原始凭证区分。为了质量成本会计和分析指标，以及更好的质量成本统计计算，可以根据企业的具体情况设置相应的统计表。内部损失统计估价成本统计外部损失成本统计质量成本汇总统计，质量成本细分结构指标，预防成本率=，预防成本，质量成本，估价成本率=，估价成本，质量成本，失败成本率=，失败成本(内部外部)，质量成本，现代质量成本观，现代质量成本观由于流程运行失败，管理员必须客观地消除无法识别的损失，这些流程或活动称为“隐藏工厂”。大部分公司发现不良质量成本超过30%，将“工厂隐蔽”。公司有两个工厂，一个生产产品，一个生产垃圾肥料。现代质量成本概念，朱兰当时要求高级经理的管理人员想办法找隐藏的工厂，关掉以促进盈利。朱兰一家公司销售额达10亿美元，但损失了30%。现在该公司的净利润为10%，或年利润为1亿美元。高层管理人员需要公司提高业绩，将收益增加一倍。他们每年可以提高到20亿美元的销售额，使净利润翻倍。或者，通过将浪费的比率从30%减少到20%，每年可以获得1亿美元的收益。现代质量成本概念，通过减少浪费节约的每一美元都可以直接占利润额。这个例子经常被管理员主管的提问。但是本质上，这是今天很多企业想利用六西格玛这种质量方式实现的目的。这也是很多企业希望综合质量管理、重建说或其他质量方法的反面的本质目的。很多企业已经知道，通过适当的预防性维修，可以纠正原材料的浪费，通过培训员工，减少停机时间，从而可以多获得30%或40%的产量。对很多企业来说，这种工作好像免费增设了新工厂。现代质量成本观，克劳斯比的质量成本观传统的质量成本观认为质量成本的最好之处。Crosby认为质量水平越高越好。商定的单位成本、损失成本、识别和预防成本、质量水平、现代质量成本观、成本减少原因：与纠正措施相关的成本成本每次工作第一次做得好，从而减少了返工相关的成本。现代质量成本概念，CROSBY的质量成本管理-降低生产成本的有效方法是，根据P.CROSBY的概念，从质量管理的评估工作开始，根据以下四个质量原则计算不合格成本，应用问题解决的五个阶段分析，消除和改进，利用这些不间断的持续循环解决问题，以满足最终用户的要求。CROSBY的质量成本管理，质量管理的发展可以分为5个阶段，从“不确定性”到“确定性”(见右图)，通过“质量管理成熟度表评估”，很容易找到企业的问题。公司质量状况的说明。阶段1，2，3，4，5，1，质量管理成熟度表开发，CROSBY的质量成本管理，阶段1:不确定质量是管理工具，倾向于将质量问题指责为质量部门。质量隐藏在制造或工程部门中。检查很可能不是组织工作的一部分。组织注重评价和分类。问题发生时引起了对立，但没有解决问题。也有很多指责和指责。没有组织的活动，也没有这种活动的知识。我们不明白为什么我们有质量问题。CROSBY的质量成本管理，第二阶段：认识到质量管理可能有价值，但不愿意为时间和金钱组织任命强大的质量领导者。但是，主要焦点仍然在于保持监督和生产销售。还属于其他部门组织，组建团队处理重要问题。组织没有要求长期解决方案。尝试一些激励短程改善方法。质量总要有问题吗？。CROSBY的质量成本管理，第3步：领悟在质量改善活动计划进行期间，学习更多的质量控制方法。成为活动的支持也能帮助你。质量部门主管对最高管理层的所有评价工作。质量负责人在公司的经营中起着重要作用。纠正措施和沟通建立后，组织开始冷静地解决问题，以有序的方式解决问题。组织现在可以通过管理层的决心和质量改善计划的实施来确定和解决问题的位置。CROSBY的质量成本管理，参与第4阶段：智慧，了解质量管理的绝对必要，认识到他们在不断强调质量提高中的个人作用。质量经理是公司的重要负责人，具有有效的地位和重量，可以进行报告和预防活动。问题在形成初期被发现。组织的每个运营职能都公开接受建议和改进。预防零缺陷是我们各运营部门的日常工作之一。CROSBY的质量成本管理，步骤5 :将质量管理视为公司系统和系统的组成部分。质量总监参加了董事会。预防主要关注，质量是思想领袖。除非是最特别的情况，否则可以提前避免问题。质量提高是正常和持续的活动。我们知道为什么我们没有质量问题。，CROSBY的质量成本管理，“从不确定性到确定性是很长的路，但在这条路上做出进取的努力，这才是经理们真正的快乐。”随着时间的推移，90年代引入了质量管理成熟度评价表这一新概念，演变成了质量管理过程成熟度检查表，而不是技术活动。管理员迅速了解质量的改善，让管理员重新审视质量，接受新概念的想法。CROSBY的质量成本管理，第二，工作哲学-四个基本原则CROSBY的四个原则：1。质量是“满足要求”，满足我们