海尔与华为人力资源管理系统分析

，海尔和华为的战略人力资源比较分析(第一组：范晓东、第一组、第一组、谢川丰、穆家康、李林、宋彬、马志远、)，收集和整理了一段时间的数据后，集团成员对材料信息的讨论，我们是海尔集团和华为集团的人力资源，大多数国有企业没有先进的人力资源管理概念。即使有，建立一套比较完整、完善的人力资源管理系统也很复杂，决不能朝夕相处。像海尔和华为这样的大企业应该有比较完整和成熟的人力资源管理系统。但是无论是什么系统，多还是少，都有一定的优点和缺点，所以我们相信海尔这样的大集团也是。当今企业正在努力构建现代企业管理机制，人力资源部仅靠原有的管理方法不能快速有效地分离和分析和总结其中的信息，在此基础上，更难对人力资源的各种工作进行监督和管理。管理者再做决定的时候，如果只能根据现有的报告资料，就会浪费大量的人力和物力。此外，不能同时监视和确保数据的准确性和操作性更加困难。因此，完善、比较成熟的搞笑软件应用系统和高级经营理念在企业中得到满意的实现，并想发挥其作用，是非常困难的。因此，每个企业单位都必须找到适合自己企业单位的管理系统，以实现这些目标并在此基础上提高人力资源管理水平。2，项目背景，1，企业相关介绍，海尔集团成立于1984年，为持续稳定发展，已是国内外享有较高声誉的大型国际化企业集团。产品于1984年从单冰箱发展到包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品系列，出口到世界160多个国家和地区。海尔集团在张敏民设立的名牌战略指导下相继实施了名牌战略、多样化战略、国际化战略，2005年底海尔进入了第四个战略阶段全球品牌战略阶段。经过创业24年的不懈努力，海尔品牌在全球的声望大大提高。2007年海尔品牌价值达到786亿元，自2002年以来海尔品牌价值连续6年位居中国最有价值品牌第一。2005年8月，海尔被英国金融时报评为“中国十大全球品牌”。在2006年由亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强企业”中，海尔集团连续4年位居“中国大陆企业合并领导”排名第一。海尔已跻身世界品牌行列，其影响力随着全球市场的扩大而急速上升。据中国最权威的市场咨询机构李康表示，2007年海尔在中国家电市场上的总份额超过25%，保持了占有率第一。特别是在高端产品领域，海尔市场份额在30%以上，其中海尔仍然在白色家电市场上独占鳌头。智能家居集成、网络家电、数字、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先地位。“创新驱动”Haier group致力于为全球消费者提供解决方案，以满足实现企业和用户之间双赢的需要。海尔集团，海尔集团首席执行官张瑞敏海尔商标，华为集团，华为技术有限公司是一家私营技术公司，拥有总部在中国广东深圳的通信设备生产和销售的员工股份，1988年在中国深圳通信网络解决方案提供商。华为的主要业务范围是交换、传输、无线和数据通信的通信产品，在通信领域为全球客户提供网络设备、服务和解决方案。总统林正正，会长孙雅芳。华为是世界领先的通信解决方案提供商。华为技术有限公司的业务涵盖移动、宽带、IP、光网络、通信增值服务和终端，致力于提供所有IP聚合解决方案，使最终用户可以随时随地通过所有终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通和生活。目前华为的产品和解决方案已应用于全球100多个国家，50个服务全球运营者中有45个，世界上三分之一的人口在使用它。2009年全球销售额1491亿元(约218亿美元)，同比增长19%。营业利润率为14.1%，净利润为183亿韩元，净利润率为12.2%。华为以销售规模为标准，跻身世界第二大设备企业。华为2010年销售1852亿韩元，同比增长24.2%，进一步巩固了其作为世界第二大统一通信设备供应商的地位。如果2011年继续保持20%的增长，华为将超过埃里克森，成为世界最大的综合通信设备企业。华为总经理林正伟的商标，第二，分析企业组织结构的海尔集团，第一，职能结构，第二，职能部门，人事中心，海尔集团全体人员的招聘，评价，任免和培训，海尔大学，集团内部根据公司的实际情况和发展计划制定公司的人力资源计划，制定人力资源年度工作目标和工作计划，制定每月预算和工作计划，制定公司雇佣制度、人事管理系统、劳动工资制度、人事文件管理系统、员工手册、培训大纲等规定，制定实施规则和人力资源工作程序，制定人力资源专业培训计划，实施培训部门，支持评估。公司内外都有潜力，负责收集必要的人才信息，组织招聘工作。培养和发现人才，根据职务聘用申请，分配职务人员，负责任命职务级别的职务人员。负责组织员工绩效考核工作，审核各考核、培训结果。受理员工投诉和员工及公司劳动争议，及时解决。负责人力资源部负责人的业务程序和规则以及实施规则的培训、执行和检查。了解人力资源部业务情况和相关数据、公司人事、劳资信息收集和分析、总经理、首席执行官、首席执行官(CEO)、3。人事中心，4。人事规划和评价系统，(1 .)“国际化企业，国际化的人”海尔人力资源开发目标在张敏源董事长“走国际化道路，创造世界名牌”的理念的指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略及国际化战略，重新认识到，目前在这种环境下，要想成为国际化名牌品牌，每个员工必须首先成为国际化人才。因此，海尔集团的人力资源开发目标必须适应企业国际化战略实施的大目标，为企业培养具有真正国际化质量和国际竞争力的人才。(2 .)“赛马不是马”-海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持概念创新、系统创新；创造公平、公平、公开的氛围，创造充分发挥个人潜能的机制，实现企业的大目标，同时为每个人充分实现自我价值提供发展空间-“落后多少也能搭建多少舞台”。“斜坡区人才开发论”海尔认为，所有人都像斜坡上的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度就越大。员工的惯性是对人才开发的阻力，只有提高自己的素质，克服惯性，向目标不断前进，才能发展自己。否则只能滑下去，掉下去，被清除掉。人才停止下坡的动力是人的素质。在海尔谈素质，人们都同意一滴开发，在严格的经营中强加的概念。为此，Haier执行了“每天、每天、每天完成、每天高”的工作，将问题控制在最小的范围内，在最短的时间内解决，将损失减少到最小。在海尔集团，坡区人才开发理论深入，为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理者到普通职员，珍惜所有的学习机会，自觉地在“上坡”上加“油”。“人是人才，赛马不是上等马”，“伪装马是赛马”等事实上是坡人才发展理论的体现和保证，相互补充。对于海尔领导集团来说，企业缺乏人才，人人都有人才，关键是不能充分发挥每个人拥有的最高品质和潜力。为了最大限度地开发每个人最好的质量和潜力，海尔人“把伪装的马作为赛马”。海尔的人力资源开发以“大家都是人才”、“先造就人才，再重建品牌”的话，率先改变了大部分企业干部的职能。人力资源开发中心不是培养谁，提拔谁，而是研究如何发挥员工潜力的政策。海尔对员工进行了三次职业生涯设计。一个专门负责经营者，另一个专门针对专家，另一个针对工人，另一个有晋升的方向。“赛马”遵循“适者生存”的铁法则。任何人都不能满足于已经有的业绩，只有创业，没有防守；谁防守不进取，谁就会在严酷的竞争中淘汰。另一方面海尔赛马全方位开放，所有位置都可以出战，康康是林带，大家都升职，向社会开放。这里没有身份的贵贱，年龄的大小，资格的长度，只有技术，活力，创造精神，奉献。“相马”把命运交给别人，“赛马”把命运掌握在各自的手中。在才能、比赛、海尔，每个人都开辟了成功的道路。“财委要受到控制，晋升才能成为竞争，到期才能控制在周转路上的管理人员。”海尔的就业制度有市场经济下的“就业不可疑”原则，是对市场经济的反判断。在市场经济中，人的本质关系是利益主导关系，不信任一个干部是基于个人感情或对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。海尔集团根据这个原则制定了“行使支配权，晋升要以竞争和到期交替”。“海豚跳得越深，跳得越高”是海尔有声望的晋升机制。一位干部负责更高水平的部门时，海尔不是让他立即在那个职位上工作，而是先去那个职位的基层锻炼的时期。有些已经到了高位，但缺乏这方面的经验，也要派他去；有任何方面的经验，但综合协调的能力低，也要派他到这个部门锻炼。对这样一个干部来说，压力可能很大，但是干部也锻炼了，培养了综合能力。配额删除配额删除必须在一定的期限和范围内删除几个%。海尔没有“没有功劳，也没有辛苦”的说法。“无功”在一定时间内按一定比例进行定额淘汰。海尔实行“三球转换系统”。这是将企业职员分为试用职员、合格职员、优秀职员，并使三种职员成为动态转换的制度。通过严格的工作绩效评估，在动态竞争中提升、降级、胜利、退役所有员工。将努力工作的人，试用的职员转换为合格的职员和优秀的职员。如果不努力工作，将从优秀员工转换为合格员工或试用员工。变得更加严格是因为每评估后都要按比例确定评估人员的危机感。新的理念建立在人们的心中：今天不努力，明天努力找工作。打碎海尔品牌的人，企业砸了谁的饭碗。，(3 .)“满足挑战，经营自我，挑战自我”海尔人力资源开发的市场机制，海尔集团董事长张敏敏认为，在新经济时代，人类是保证创新的决定性因素，人人都应该成为创新的主体。为此，海尔设计了市场链。1.“外部市场竞争效应内部公开”市场链海尔认为：企业内部有两个市场，内部市场是满足员工需求，提高他们热情的方法，外部市场是满足用户需求的方法。海尔内部，“下车工程是用户”各有自己的市场，也有对自己市场负责的主体。以下课程表示用户、用户或市场。每个员工最重要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。2.立即激励-为了充分发掘和发挥内部员工的积极性，鼓励员工进行技术发明，集团发布了职工发明奖酬办法，并设立了“海尔奖”“海尔希望奖”“合理化建议奖”，根据企业制定的经济和社会利益分别颁发了奖。海尔集团从一开始到现在，通过“以人为本”提高人力素质的教育理念，建立了充分激发员工活力的人才教育机制，最大限度地发挥每个人的活力，充分开发和利用人力资源，使企业保持高速稳定的发展。海尔价值训练海尔训练原则是“学什么，弥补不足，快点，马上看”。以此为前提，首先对价值观的教育，然后是“什么是对，什么是错，什么应该做，什么不该做”，这是每位员工在自己的工作中首先要明确的内容，这就是企业文化的内容。通过海尔的媒体机构海尔人进行大规模宣传和上下注入，除了上级的模范作用外，员工互动教育也很重要。现在，Haier通过员工的“图片和单词”、灯谜、文艺演出、找案例等，解释员工自己的图片、单词、角色、事例，达成理念共识，在员工文化教育领域进行丰富多彩、多样的教育和文化氛围营造。“下级的质量低不是你的责任，不能提高下级的质量是你的责任！”对集团内各级管理人员而言，下级人员培训是其工作范围内的必要项目，因此，作为每个管理人员(即集团总裁)，下级团队领导应建立提高下级人员素质的培训平台，提供培训资源，并按计划对下属进行培训。特别是集团中高委人士必须定期在海尔大学授课或接受海尔大学训练部的安排，如果不讲课，将被开单，同样不能参与职务晋升。每月进行的各级人事动态评价、晋升就是好的表现。部下的晋升，反映了部门首长的工作效果。部门经理也可以相应地晋升、晋升或晋升。相反，部门经理无能。海尔集团将培训活动和激励紧密结合起来，以提高参与各级员工培训的积极性。海尔大学每月对各单位的教育效果进行动态评价，划分等级，将晋升与单位负责人的个别月度评价相结合，引导单位负责人关注培训，重视培训。海尔的实战技能训练技能训练是海尔训练工作的重点。海尔在进行技术培训时，通过案例、现场“即时培训”模式重点进行了。捕获实际工作中随时出现的事例(最佳或最差的行为)，在当天使用课后立即(不再是原来的停止集中教育)现场进行事例分析，以事例中反映的问题或模式为对象统一人员的行为、概念、技术，然后利用现场招牌的形式进行地区内教育学习，在集团内的报纸海尔人上进行公开发表、讨论，形成共识。员工可以通过案例学习问题分析、解决问题的想法和概念，以及员工技能的提高，这些培训方法在组内得到了完美实施。管理人员以日常工作中发生的生动事例分析教育，将教育的管理审查形式变更为教育陈述，利用每月8日定期会议、每天每天每日例行会议、专业定期会议等多种形式进行培训。海尔的个人职业生涯训练海尔集团创业后，根据集团高层、车间一线运营者、集团、各个人的职业生涯设计，开发个人特定的教育项目，构建个人特定的发展空间，提供充分的教育机会，实现培训和诱导资格的组合。在海尔集团开发的第一个战略阶段(1984-1992年)，海尔集团只生产了冰箱，只生产了一两种型号，产量也在一定范围内管理。目标是掌握质